潘琳智

[摘要]沃爾瑪作為全球最大的零售商多次蟬聯(lián)世界500強(qiáng)之首，其成功經(jīng)驗值得所有企業(yè)借鑒。因此，文章對沃爾瑪?shù)牟少徆芾磉M(jìn)行了深入研究，以期能從中挖掘出一些管理技巧，為國內(nèi)同類型企業(yè)借鑒。

[關(guān)鍵詞]連鎖零售超市；采購管理；沃爾瑪

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.41.031

1 引 言

當(dāng)今社會人們的需求越來越多樣，再加上全球化市場競爭日益激烈，導(dǎo)致企業(yè)管理中的采購部分出現(xiàn)了新的管理難題。采購成本是連鎖超市管理成本的重要組成部分，它關(guān)系到連鎖超市的核心競爭力問題。

當(dāng)今的采購管理已從簡單的商品引進(jìn)這一傳統(tǒng)模式逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈模式管理，并顯現(xiàn)了從供應(yīng)鏈到需求鏈管理過渡的雛形。所以，對連鎖超市的采購管理難題進(jìn)行分析研究，來最大限度地降低采購成本，實現(xiàn)連鎖超市效益最大化，具有重要的管理價值和指導(dǎo)意義。

2 連鎖超市采購管理的重要性

從近幾年的超市發(fā)展?fàn)顩r來看，中國的超市發(fā)展主要集中在大型超市，尤其是歐美的大型超市。其中，大賣場這種模式是目前在中國發(fā)展速度最快，規(guī)模（數(shù)量）最大的。它的典型代表是法國的家樂福、美國的沃爾瑪。1962—2002年，全美國的非連鎖獨立零售店及夫妻店的數(shù)量縮減了55%。沃爾瑪公司有8500家門店，分布于全球15個國家。

采購除了有成本問題之外，還關(guān)系到現(xiàn)今連鎖超市能否提升核心競爭力，取得競爭優(yōu)勢。要想在激烈競爭的環(huán)境中生存、發(fā)展，中國的連鎖超市迫切需要全面審視企業(yè)自身的采購流程，并且依據(jù)企業(yè)的整體戰(zhàn)略來循序改善采購體系。

超市最終是要采購人員完成規(guī)定的毛利要求，處理好與供應(yīng)商之間的關(guān)系，做好進(jìn)、銷、存的管理工作，合理控制商品的品項和數(shù)量等，最大限度降低成本，實現(xiàn)連鎖超市效益最大化，在全球一體化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中求存制勝。

3 我國連鎖超市采購的現(xiàn)狀分析

我國連鎖超市業(yè)的發(fā)展已經(jīng)走過早期的盲目發(fā)展?fàn)顟B(tài)，開始朝著規(guī)范化、國際化的方向發(fā)展，競爭日益激烈，傳統(tǒng)超市采購管理工作的弊端逐漸暴露出來。其中包括如何控制采購成本，采購成本怎么降低，怎樣能留住企業(yè)的中、高層管理人員，怎樣在激烈的市場競爭中求生存、謀發(fā)展等，這些問題深深影響著中國連鎖超市的發(fā)展。例如，采購成本太高導(dǎo)致我國企業(yè)頻頻出現(xiàn)規(guī)模難以擴(kuò)大的問題。

4 沃爾瑪?shù)牟少徆芾矸治?/p>

4.1 公司情況簡介

沃爾瑪是一家美國的世界性連鎖企業(yè)，總部設(shè)在阿肯色州本頓維爾。沃爾瑪主要涉足的是零售業(yè)，有沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區(qū)店等四種營業(yè)態(tài)式。經(jīng)過五十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主（世界上雇員最多的企業(yè)）和世界上最大的連鎖零售企業(yè)（以營業(yè)額計算為全球最大的公司）。

4.2 沃爾瑪?shù)慕?jīng)營管理

4.2.1 目標(biāo)市場定位——低收入者和中產(chǎn)階級

沃爾瑪?shù)牡曛愤x擇一般是在美國內(nèi)陸各州居民人數(shù)在五千至兩萬五千人的小鎮(zhèn)上，消費者一般都是低收入者和中產(chǎn)階級。

4.2.2 產(chǎn)品策略——滿足消費者家庭需要

沃爾瑪所經(jīng)營的商品品種齊全、豐富，只要是顧客能想到的家庭所需物品，沃爾瑪基本都能滿足其需求，有成衣、玩具、日常生活用品、家電、家紡、化妝品等，一應(yīng)俱全。

4.2.3 采購與庫存管理——成本低、效率高

沃爾瑪直接從工廠進(jìn)貨來達(dá)到降低成本的目的，同時采購員也會想方設(shè)法再降低價格。公司在全國設(shè)立了多個配送中心，配送中心離沃爾瑪門店距離都不會太遠(yuǎn)，因為在進(jìn)行門店選址的時候有考察過。公司總部的電腦與配送中心及所有門店聯(lián)網(wǎng)，凡是售出的商品都會自動記錄。當(dāng)門店的某一種商品的庫存量低于某個數(shù)量點時（即需要采購該商品），電腦會自動向總部訂貨。總部會在收到進(jìn)貨信息的36小時內(nèi)將商品送至缺貨門店。

（1）沃爾瑪?shù)纳唐酚胁簧偈堑蛢r買斷的，與此同時大量購入那些商品，然后在經(jīng)營的過程中保持信譽(yù)良好，提升顧客滿意度，讓顧客放心。同時由于沃爾瑪?shù)膬r格清算很及時，生產(chǎn)廠家的風(fēng)險沒有那么高，回籠資金的速度也較快，所以生產(chǎn)廠家對沃爾瑪?shù)暮侠須r欣然接受。

（2）沃爾瑪在經(jīng)營中一直秉持節(jié)約的理念。比如，沃爾瑪?shù)霓k公管理費用僅占營業(yè)額的2%，其中包括了中、高層管理人員的薪酬、辦公室以及配送中心的一些開支等。

4.3 沃爾瑪?shù)牟少徚鞒?/p>

4.3.1 沃爾瑪門店采購流程

采購管理中心從生產(chǎn)供應(yīng)商那里直接采購，然后直接配送到門店。門店提供缺貨信息到電腦信息管理中心，再向生產(chǎn)供應(yīng)商發(fā)送訂單。這是一個循環(huán)的過程。

4.3.2 沃爾瑪全球采購流程

先由采辦會成立采辦小組，采辦小組根據(jù)新產(chǎn)品及其報價采備產(chǎn)品樣品，再由采購人員選擇樣品，并決定采購品種。接著經(jīng)過內(nèi)部討論決定采辦的數(shù)量和價格，然后由采購人員與廠家進(jìn)行關(guān)于采辦的細(xì)節(jié)和價格的談判，談判完成后，采辦會下訂單，采辦小組負(fù)責(zé)跟單，最后結(jié)束訂單。

4.4 沃爾瑪?shù)牟少徆芾?/p>

4.4.1 采購部門的工作內(nèi)容

（1）按商品種類分的部門：①非食品部：日常生活用品、家電等。②成衣部：短袖、襪子、拖鞋等。③食品部：顧名思義，就是所有的食品（生鮮等）。

各部門只需負(fù)責(zé)本部門需要采購的商品（銷售量、毛利率等）。在做出最終的商品采購決定之前，采購人員需要仔細(xì)分析、研究在門店里哪些商品是最熱銷和易銷的，在考慮這些的同時還需要考慮毛利率。

（2）選擇性的商品的采購決定。80/20原則——有80%的銷售業(yè)績是由其中的20%的商品創(chuàng)造的，所以我們需要分析、了解這20%的商品有哪些？對于怎么提高這20%商品的銷售額，我們需要認(rèn)真思考一下。

（3）最低價位。采購員需要并善于去發(fā)現(xiàn)他所負(fù)責(zé)的商品哪一種是價位最低的，最具有競爭潛力的，還要讓顧客了解他想買的、需要的商品在沃爾瑪都有，做好宣傳工作。

（4）選擇商品組合。將有關(guān)的商品信息提供給供應(yīng)商，通過供應(yīng)商對該類商品的熟悉、了解，幫助我們進(jìn)行商品組合，以達(dá)到商品組合最優(yōu)化。

4.4.2 采購信息管理系統(tǒng)

在供貨方面，沃爾瑪建立了一個衛(wèi)星通信網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，這個系統(tǒng)讓沃爾瑪獲益良多。通過應(yīng)用這個系統(tǒng)，沃爾瑪?shù)呐渌椭行摹⒐?yīng)商及每家門店的每一銷售點連成一線，從填寫訂單到各門店訂單匯總，再到送出訂單的流程短時間內(nèi)就能完成。因此，沃爾瑪營業(yè)的效率和準(zhǔn)確率得到了大幅度地提升。

4.4.3 全球采購

一國的沃爾瑪?shù)晖ㄟ^全球采購網(wǎng)絡(luò)從另一國的供應(yīng)商那里進(jìn)口商品，商品是在哪國進(jìn)貨的就由哪國沃爾瑪?shù)牟少彶块T負(fù)責(zé)商品采購工作。

4.4.4 一站式采購

沃爾瑪推出的一個新的經(jīng)營模式就是社區(qū)店，它提供“一站式購物”。新鮮果蔬，肉類海鮮，冷凍食品等都屬于品質(zhì)優(yōu)良、價格優(yōu)惠的大眾化商品。“一站式購物”的方式大大節(jié)省了顧客的時間，減少了顧客需要去不同的地方買他想要的商品而產(chǎn)生的資源浪費，更加便民、利民。

4.4.5 本土化采購

為了縮短采購環(huán)節(jié)，降低進(jìn)貨成本，沃爾瑪會與當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，采取集中采購、配送的方式。

4.4.6 沃爾瑪對貨運管理的有效管理

沃爾瑪?shù)呢涍\流程是供應(yīng)商把貨物運送到配送中心，然后配送中心再把商品運送到門店里。沃爾瑪巧妙地運用時間差來調(diào)控供應(yīng)商發(fā)貨，合理利用時間，以此來減少供應(yīng)商的運輸成本和商品成本，達(dá)到縮減沃爾瑪采購成本的目的。

4.5 沃爾瑪全球供應(yīng)鏈采購成本管理的成功經(jīng)驗

4.5.1 供應(yīng)商與合作伙伴管理

（1）透明報價，直接采購，準(zhǔn)時交貨。①在美國，沃爾瑪給供應(yīng)商的考察期一般是6個月到1年時間。沃爾瑪要求供應(yīng)商在報價之初就要表明它的成本和利潤空間、本次供貨產(chǎn)品的市場現(xiàn)價及供應(yīng)商的定價，能給沃爾瑪留出多少的利潤空間。由此，沃爾瑪可以根據(jù)這些信息在眾多的供應(yīng)商中挑選出最適宜的。②直接采購，即沃爾瑪從生產(chǎn)廠家那里直接進(jìn)貨，然后將貨物運送至配送中心，再由配送中心進(jìn)行統(tǒng)一管理。這種方式縮短了供應(yīng)鏈長度，減少了中間環(huán)節(jié)，降低了供應(yīng)鏈成本。③在供應(yīng)商供貨的過程中，沃爾瑪要求供應(yīng)商嚴(yán)格履行合同中準(zhǔn)時交貨的條款，不允許出現(xiàn)任何延誤或提前的情況。延期的貨物沃爾瑪拒不接收，而且延誤交貨的供應(yīng)商有很大可能會失去和沃爾瑪再次合作的機(jī)會。另外，提前交貨的供應(yīng)商需要承擔(dān)沃爾瑪因此而產(chǎn)生的額外損失。這種方式能使庫存成本得到控制，交貨期縮短，市場風(fēng)險降低，也對合作伙伴的能力和誠信進(jìn)行了考驗。

（2）戰(zhàn)略合作?，F(xiàn)今零售商與供應(yīng)商之間供應(yīng)鏈管理合作的典范：寶潔—沃爾瑪模式。兩者通過電子數(shù)據(jù)交換以及衛(wèi)星通信的方式進(jìn)行聯(lián)網(wǎng)，寶潔公司通過電子數(shù)據(jù)交換適時了解其產(chǎn)品在沃爾瑪?shù)匿N售、庫存情況，基于了解到的實時數(shù)據(jù)制訂合乎市場的營銷計劃，以及管理庫存，及時供貨、補(bǔ)貨，防止商品出現(xiàn)斷貨或滯銷的情況。沃爾瑪可以通過該系統(tǒng)進(jìn)行自動進(jìn)貨、補(bǔ)貨，省略了交易談判的過程，大幅度地縮減了供應(yīng)鏈的流程和時間。沃爾瑪與寶潔的合作讓供應(yīng)商與零售商的關(guān)系跨入了戰(zhàn)略合作的新高度。

4.5.2 物流管理

沃爾瑪?shù)摹凹信渌湍Ｊ健笔怯膳渌椭行闹苯訉⒇浳镞\送到各門店?！凹信渌湍Ｊ健蹦芙档臀譅柆?shù)奈锪鬟\輸成本，縮短存貨的周期，加強(qiáng)貨物的品質(zhì)控制，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。

4.5.3 現(xiàn)代化信息網(wǎng)絡(luò)管理

沃爾瑪實行從采購—訂購—入庫—裝運—配送—銷售流程的自動化、網(wǎng)絡(luò)化管理。這體現(xiàn)了沃爾瑪緊跟信息化時代的步伐，適時地運用信息技術(shù)對整個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)進(jìn)行了無縫鏈接，在這個信息技術(shù)不斷發(fā)展壯大的時代，運用信息技術(shù)不但可以減少人力資本的浪費，提高管理的效率，控制采購管理成本，而且還能提高沃爾瑪與其他供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系的可能性。

4.5.4 采用創(chuàng)新采購模式

沃爾瑪采購商品不是被動接受，而是積極主動、創(chuàng)新地去采購商品。舉個例子來說，在進(jìn)行采購前沃爾瑪首先會對各門店出售的商品進(jìn)行具體分析，尋找最暢銷、最優(yōu)的商品，保證這些商品不缺貨也不滯銷；其次，努力尋找自己的賣點，不盲目地進(jìn)行采購，畢竟不是所有商品都是適合在這家門店售賣的，適合別人的不一定適合你。沃爾瑪在采購供應(yīng)商提供的常規(guī)商品的同時，也會讓供應(yīng)商生產(chǎn)一些符合沃爾瑪要求的商品，然后將這些商品以沃爾瑪?shù)淖杂衅放泼?，并在門店進(jìn)行銷售。

5 我國連鎖超市采購管理策略及建議

沃爾瑪?shù)牟少徆芾矸绞绞歉鶕?jù)企業(yè)實情加上創(chuàng)新，找到了適合它的模式，這種做法是值得我國企業(yè)借鑒和學(xué)習(xí)的。

結(jié)合目前國內(nèi)零售業(yè)采購管理的現(xiàn)狀：在門店運營方面，零售商可以借鑒沃爾瑪?shù)姆绞?，建立和完善計算機(jī)信息管理系統(tǒng)，跟緊信息化時代的步伐。加強(qiáng)對供貨部門和人員的管理，加強(qiáng)進(jìn)貨商品質(zhì)量管理；企業(yè)應(yīng)選擇適合自身發(fā)展的采購模式，找準(zhǔn)采購定位，與供應(yīng)商密切合作。同時，國內(nèi)零售企業(yè)應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變現(xiàn)下的營銷觀念，努力創(chuàng)造新的顧客需求，開辟一條讓沃爾瑪都稱贊的新型運營模式，推動我國零售企業(yè)采購管理的又好又快發(fā)展。

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