常永富 商 麗 孫萬幸

（首鋼京唐公司、河鋼唐鋼公司，河北 唐山 063200）

一、前言

企業(yè)持續(xù)實(shí)施管理改善工作，一方面能夠推動管理要素的合理配置，進(jìn)一步激發(fā)市場活力和全體職工的創(chuàng)造力，摒棄無效管理，改善低效管理，提升管理效能，實(shí)現(xiàn)管理的科學(xué)化、精益化、制度化和智能化；另一方面，能夠更好地以管理的確定性應(yīng)對各種不確定性因素，更有效地滿足客戶需求，推動企業(yè)發(fā)展的質(zhì)量變革、效率變革、動力變革，實(shí)現(xiàn)持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展。

二、改善方向

隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化、市場競爭的加劇，很多企業(yè)多年來形成的管理職責(zé)劃分、管理業(yè)務(wù)流程及相應(yīng)的規(guī)章制度越來越跟不上市場的變化及客戶的需求，有的甚至阻礙了企業(yè)的改革與發(fā)展，成了“絆腳石”，必須搬走?；诠芾淼穆氊?zé)和流程，需要重點(diǎn)解決以下問題：

（1）管理站位不高，對管理認(rèn)識不到位。特別是滿足于當(dāng)前管理現(xiàn)狀，自我感覺良好，對反復(fù)發(fā)生的問題習(xí)以為常；或有管理意圖，但缺少明確的實(shí)現(xiàn)路徑和具體的措施支撐等；

（2）管理部門孤島運(yùn)作，缺乏協(xié)同性。各級員工只對自己的上級主管負(fù)責(zé)，追求的是部門最優(yōu)，各個(gè)部門都盡可能地占有企業(yè)資源以獲得最大利益，對經(jīng)營過程的整體最優(yōu)考慮得不夠；

（3）管理需求與企業(yè)實(shí)際運(yùn)作脫節(jié)。對外部環(huán)境和信息的變化不夠敏感，內(nèi)部執(zhí)行流程不暢，存在界面沖突或交叉、路徑不清等情況，于是只能借助大量的會議、更多和更復(fù)雜的流程來試圖解決；

（4）管理制度不完善；

（5）管理資源整合利用不充分。

針對以上問題，結(jié)合學(xué)習(xí)巴登經(jīng)驗(yàn)，建議企業(yè)確定當(dāng)前管理改善工作的重點(diǎn)：提升管理認(rèn)知，理清管理目的，做好職責(zé)的再劃分，優(yōu)化流程，完善制度建設(shè)，充分利用現(xiàn)有的管理資源，全面構(gòu)建客戶需求驅(qū)動的組織流程、管理體系及制度體系。

三、改善原則

管理者的職責(zé)就是以最短的時(shí)間、最少的資源達(dá)成組織的奮斗目標(biāo)。在推動管理改善工作中要堅(jiān)持問題導(dǎo)向，分類施策；堅(jiān)持尊重客觀規(guī)律，勇于自我批判；堅(jiān)持增強(qiáng)信任實(shí)現(xiàn)協(xié)同，效益優(yōu)先。簡化組織流程，優(yōu)先解決關(guān)鍵路徑、瓶頸的問題；站在系統(tǒng)協(xié)同、整體最優(yōu)的角度看待和解決問題，堅(jiān)持局部服從整體、效率服從效益；堅(jiān)持穩(wěn)中求進(jìn)，循序漸進(jìn)。

四、改善路徑

（一）認(rèn)知改善

見招拆招是思考懶惰、不愿認(rèn)知升級、行動乏力的表現(xiàn)，思想認(rèn)知清楚了，改善路徑自然清楚了。

1.管理者要清楚管理的目的是什么。要勇于自我批判、率先垂范，深度思考要取得更好的管理結(jié)果須采取哪些與過去不一樣的管理思維、管理方式和管理方法。要從管理思維轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營思維，前者強(qiáng)調(diào)過程，做了什么；后者強(qiáng)調(diào)做的效果，解決多少問題。要從被動響應(yīng)向主動管理轉(zhuǎn)變，主動結(jié)合公司戰(zhàn)略、洞察業(yè)務(wù)對管理的需求。

2.建立部門定期自我診斷糾偏機(jī)制。要聚焦工作目標(biāo)，基于管理職責(zé)，對標(biāo)先進(jìn)企業(yè)，每月至少組織一次自我管理體系診斷評價(jià)；要不怕挑毛病，找出管理中存在的問題與差距，列出清單，從而識別改進(jìn)機(jī)會及其優(yōu)先次序，制定管理改善工作計(jì)劃。要做到目標(biāo)清晰、職責(zé)清晰、要求清晰和時(shí)限清晰，實(shí)現(xiàn)事事有人管，評價(jià)有標(biāo)準(zhǔn)。

（二）優(yōu)化流程

梳理職責(zé)范圍內(nèi)的主要業(yè)務(wù)流程，突出價(jià)值創(chuàng)造的流程，去掉不能為客戶創(chuàng)造價(jià)值的多余的流程、多余的組織、多余的人和多余的動作，從而使管理及考核簡化。按照面向客戶、結(jié)果導(dǎo)向、職責(zé)完整、價(jià)值增值的原則做好業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，參考路徑為：

1.流程梳理。整理管理業(yè)務(wù)流程，界定流程各環(huán)節(jié)內(nèi)容及各環(huán)節(jié)間交接關(guān)系，形成業(yè)務(wù)的無縫銜接。步驟包括：①組織流程調(diào)研；②確定流程梳理范圍；③流程描述（包括明確流程的目標(biāo)及關(guān)鍵成功因素、畫出流程圖、描述各環(huán)節(jié)規(guī)范）。

2.流程優(yōu)化。生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境不斷變化，因而要持續(xù)審視我們的業(yè)務(wù)流程，不斷自我完善，強(qiáng)化企業(yè)的流程體系建設(shè)。步驟包括：

（1）實(shí)施流程評估，主要方法有績效評價(jià)、事故檢討、客戶反饋、檢查控制等。找出問題的步驟、環(huán)節(jié)或區(qū)域；找出非增值環(huán)節(jié)（返修、返工等）；識別流程瓶頸；找出流程缺失、冗余、錯(cuò)誤等。

（2）利用流程管理工具優(yōu)化流程，避免只有口號，沒有系統(tǒng)科學(xué)的工具支撐，避免改來改去低水平的復(fù)式循環(huán)模式。主要方法有標(biāo)桿瞄準(zhǔn)、DMAIC（定義、測量、分析、改善、控制）、ECRS（取消、合并、重排、簡化）等。

（3）優(yōu)化后流程標(biāo)準(zhǔn)化（信息化），形成長效機(jī)制。

3.流程糾偏與升級。標(biāo)準(zhǔn)化的流程也需要應(yīng)變管理。要根據(jù)與之相關(guān)的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、商業(yè)模式的變化，新技術(shù)、新工藝、新產(chǎn)品、新市場的出現(xiàn)等重新審視企業(yè)的流程和再設(shè)計(jì)。步驟包括：（1）對照標(biāo)準(zhǔn)化流程建立應(yīng)對變化的自我診斷與糾偏；（2）針對偏差確定流程升級范圍；（3）確立標(biāo)桿；（4）新流程設(shè)計(jì)與應(yīng)用。

（三）完善制度

制度的設(shè)計(jì)都是面向具體流程、具體問題的。是否將流程制度變成企業(yè)業(yè)務(wù)的高速公路，讓業(yè)務(wù)效率更高、業(yè)務(wù)流更順暢，是管理者應(yīng)該追求的目的。制度完善包括：流程運(yùn)行的活動和步驟、規(guī)則、執(zhí)行的職責(zé)分配、運(yùn)行的管理要求、評估規(guī)則、考核規(guī)則，以保證流程的高效運(yùn)行。參考路徑為：

1.梳理制度?；诼氊?zé)和業(yè)務(wù)范圍，管理者要清楚與自己工作對應(yīng)的管理制度有哪些；對所涉及的規(guī)章制度文件進(jìn)行篩查，查漏補(bǔ)缺，解決制度的缺失問題。

2.評估制度。對照規(guī)章制度制定的目的，查找流程對應(yīng)制度規(guī)范的盲點(diǎn)、缺陷?？从袩o不接地氣難執(zhí)行、有無制度間相互“打架”，標(biāo)準(zhǔn)不一致、更新不及時(shí)等，形成“廢、留、改、立”意見，然后制定出本單位制度完善計(jì)劃并組織實(shí)施，解決制度缺失、不適用、未得到充分執(zhí)行、執(zhí)行的效果未達(dá)標(biāo)等問題。管理者不能用制度做“擋箭牌”，總是給實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的一線業(yè)務(wù)部門一種“這也不能做”“那也不能動”的印象，慢慢地把自己變成部門的“守門員”，得不到服務(wù)對象、支持對象的認(rèn)可。

3.修訂制度。圍繞流程的優(yōu)化和制度的評估，實(shí)施制度修改完善。重點(diǎn)是“寫所需，做所寫，記所做”，嚴(yán)禁為了修而修、閉門造車等行為。管理關(guān)口前移，做好制度下發(fā)前包括會簽階段的充分溝通，保證制度下發(fā)之日就是達(dá)成共識、共同遵守執(zhí)行之日。同時(shí)做好制度修訂后的宣貫、落實(shí)檢查、再完善等工作。

4.建立控制計(jì)劃?？刂朴?jì)劃的目的是建立動態(tài)機(jī)制，鞏固改善成果，避免回到舊的習(xí)慣或程序。由部門領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，一是明確紀(jì)律，保證執(zhí)行力；二是確定關(guān)鍵控制點(diǎn)、控制參數(shù)和控制方法；三是制定應(yīng)變方案。最終形成一套系統(tǒng)完備、科學(xué)簡潔、運(yùn)行有效的管理規(guī)范，提升企業(yè)核心競爭力。

（四）優(yōu)化管理資源配置

1.用活人力資源，通過存量優(yōu)化求效率，通過增量補(bǔ)短板提效率。做好管理人員的“選、用、留、育”，按順序操作，核心是用人。通過激發(fā)人的主觀能動性提效率，重點(diǎn)提升決策的效率，深化人才隊(duì)伍建設(shè)和薪酬分配機(jī)制改革，促使薪酬分配由表面的“分錢”變?yōu)槭聦?shí)上的“掙錢”。

2.盤活數(shù)據(jù)資源，強(qiáng)化信息化系統(tǒng)的協(xié)同利用。制定數(shù)據(jù)管理標(biāo)準(zhǔn)，推動數(shù)據(jù)高質(zhì)量采集，強(qiáng)化數(shù)據(jù)分級分類管理；做好產(chǎn)銷系統(tǒng)、協(xié)同辦公系統(tǒng)等互聯(lián)互通；搭建企業(yè)級大數(shù)據(jù)平臺，推動數(shù)據(jù)共享，協(xié)同創(chuàng)新；構(gòu)建數(shù)據(jù)安全體系，以適應(yīng)數(shù)字化經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求。

3.大力開展管理層面的對標(biāo)工作。加快對外部信息的獲取、分析和分享，“鼓勵集體主義下的個(gè)人英雄主義”，強(qiáng)化信任、尊重、寬容的文化，鼓勵試錯(cuò)，“激活每一個(gè)自由探索的靈魂”，創(chuàng)新發(fā)展。

（五）建立管理改善公示機(jī)制

企業(yè)運(yùn)營管理部門負(fù)責(zé)分作業(yè)部門和職能部門兩個(gè)組別，統(tǒng)計(jì)每月各單位管理改善人均得分（以人力資源部提供的當(dāng)月在冊人數(shù)為準(zhǔn)），每月通過管理改善簡報(bào)或企業(yè)管理例會等渠道發(fā)布。計(jì)分參考標(biāo)準(zhǔn)：通過問題梳理，每界定出一個(gè)部門級或企業(yè)級問題積1分，每解決完成一個(gè)部門級問題積2分，每解決完成一個(gè)企業(yè)級問題積4分。每組月度得分倒數(shù)第一名的部門，次月15日前提交專題分析報(bào)告，連續(xù)兩個(gè)月排名最后的部門負(fù)責(zé)人，要在當(dāng)月最后一周的企業(yè)管理例會上做匯報(bào)。每組月度得分排名正數(shù)第一名，次月績效考核加部門績效1分。管理改善效果突出的適當(dāng)給予獎勵。

五、相關(guān)要求

（1）加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，強(qiáng)化主體責(zé)任。管理改善的關(guān)鍵在于實(shí)踐，要搭建一個(gè)“黨政領(lǐng)導(dǎo)，職能專業(yè)運(yùn)作，運(yùn)營審計(jì)部門督察”的推進(jìn)責(zé)任體系。公司成立由主要黨政領(lǐng)導(dǎo)牽頭的管理改善工作組，負(fù)責(zé)公司管理改善工作的組織、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)，研究和解決工作中遇到的重大問題等。各單位的管理人員是管理改善推進(jìn)工作的責(zé)任主體，一把手是第一責(zé)任人。

（2）營造改善環(huán)境，鼓勵管理創(chuàng)新。在安全可控的條件下，鼓勵開展低風(fēng)險(xiǎn)的管理改善試驗(yàn)，創(chuàng)造一個(gè)有意識地進(jìn)行管理改善、解決問題的氛圍。

（3）建立交流機(jī)制，發(fā)揮示范效應(yīng)。要不定期組織管理改善交流活動，積極地推廣成功經(jīng)驗(yàn)，增強(qiáng)職工的責(zé)任感和成就感。

（4）加強(qiáng)日常管理，確保管理改善工作收到實(shí)效。

六、總結(jié)

持續(xù)推動企業(yè)管理改善工作，需要企業(yè)增強(qiáng)創(chuàng)新意識，破除管理要素高效、合理組合的體制機(jī)制障礙，簡化管理流程，健全和完善管理制度，系統(tǒng)謀劃人才培養(yǎng)與任用，以管理的確定性應(yīng)對各種變化的不確定性，更有效地滿足客戶需求，提高管理效果、效率和效益，促進(jìn)企業(yè)降本提質(zhì)增效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整個(gè)管理系統(tǒng)的效能最大化。