方 岳

（中海油天津化工研究設(shè)計(jì)院有限公司，天津 300130）

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和深入，績效管理在我國企業(yè)的經(jīng)營管理活動(dòng)中發(fā)揮著越來越重要的作用。經(jīng)過這幾年的實(shí)踐探索，績效管理已逐漸成為企業(yè)管理的常態(tài)機(jī)制。但是，大部分企業(yè)在實(shí)際的應(yīng)用過程中，效果并不理想，其主要原因在于當(dāng)前應(yīng)用的績效管理中存在著些許的問題，進(jìn)而導(dǎo)致其不能發(fā)揮出應(yīng)有的作用和價(jià)值，從而影響了企業(yè)整體管理水平的提高。鑒于此，本文就企業(yè)組織績效管理中存在的問題以及應(yīng)對(duì)措施進(jìn)行研究，具有一定的實(shí)踐價(jià)值和現(xiàn)實(shí)意義。

一、企業(yè)組織績效管理的含義及作用

企業(yè)組織績效管理，簡(jiǎn)單來說就是組織在某一特定時(shí)期內(nèi)所完成研發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營等活動(dòng)所取得的質(zhì)量、效益、效率情況。具體指的是一種通過績效計(jì)劃、績效指導(dǎo)、績效評(píng)估、績效回報(bào)四個(gè)步驟的不斷循環(huán)來完成對(duì)被考核組織持續(xù)的績效評(píng)價(jià)，并將評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用于企業(yè)日常經(jīng)營管理活動(dòng)中，以此來激勵(lì)組織以及員工努力奮斗、積極進(jìn)取，從而與企業(yè)共同完成戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動(dòng)。

績效組織管理的實(shí)施，可以有效地促進(jìn)個(gè)人以及組織績效的提升。對(duì)于員工而言，通過多種方式的激勵(lì)手段，可以激發(fā)員工的工作積極性和熱情，從而不斷地提升自我、超越自我，為企業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)；對(duì)于組織而言，績效管理能夠使組織明確目標(biāo)，并在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成工作目標(biāo)，在工作質(zhì)量以及業(yè)績成果的不斷提高下，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營、管理、業(yè)務(wù)水平的全面可持續(xù)發(fā)展。此外，組織績效管理能夠促進(jìn)業(yè)務(wù)流程和企業(yè)管理的優(yōu)化，通過對(duì)績效管理工具的有效利用，及時(shí)地發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營過程中存在的問題，并采取有效舉措加以應(yīng)對(duì)，從而最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程和管理流程的優(yōu)化[1]。

二、企業(yè)組織績效管理工作中存在的問題

就現(xiàn)階段來看，很多企業(yè)雖然已經(jīng)建立并運(yùn)行了組織績效管理體系，且取得了一些成績，但由于執(zhí)行力度的不足，使得組織績效管理體系未能發(fā)揮出應(yīng)有的作用[2]。再加上企業(yè)管理人員對(duì)于組織績效管理沒有足夠的認(rèn)識(shí)，導(dǎo)致在具體實(shí)施過程中，很容易出現(xiàn)以下問題：

1.組織績效管理目標(biāo)搖擺不定

大多數(shù)企業(yè)在實(shí)行組織績效管理的過程中，對(duì)于各類型組織的績效管理目標(biāo)不夠明確，或者是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)以及高層管理者對(duì)績效管理目標(biāo)的認(rèn)識(shí)很難做到統(tǒng)一。一部分管理者認(rèn)為：“績效管理簡(jiǎn)單來說就是對(duì)組織進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的一種手段，是管理和控制組織的一種方式[3]”；還有一部分管理人員認(rèn)為，只有將員工的薪酬與績效管理結(jié)合在一起，員工的能動(dòng)性才能得到發(fā)揮，組織才能取得進(jìn)步，從而為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

2.組織績效管理職責(zé)劃分混亂

企業(yè)對(duì)于組織績效管理不夠重視，有些企業(yè)將組織績效管理任務(wù)交由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，有些企業(yè)交由經(jīng)營部門負(fù)責(zé)，還有些交由人事部門負(fù)責(zé)，組織績效管理的責(zé)、權(quán)、利難以統(tǒng)一，工作無法順利地執(zhí)行下去，不能將企業(yè)核心戰(zhàn)略意圖予以引導(dǎo)，組織績效管理的實(shí)質(zhì)作用無法發(fā)揮。

3.組織績效管理執(zhí)行存在偏差

主要體現(xiàn)在績效指標(biāo)的設(shè)置不科學(xué)。主要指設(shè)置的指標(biāo)千篇一律，指標(biāo)的關(guān)鍵性和差異性不能有效的突出[4]。指標(biāo)體系的設(shè)置與企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃關(guān)聯(lián)性不高，不能與所在組織長遠(yuǎn)發(fā)展的核心能力充分融合。選取的關(guān)鍵性指標(biāo)未能從組織的實(shí)際情況出發(fā)，選擇考核指標(biāo)時(shí)，經(jīng)常避重就輕，無法將重點(diǎn)突出。簡(jiǎn)單來說，設(shè)置的績效指標(biāo)，可操作性不強(qiáng)，實(shí)用價(jià)值不高。

4.組織績效評(píng)價(jià)結(jié)果與激勵(lì)脫節(jié)

在絕大多數(shù)企業(yè)中，存在部門獎(jiǎng)金包“授予制”而非“分享制”，組織績效方案全面、細(xì)致但評(píng)價(jià)結(jié)果與組織發(fā)展、組織激勵(lì)等未能實(shí)現(xiàn)有效掛鉤，獎(jiǎng)金分配“大鍋飯”造成組織間的收入差距未能拉開，激勵(lì)性嚴(yán)重不足。

三、企業(yè)績效管理工作的應(yīng)對(duì)措施

1.準(zhǔn)確制定不同類型組織的績效目標(biāo)

要想對(duì)組織績效管理目標(biāo)加以明確，組織績效目標(biāo)的設(shè)計(jì)必須能夠引領(lǐng)而不是阻礙業(yè)務(wù)的發(fā)展，不同類型的組織模式、處于不同發(fā)展階段的組織是有差異的，首先，在組織績效目標(biāo)設(shè)定前，管理者應(yīng)以企業(yè)未來的發(fā)展作為重要前提，制定企業(yè)策略，必須清晰、準(zhǔn)確地把握企業(yè)下屬各組織長遠(yuǎn)發(fā)展所依靠的是什么？真正想要的是什么？要什么就支持什么，制定可以激勵(lì)該組織成長和進(jìn)步的工作目標(biāo)，不知道要什么，就無法找出強(qiáng)有力的支持措施和相應(yīng)資源，所制定的目標(biāo)也就脫離了組織發(fā)展的定位，就無法與組織發(fā)展相匹配；其次，應(yīng)明白不同組織之間是存在差異的，有的可能超額完成目標(biāo)，有的可能完不成。對(duì)完不成的組織，企業(yè)希望至少可以保住底線，否則對(duì)企業(yè)整體績效目標(biāo)的達(dá)成構(gòu)成重大威脅；能完成的組織，企業(yè)希望適當(dāng)超額完成目標(biāo)，以填補(bǔ)完不成組織造成的差距，因此，公司在績效目標(biāo)設(shè)定時(shí)，可考慮設(shè)定基礎(chǔ)目標(biāo)、奮斗目標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo)等。

2.明確組織績效管理責(zé)任

各類型組織績效目標(biāo)的設(shè)定，必須要與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略和中長期工作目標(biāo)保持高度一致，同時(shí)，應(yīng)與企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、研發(fā)等各方面管理工作緊密地聯(lián)系起來。這是因?yàn)椋绻冃Ч芾砉ぷ骱推髽I(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營工作相脫節(jié)，那么績效管理將不會(huì)達(dá)到預(yù)期的效果[5]。企業(yè)應(yīng)完善企業(yè)組織績效管理機(jī)構(gòu)，對(duì)職能部門和業(yè)務(wù)部門的職責(zé)進(jìn)行明確劃分，明確哪個(gè)職能部門是績效管理的直接責(zé)任部門。此外，為落實(shí)各級(jí)組織的職責(zé)，應(yīng)建立企業(yè)組織績效管理工作例會(huì)制度，以便加強(qiáng)管理，實(shí)現(xiàn)管理效率的進(jìn)一步提高，最大限度地為企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施保駕護(hù)航。

3.運(yùn)用科學(xué)管理工具，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解至各組織

績效管理起源于企業(yè)戰(zhàn)略，其目的也是確保企業(yè)戰(zhàn)略落地實(shí)施，通過運(yùn)用戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡、組織分解矩陣等工具，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的深刻解讀與分解，確保企業(yè)戰(zhàn)略在下屬各組織落地。戰(zhàn)略地圖是一種將濃縮的戰(zhàn)略描述語言轉(zhuǎn)化為通俗易懂的戰(zhàn)略描述圖表，并建立企業(yè)在“四個(gè)維度”即財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長的關(guān)鍵要素之間的相互關(guān)系，讓下屬組織、員工能夠?qū)ζ髽I(yè)戰(zhàn)略形成統(tǒng)一的思想認(rèn)識(shí)。再通過建立平衡計(jì)分卡管理體系，將戰(zhàn)略地圖所描述的關(guān)鍵要素轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四方面的具體指標(biāo)，設(shè)定對(duì)應(yīng)目標(biāo)值，兼顧企業(yè)發(fā)展的各個(gè)方面；最后通過組織分解矩陣，將企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)分解至下屬單位和部門，從不同方向支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4.發(fā)揮組織績效作用，精準(zhǔn)化多樣化激勵(lì)

在對(duì)績效結(jié)果進(jìn)行合理評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，對(duì)績效結(jié)果的應(yīng)用十分重要，績效結(jié)果的應(yīng)用具體包括獎(jiǎng)金發(fā)放、調(diào)薪、員工晉升、個(gè)人改進(jìn)計(jì)劃、培訓(xùn)與發(fā)展等。其中，獎(jiǎng)金發(fā)放可考慮“獲取分享機(jī)制”，即某個(gè)組織或團(tuán)隊(duì)的利益，首先跟企業(yè)整體能夠獲得多少經(jīng)營成果掛鉤，然后與自己所在組織或團(tuán)隊(duì)的業(yè)績掛鉤，形成部門獎(jiǎng)金包，部門獎(jiǎng)金包之和必須受企業(yè)獎(jiǎng)金總量的約束，不得超發(fā)。同時(shí)，通過組織績效評(píng)價(jià)結(jié)果，結(jié)合組織內(nèi)員工在能力和業(yè)績方面的表現(xiàn)，可以幫助確定對(duì)哪些員工進(jìn)行進(jìn)一步的培訓(xùn)和發(fā)展，明確自身強(qiáng)弱項(xiàng)，從而制定個(gè)人培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃，為組織和整個(gè)企業(yè)發(fā)展儲(chǔ)備強(qiáng)有力的人才隊(duì)伍。

四、結(jié)語

企業(yè)組織績效管理的有效實(shí)施，對(duì)于組織工作能力的增強(qiáng)、工作質(zhì)量的提高以及企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展來說，具有重大意義。因此，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)以及人力資源管理部門，需要對(duì)組織績效管理予以高度的重視，針對(duì)組織績效管理中存在的問題，應(yīng)采取有效的舉措全力落實(shí)下去，形成組織內(nèi)部績效管理的良性循環(huán)，提升組織運(yùn)行效率與績效水平，促進(jìn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力持續(xù)提升。