包志暉

（上海益中亙泰（集團）股份有限公司，上海 200072）

一、OKR概述

1.OKR概念

OKR是Objectives and Key Results的縮寫，即目標與關(guān)鍵成果法，它可以讓公司更多地關(guān)注戰(zhàn)略目標，更有效地分配資源，并使團隊實現(xiàn)相同目標的管理方法。20世紀50年代德魯克提出了一個名為“目標管理”的框架，簡稱MBO（Management By Objective）；70年代，安迪.格魯夫（Andy Grove）將MBO引入英特爾作為管理哲學(xué)的關(guān)鍵組成部分，并將其發(fā)展為OKR模型；90年代，谷歌早期風(fēng)險投資人之一的約翰.多爾（John Doerr）肯定了OKR模型的價值和潛力，OKR模型開始逐漸更新和發(fā)展起來，隨后盛行于硅谷。OKR是在近幾年才在國內(nèi)興起的，起初主要應(yīng)用于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，后來在其他行業(yè)也引起了廣泛的關(guān)注。

2.OKR的重要性

（1）有利于增強員工的目標感

職能部門多數(shù)時候作為成本中心，多以事務(wù)性及臨時性事務(wù)為工作重點，無法像業(yè)務(wù)部門一樣有著很清晰的業(yè)務(wù)指標，這可能導(dǎo)致職能部門的目標感不足，員工在完成本職工作之余，缺乏主動性去完成有利于部門發(fā)展的工作。同時，間接造成員工的僵化思維，不利于員工發(fā)展。制定OKR的過程就是為員工設(shè)置目標的過程，目標完成的過程也是員工目標感不斷加強的過程。

（2）有利于改善部門內(nèi)部溝通不足

日常工作中員工只專注于自身的工作，對其他人員及部門其他事情關(guān)注較少，而OKR無論是制定到實施結(jié)果都要求公開化，并在整個過程中都會伴隨討論與溝通，使每個人對小組和整個部門的目標更清楚，對部門的發(fā)展更加有利。

二、OKR的實施過程

1.OKR在部門內(nèi)的培訓(xùn)

OKR的培訓(xùn)就是要員工做心理建設(shè)，讓員工從心理上去接受它，因為這一管理工具對于初次接觸到的員工來講有些抽象，所以O(shè)KR培訓(xùn)的目的就是要員工了解OKR，OKR是什么？如何做？以及可以讓每個人收獲什么。部門負責(zé)人首先推薦一本介紹OKR的書籍，要求部門內(nèi)所有員工閱讀，并組織三次會議請每個人分享對OKR的理解，因為每個人分享的角度不盡相同，所以通過分享會，員工會對OKR有更全面的認知；其次，在日常的大小會議以及交流工具中，時實對OKR進行宣傳，不斷強化員工對OKR的理解。

2.OKR的共創(chuàng)

共創(chuàng)就是要員工盡可能地參與規(guī)劃自己的工作內(nèi)容，不是讓員工僅僅被動地接受領(lǐng)導(dǎo)指示的OKR，這樣才能更大限度地激發(fā)員工的積極性與主動性，而且由員工自發(fā)地制定的目標通常會比領(lǐng)導(dǎo)的期望值要高。

從時間的角度看，OKR可分為年度、季度、月度、周，根據(jù)職能部門的特點以及追求OKR的靈活性的方面看，先制定季度OKR，再把季度OKR分解到月度和周，以便更精確的執(zhí)行。

部門根據(jù)工作內(nèi)容一般可劃分為若干個小組，OKR的共創(chuàng)遵循從下到上再從上到下的原則，即先由小組內(nèi)討論出小組的OKR，在部門內(nèi)匯報各小組的OKR，部門負責(zé)人根據(jù)部門的OKR，再反饋給各個小組修訂小組的OKR，最后分解到個人的OKR。此時部門、小組、個人OKR的初稿確定，再經(jīng)過一上一下的一輪確認，最終完成三個層面的OKR。本月度結(jié)束后，在下月度根據(jù)實際情況調(diào)整OKR。

3.OKR的展示

小組及個人OKR確定后，將各小組及全員的OKR全部上傳至部門的共享文檔，每個人都可以清楚地知道彼此及小組的目標。

4.OKR的執(zhí)行復(fù)盤

對OKR的執(zhí)行情況每周進行復(fù)盤。復(fù)盤的主要功能就是匯報OKR完成進度以及較早識別執(zhí)行中可能遇到的問題。復(fù)盤前員工先填寫OKR完成進度的復(fù)盤表格。例會的主要議題，就是由員工匯報本周的OKR執(zhí)行進度，執(zhí)行中遇到的障礙，下周工作計劃，以及預(yù)計本月OKR完成程度，同時部門負責(zé)人針對員工匯報的要點給予反饋。若OKR完成程度過低，員工需特別說明原因。例會的內(nèi)容都是圍繞OKR展開的，這樣有利于團隊聚焦，同時加深員工對OKR 的接受度。例會持續(xù)時間約為1個小時。此外，定期的例會也有利于部門負責(zé)人及時了解員工的工作內(nèi)容及工作狀態(tài)，以便于部門管理。

三、OKR的實施效果

1.促進了部門內(nèi)的溝通和協(xié)作

在OKR實施之前，部門內(nèi)員工很少了解其他員工的工作，相互間的溝通只限于對某個問題的討論。OKR實施后，每個人的OKR都是公開透明的，而且在OKR設(shè)定的過程中也會展開討論，復(fù)盤時也會讓每一個員工都參與進來，這樣就使員工間、部門內(nèi)部形成了一個整體。

2.加強了員工的目標感

OKR的實施讓每個人對個人、小組、部門的目標與工作重心有了清晰的認識，個人目標和小組目標、部門目標緊密結(jié)合，員工會為設(shè)定的O（Objectives，即目標，下同）主動去解決問題，不再只是被動性的接受任務(wù)，而OKR的完成，也讓員工更有成就感。

四、OKR實施中存在的問題

1.未對OKR的執(zhí)行結(jié)果進行評估

OKR有執(zhí)行、有復(fù)盤，但卻未對執(zhí)行的結(jié)果進行評估。周例會的復(fù)盤只是闡述事實，并未對個人和小組的完成成果的質(zhì)量進行系統(tǒng)的評估，從而無法得到OKR 實施效果的鑒定。這樣一方面導(dǎo)致部門負責(zé)人無法合理分析OKR執(zhí)行的效果，不能及時調(diào)整OKR的實施方案，使OKR更好地發(fā)揮作用；另一方面也導(dǎo)致員工無法得到外界有效的反饋及建議，無法對OKR有更加深入的理解，也很難自發(fā)地投入更多精力對待OKR。

2.OKR制定不合理，脫離實際工作，未能因地制宜

理論上講，O應(yīng)該是一個有挑戰(zhàn)性的目標，完成本職工作不能算是O，但是作為職能部門，崗位職責(zé)決定了他們的工作內(nèi)容的事務(wù)性、重復(fù)性、臨時性，這樣就導(dǎo)致員工在處理本職工作上花費大量的時間，時間大部分被非OKR事件占據(jù)。比如記賬會計，如果只制定了富有挑戰(zhàn)性的本職工作外的O，可能就會出現(xiàn)一種情況，即本月都在處理本職工作內(nèi)容，OKR并沒有執(zhí)行。OKR推行的目的是更好地完成工作，包括本職工作，所以如果為了貼合OKR的理論而制定不合適的O，那OKR將流于形式。

五、建議

1.定期對OKR執(zhí)行情況進行評估

評估不是考核，OKR是一種管理工具，并不是考核工具，不會根據(jù)設(shè)置的O完成與否而影響員工的績效考核，OKR只是提醒員工，他們的工作目標和任務(wù)。部門領(lǐng)導(dǎo)可以在月度對員工的OKR執(zhí)行情況進行評估，主要評估兩方面，一是OKR完成進度；二是如何達到該進度的。完成進度可以通過完成進度百分比衡量，根據(jù)當月實際表現(xiàn)，每個人對自己的OKR完成進度百分比評分，并說明理由。如果完成比例在60%～70%，說明OKR設(shè)置的是比較合理的，對完成比例過高或過低的O，應(yīng)考慮重新評估OKR設(shè)置的合理性，及時調(diào)整。如何達到該進度的百分比就是要弄清楚OKR是如何執(zhí)行的，部門同事間可以分享和交流執(zhí)行經(jīng)驗，如果完成比例過低，則需深入分析原因，是因為其他工作耽擱了OKR的執(zhí)行，還是因為執(zhí)行方法不恰當，抑或其他原因，針對原因，找到合適的解決方案。

2.合理設(shè)置OKR

對OKR的設(shè)置應(yīng)根據(jù)部門和崗位的實際情況，在設(shè)定OKR時應(yīng)充分考慮職能部門的特點，不應(yīng)僅僅考慮本職工作外的有挑戰(zhàn)性的O，也可以考慮將提高本職工作的工作效率和效果作為O。例如，對于會計而言，在每月報稅期前結(jié)賬是一項常規(guī)工作，但是可以將結(jié)賬日期提前設(shè)置為會計人員的O，設(shè)定KRs，提升會計人員結(jié)賬效率，為后續(xù)的報表分析提供充足的時間。

六、結(jié)語

OKR作為一套強有力的管理工具，在如谷歌在內(nèi)的大公司均已有效實施。我認為要想OKR在公司內(nèi)部被成功的執(zhí)行，首先，要因地制宜，符合公司的文化價值觀工作氛圍等；其次，要公司領(lǐng)導(dǎo)層對OKR給予充分的認可和支持以及實施的決心。在這樣的實施氛圍下，職能部門才有足夠的動力不斷嘗試調(diào)整OKR，根據(jù)自身的特點制定屬于職能部門自己特色的OKR流程及方案，直至使其真正成為一項有效的管理工具。