王旭豐
(中國石油河北張家口銷售分公司,河北 張家口 075000)
經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展勢(shì)不可擋,隨之帶來的是資源重新配置、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、發(fā)展模式創(chuàng)新等,對(duì)企業(yè)而言,既是機(jī)遇,也是挑戰(zhàn)。習(xí)近平總書記指出,經(jīng)濟(jì)全球化是一把雙刃劍,既為全球發(fā)展提供強(qiáng)勁動(dòng)能,也帶來一些新情況新挑戰(zhàn),需要認(rèn)真面對(duì)[1]。作為國有石油銷售企業(yè),既要應(yīng)對(duì)國際油價(jià)的影響,又要面對(duì)國內(nèi)市場(chǎng)低油價(jià)和替代能源發(fā)展帶來的沖擊,人力資源管理更將面臨新的挑戰(zhàn),必須改變思維,創(chuàng)新模式,適應(yīng)新時(shí)代。
以往國有石油銷售企業(yè)招聘現(xiàn)場(chǎng)人頭攢動(dòng),國有企業(yè),尤其是世界500強(qiáng)企業(yè)令人向往,穩(wěn)定的工作和較為優(yōu)厚的福利具有很大的吸引力。如今,那種景象已不在。某銷售企業(yè)在2020年招聘時(shí),三天的時(shí)間只有區(qū)區(qū)20余人報(bào)名,待簽訂協(xié)議時(shí),竟無一人到場(chǎng)。這種窘境根本原因在于這些90后、00后的應(yīng)聘者思想活躍、期望值高。
即使應(yīng)聘上崗的員工,能堅(jiān)持三年的不足一半,堅(jiān)持五年以上的,不到20%。究其原因,一是對(duì)第一份工作認(rèn)識(shí)不足,認(rèn)為畢業(yè)后能到國企工作,對(duì)學(xué)校、對(duì)家長、對(duì)同學(xué)和朋友都有個(gè)交代,并未過多考慮個(gè)人專業(yè)、工作性質(zhì)、本人規(guī)劃等,上崗后才發(fā)現(xiàn)“專業(yè)不對(duì)口”;二是將第一份工作作為跳板,在沒有其他理想的工作之前先干著,這叫“騎驢找驢”;三是未達(dá)到個(gè)人的期望,想當(dāng)然認(rèn)為本科畢業(yè)、研究生畢業(yè)一上崗月薪就是多少萬;四是受一些私企的利益誘惑而跳槽;五是個(gè)別員工認(rèn)為企業(yè)沒有升遷機(jī)會(huì),不如早早遠(yuǎn)走高飛。
(1)忽視人力資源管理作用和地位。片面認(rèn)為人力資源管理就是發(fā)薪酬,一味追求物的“高大尚”,以物代替人力資源管理,降低成本、縮減編制首選的是人力資源崗位,甚至與其他部門合并,只保留1-2個(gè)薪酬和保險(xiǎn)崗。
(2)缺乏“選育用”人的長效機(jī)制。日常培訓(xùn)、教育欠缺,認(rèn)為培訓(xùn)是浪費(fèi)時(shí)間,影響生產(chǎn)經(jīng)營;有的仍是“論資排輩”,以“年齡”論英雄,以“資歷”排順序;還有的企業(yè)選人用人是“看臉選人”“因人設(shè)崗”,對(duì)熟悉的人、聽話的人理所當(dāng)然地在票上劃對(duì)鉤,即便沒崗,也可以冠冕堂皇找理由、尋借口設(shè)崗。
(3)激勵(lì)機(jī)制尚未完善。一是組織框架不合理,層次較多。如某公司設(shè)置了公司領(lǐng)導(dǎo)、助理副總師、處室、科室、庫站、班組,又層層設(shè)立了管理人員,人浮于事、管理層級(jí)繁瑣現(xiàn)象依然存在;二是薪酬分配不合理。繁瑣的層級(jí)導(dǎo)致繁瑣的薪酬崗級(jí),且以崗薪,不看業(yè)績(jī)看崗位;三是激勵(lì)方式單一,除口頭、通報(bào)表揚(yáng)外,管理辦法、考核方法、相關(guān)規(guī)定均為負(fù)向激勵(lì),處罰多獎(jiǎng)勵(lì)少。
(4)文化育人的優(yōu)良傳統(tǒng)丟失。更多注重的是“物”的投入和“形”的改變,例如,從某某打卡改成了指紋打卡,甚至是刷臉考勤,實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)共享,完成了績(jī)效考核方法,實(shí)施360度綜合考評(píng)等等,靠冰冷的制度和方法管人,卻丟失了文化育人的優(yōu)良傳統(tǒng)。
外部原因:隨著成品油市場(chǎng)的完全放開,民營企業(yè)(加油站),特別是國內(nèi)比較知名的、有一定規(guī)模民企正在快速終端銷售布局,就連國外的道達(dá)爾、殼牌、BP、??松梨诘燃娂娺M(jìn)駐國內(nèi),據(jù)統(tǒng)計(jì),截至2020年底,民營加油站達(dá)57092座,占國內(nèi)加油站總數(shù)的近48%,外資加油站接近4000座,其中殼牌1400多座、??松梨?000座[2]。這些加油站要想減少招聘、培訓(xùn)等成本,縮短準(zhǔn)備期而快速營運(yùn),兩大集團(tuán)現(xiàn)有的熟練工將是被瞄準(zhǔn)的目標(biāo)。內(nèi)部人力資源管理的欠缺,遇到民營及外資加油站的急速發(fā)展,結(jié)果更會(huì)加劇國有石油銷售企業(yè)人力資源管理的挑戰(zhàn)。
內(nèi)部原因:首先,是對(duì)國際國內(nèi)及所在區(qū)域市場(chǎng)形勢(shì)理解不準(zhǔn)。部分企業(yè)對(duì)石油銷售未來發(fā)展趨勢(shì)分析不透徹、研判不準(zhǔn)確,機(jī)遇抓不住,危機(jī)意識(shí)不強(qiáng),抱怨市場(chǎng),埋怨環(huán)境。其次,對(duì)當(dāng)前人力資源管理重視不足,重經(jīng)營管理,輕人力資源管理,對(duì)人力資源管理方面研究不夠、創(chuàng)新不足,正向激勵(lì)不到位。國內(nèi)外領(lǐng)先技術(shù)、先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)、新的思維觀念學(xué)習(xí)不到位,沉醉于現(xiàn)有的管理方法,企業(yè)文化的內(nèi)涵及培訓(xùn)不能與時(shí)俱進(jìn)等。
隨著互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,石油銷售企業(yè)的人力資源管理將面臨四大發(fā)展趨勢(shì)。
一是組織形式上面臨必然轉(zhuǎn)型。任正非“讓聽得見炮火的人來決策”的理念,已得到多數(shù)企業(yè)的認(rèn)同,企業(yè)由職能制組織轉(zhuǎn)型為敏捷組織,人力資源組織也必然隨之轉(zhuǎn)型。所謂敏捷組織就是形式靈活,實(shí)戰(zhàn)高效;二是擇業(yè)者面臨必然自主化。未來新的組織形態(tài)將演變?yōu)椤捌脚_(tái)+個(gè)人”。例如,“豬八戒”網(wǎng)有百萬服務(wù)商正在出售服務(wù),為企業(yè)、公共機(jī)構(gòu)和個(gè)人提供定制化的解決方案,將創(chuàng)意、智慧、技能轉(zhuǎn)化為商業(yè)價(jià)值和社會(huì)價(jià)值。諸如此類平臺(tái)將會(huì)越來越多,必將改變現(xiàn)有人力資源管理模式;三是績(jī)效管理方法上面臨必然改變。績(jī)效管理將以 BSC 和 KPI 考核模式轉(zhuǎn)變?yōu)镺KR(目標(biāo)與關(guān)鍵成果法)考核模式,從注重“目標(biāo)”向注重“效果”轉(zhuǎn)變;四是培訓(xùn)方式上面臨必然向多元化發(fā)展。知識(shí)的更新、技術(shù)的進(jìn)步、方法的創(chuàng)新、組織的改變,決定了培訓(xùn)管理必然向多元化發(fā)展[3]。
第一,人力資源組織轉(zhuǎn)型。以中國石油銷售企業(yè)為例,加油站3.0時(shí)代已經(jīng)來臨,油卡非潤氣電氫業(yè)務(wù)全面發(fā)展,逼迫人力資源組織必須加快轉(zhuǎn)型速度。人力資源組織轉(zhuǎn)型的目的是優(yōu)化結(jié)構(gòu),降低成本,實(shí)現(xiàn)更好的服務(wù)和更高的效率。搭建“總部頂層設(shè)計(jì)——外圍緊密合作——共享服務(wù)實(shí)施”的HR組織模式,實(shí)現(xiàn)需求、方案、實(shí)施、改進(jìn)、規(guī)范等各環(huán)節(jié)的有效閉環(huán)管理。具體講,以培訓(xùn)為例,基層上報(bào)需求,總部制定方案,外圍組織實(shí)施,結(jié)果實(shí)現(xiàn)共享,如需改進(jìn),則進(jìn)行反饋、完善……薪酬管理、費(fèi)用管理、招聘管理等均可依此實(shí)施。
第二,優(yōu)化績(jī)效考核管理。建立和完善OKR績(jī)效考核模式,將績(jī)效考核的重點(diǎn)放在“目標(biāo)”和“關(guān)鍵結(jié)果”上。常用的KPI績(jī)效考核是層層分解目標(biāo)而進(jìn)行的目標(biāo)責(zé)任制考核方法,關(guān)注的重點(diǎn)是“目標(biāo)”的實(shí)現(xiàn),過程的管理和結(jié)果的管理不在評(píng)價(jià)之內(nèi),即便是附加BSC考核,也只是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo),對(duì)過程的一種糾正。實(shí)施OKR績(jī)效考核模式,對(duì)員工整體能力有個(gè)較為全面的綜合、客觀的評(píng)價(jià),有助于更好地激發(fā)員工的積極性和能動(dòng)性,有利于隊(duì)伍建設(shè)及穩(wěn)定,有利于促進(jìn)各級(jí)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
第三,強(qiáng)化企業(yè)文化育人。作為國有企業(yè),無論外部環(huán)境如何變化,企業(yè)組織如何轉(zhuǎn)型,人力機(jī)構(gòu)如何改變,堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)的“根”與“魂”不能變,“兩個(gè)一以貫之”的方向不能變。作為國有石油銷售企業(yè),“石油精神”的不斷學(xué)習(xí)、傳承、深挖內(nèi)涵是貫穿企業(yè)文化教育的主線。形式上可以采用內(nèi)部外部組合、線上線下結(jié)合、業(yè)內(nèi)企業(yè)聯(lián)合、跨界異業(yè)融合等進(jìn)行培訓(xùn)教育。同時(shí),還要注重面對(duì)面交流、心與心交融;方式上采取一月一活動(dòng)、一季一主題、半年一小結(jié)、全年一評(píng)比,使活動(dòng)靈活多樣,寓教于樂;內(nèi)容上突出“思想政治、文化理論、業(yè)務(wù)技能、客戶開發(fā)、安全環(huán)保、科學(xué)管理”等重點(diǎn)。進(jìn)一步鍛造政治堅(jiān)強(qiáng)、本領(lǐng)高強(qiáng)、意志頑強(qiáng)的“三強(qiáng)”干部,打造政治理論高、銷售技能高、服務(wù)質(zhì)量高的“三高”站經(jīng)理隊(duì)伍,培育愛企、愛崗、愛顧客的“三愛”員工隊(duì)伍。
第四,提高人力資源管理者能力?!按蜩F還要自身硬”,人力資源管理者的能力直接關(guān)系到企業(yè)人力資源管理的水平,再先進(jìn)的人力資源管理組織,如果人力資源管理者的能力不足,企業(yè)的管理水平就大打折扣,甚至對(duì)企業(yè)的發(fā)展帶來重大影響。人力資源管理者所具備的能力有戰(zhàn)略思維及創(chuàng)新能力、自我學(xué)習(xí)能力、選人育人能力、影響與溝通協(xié)調(diào)能力和信息獲取與處理突發(fā)事件能力[4]。除此之外,還應(yīng)有人力資源管理專業(yè)知識(shí)、合規(guī)化管理意識(shí)和油品銷售與加油站管理基本技能,這是石油銷售企業(yè)所特有的。加強(qiáng)人力資源管理者能力建設(shè),除固有的業(yè)務(wù)培訓(xùn)與學(xué)習(xí)外,還要加強(qiáng)相關(guān)法律法規(guī)的研究,通過崗位互換、單位間交流或互查互學(xué)、送上一級(jí)或外企業(yè)深造以及掛職下級(jí)鍛煉等方式,提高人力資源管理者能力。
結(jié)論:管理大師彼得·德魯克說過,所謂企業(yè)管理,最終就是人事管理。國有石油銷售企業(yè)比其他企業(yè)面臨的形勢(shì)更嚴(yán)峻,其人力資源管理更具有挑戰(zhàn)性,加快組織轉(zhuǎn)型、優(yōu)化績(jī)效考核、強(qiáng)化文化育人、提高管理者能力,是新時(shí)代加強(qiáng)國有石油銷售企業(yè)人力資源管理的必然要求。