陳立軍

（吉林紫金銅業(yè)有限公司，吉林 延邊 133300）

近些年來，每隔幾年就會(huì)有知名的大公司轟然倒地，其中不乏國(guó)有大型公司發(fā)生巨額投資虧損。在眾多的案例中，現(xiàn)金流量不足、惡化是重要原因之一。在當(dāng)前復(fù)雜多變、競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，公司應(yīng)把風(fēng)險(xiǎn)管理特別是現(xiàn)金流動(dòng)性管理放在公司內(nèi)部管理的核心位置，以強(qiáng)化和提高公司的生存能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。

一、公司財(cái)務(wù)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理概述

公司風(fēng)險(xiǎn)是指對(duì)公司的戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生影響的不確定性。按照內(nèi)容可分為戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)等；按來源和范圍則分為外部風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)。由于國(guó)家對(duì)會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理，特別是對(duì)內(nèi)部控制要求的逐年提高，財(cái)務(wù)管理已貫穿公司籌資、投資、經(jīng)營(yíng)管理的全過程，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)際上也已處在內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理的重要位置。

流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，除了不確定、不可控外部因素引起的風(fēng)險(xiǎn)，更多的還是由于公司內(nèi)部機(jī)制、管理水平、缺乏有效的考核體系造成的。有的公司采購(gòu)安排不合理，過程控制缺失，導(dǎo)致預(yù)付賬款異常增加；有的公司為了推廣公司產(chǎn)品、快速增加產(chǎn)品市場(chǎng)占有率，在推廣銷售過程中，過度采用賒銷、延長(zhǎng)收款賬期等信用政策，應(yīng)收賬款大幅增加，導(dǎo)致資金流動(dòng)性降低；有的公司對(duì)市場(chǎng)需求調(diào)研不夠，導(dǎo)致產(chǎn)品滯銷、銷售不暢，產(chǎn)品庫存增加，資金占用大幅上升而流動(dòng)性大幅降低。現(xiàn)金流量管理水平的高低，直接影響公司資金鏈風(fēng)險(xiǎn)，公司破產(chǎn)往往是因?yàn)橘Y金鏈斷裂導(dǎo)致的被破產(chǎn)、被清算或者被并購(gòu)收購(gòu)。

二、公司財(cái)務(wù)管理中存在的現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)

下面就經(jīng)營(yíng)管理過程中的預(yù)付款風(fēng)險(xiǎn)、銷售收款風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)管理能力風(fēng)險(xiǎn)等進(jìn)行探討，舉例說明。

1.預(yù)付款環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)

2012年底，中材國(guó)際公告稱接到全資子公司中國(guó)中材東方國(guó)際貿(mào)易有限公司（以下簡(jiǎn)稱“東方貿(mào)易公司”）的報(bào)告，東方貿(mào)易公司近期經(jīng)過核查發(fā)現(xiàn)部分票據(jù)和貨物存在風(fēng)險(xiǎn)，東方貿(mào)易公司正在執(zhí)行的鋼貿(mào)采購(gòu)業(yè)務(wù)涉及總合同金額約21億元左右。東方貿(mào)易公司與鋼貿(mào)公司簽訂的2份價(jià)值1.2億合同，向?qū)Ψ介_出12張共1.2億元銀行承兌匯票，而東方貿(mào)易公司沒有收到相關(guān)貨物。經(jīng)核查發(fā)現(xiàn)，其中10張總額1億元的銀行承兌匯票在傳遞過程中丟失。后經(jīng)公安機(jī)關(guān)立案?jìng)刹?，雖及時(shí)凍結(jié)了上述總額1億元的銀行承兌匯票，但仍有價(jià)值2000萬元的貨物去向不明；另外雙方簽訂的3份價(jià)值9840萬元合同，在執(zhí)行過程中也存在部分票據(jù)和貨物去向不明的情況。該案例中，雙方均可能存在多方面的因素，如經(jīng)辦人遇到較大的經(jīng)濟(jì)壓力、經(jīng)辦人遇到較強(qiáng)的誘惑，出現(xiàn)舞弊的風(fēng)險(xiǎn)等。

2.銷售收款環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)

山東某醫(yī)貿(mào)公司，內(nèi)部控制制度對(duì)多頭授信無明確規(guī)定，在實(shí)際執(zhí)行過程中，該公司的魯中分公司、工業(yè)銷售部門、商業(yè)銷售部門分別向山東某醫(yī)藥有限公司授信，使得向同一客戶總授信額度過大，同時(shí)該醫(yī)貿(mào)公司內(nèi)部控制制度中關(guān)于“對(duì)客戶授信額度不得大于客戶注冊(cè)資本”的要求未認(rèn)真執(zhí)行，亦存在未授信發(fā)貨的情況，以上重大缺陷使得該醫(yī)貿(mào)公司對(duì)某醫(yī)藥有限公司及其存在擔(dān)保關(guān)系方形成大額應(yīng)收賬款六千多萬元，因該醫(yī)藥有限公司經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)異常，資金鏈斷裂，可能導(dǎo)致該醫(yī)貿(mào)公司遭受重大經(jīng)濟(jì)損失。該案例中，對(duì)于客戶來說，銀行信貸規(guī)模收緊、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)乏力、財(cái)務(wù)狀況惡化等都可能是其出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)異常的原因。但對(duì)該醫(yī)貿(mào)公司來說，對(duì)多頭授信無明確規(guī)定的制度設(shè)計(jì)方面缺陷和未按制度執(zhí)行的控制運(yùn)行方面缺陷，則是導(dǎo)致可能出現(xiàn)重大損失的關(guān)鍵因素。

3.資產(chǎn)管理能力風(fēng)險(xiǎn)

某大型冶煉公司由于下游硫酸市場(chǎng)遭遇30多年一遇的困境，對(duì)生產(chǎn)進(jìn)行了適當(dāng)調(diào)整，但由于原料采購(gòu)周期長(zhǎng)且簽訂了大量3年期長(zhǎng)單，導(dǎo)致原料庫存大量積壓、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率極速下降、資金占用成本大幅上升。該案例中，該公司對(duì)市場(chǎng)變化趨勢(shì)預(yù)測(cè)明顯不準(zhǔn)確，在采購(gòu)簽訂了大量長(zhǎng)單卻未鎖定價(jià)格，導(dǎo)致在后期采購(gòu)執(zhí)行過程中處于非常被動(dòng)的局面；而在國(guó)際市場(chǎng)已經(jīng)出現(xiàn)貿(mào)易摩擦且明顯加劇的情況下，仍對(duì)副產(chǎn)品市場(chǎng)過于樂觀，導(dǎo)致原料采購(gòu)未能根據(jù)生產(chǎn)的調(diào)整而及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，資產(chǎn)流動(dòng)性大幅下降。

三、加強(qiáng)公司財(cái)務(wù)現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)管理的對(duì)策及建議

公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，一方面表現(xiàn)為有形的實(shí)物流的周轉(zhuǎn)運(yùn)動(dòng)；另一方面從價(jià)值上最終都體現(xiàn)為資金活動(dòng)，價(jià)值就體現(xiàn)為實(shí)物周轉(zhuǎn)產(chǎn)生現(xiàn)金流量的能力，周轉(zhuǎn)越快，現(xiàn)金流動(dòng)就越快，產(chǎn)生的現(xiàn)金流增量就越多，轉(zhuǎn)化的收益就越多，公司價(jià)值就越大。

1.付款賬期管理

公司對(duì)外付款的賬期過長(zhǎng)，會(huì)使公司的市場(chǎng)信用下降，同時(shí)也會(huì)損害與供應(yīng)商的合作關(guān)系，進(jìn)而影響應(yīng)享有的折扣、折讓優(yōu)惠，甚至破壞雙方的戰(zhàn)略合作關(guān)系。公司應(yīng)當(dāng)在合理利用付款賬期的同時(shí)，平衡公司與供應(yīng)商的協(xié)調(diào)關(guān)系和信譽(yù)。在具體操作上，要加強(qiáng)采購(gòu)的付款管理，完善付款審批流程，加強(qiáng)對(duì)采購(gòu)預(yù)算、合同簽訂、相關(guān)單據(jù)、憑證等內(nèi)容的審批審核，重視采購(gòu)付款全過程的控制和跟蹤管理，對(duì)預(yù)付款和定金要特別關(guān)注，定期核查大額及長(zhǎng)期預(yù)付款，一旦發(fā)現(xiàn)有疑問，及時(shí)采取有效措施，降低風(fēng)險(xiǎn)、減少損失。要建立健全供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系，包括但不限于歷史合同執(zhí)行情況、經(jīng)審計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)表、供應(yīng)商主要負(fù)責(zé)人的綜合素質(zhì)、供應(yīng)商綜合情況、市場(chǎng)評(píng)價(jià)等等。

2.收款賬期管理

公司要加強(qiáng)對(duì)銷售、發(fā)貨、收款業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制，詳細(xì)記錄客戶、合同、銷售通知、發(fā)運(yùn)憑證、款項(xiàng)收回等信息，確保會(huì)計(jì)記錄、銷售記錄、倉儲(chǔ)記錄保持一致，并指定專人定期與不定期與客戶核對(duì)銷售應(yīng)收等往來信息數(shù)據(jù)，加強(qiáng)對(duì)逾期貨款的跟蹤問責(zé)。應(yīng)適當(dāng)采取折扣、折讓等鼓勵(lì)措施，以鼓勵(lì)客戶提前支付預(yù)付款，加快資金回收，縮短回款賬期。公司應(yīng)當(dāng)在與客戶業(yè)務(wù)洽談的同時(shí)，對(duì)客戶的信用狀況進(jìn)行調(diào)研，并根據(jù)客戶的信用狀況、信譽(yù)情況確定結(jié)算方式。發(fā)貨環(huán)節(jié)、提單開具與蓋章提單專用章的崗位應(yīng)分開，款到發(fā)貨，必須根據(jù)財(cái)務(wù)部門出具的書面收款憑證才能開具提單。發(fā)貨和倉儲(chǔ)部門應(yīng)當(dāng)對(duì)銷售通知進(jìn)行審核，嚴(yán)格按銷售通知單所列項(xiàng)目清單組織發(fā)貨，銷售部門負(fù)責(zé)應(yīng)收款項(xiàng)的催收，完善應(yīng)收款管理制度，嚴(yán)格考核，實(shí)行獎(jiǎng)懲。

3.存貨周轉(zhuǎn)率管理

公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中，不能只顧生產(chǎn)，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求變化、技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)、可利用資源水平和自身優(yōu)勢(shì)等因素進(jìn)行綜合考慮，提高公司的市場(chǎng)中的適應(yīng)性和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，對(duì)存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，以曲線圖實(shí)時(shí)顯示庫存占用情況。公司應(yīng)制定安全庫存制度，設(shè)定合理上、下限值，建立超庫存預(yù)警機(jī)制，降低庫存物資資金占用，對(duì)被動(dòng)庫存應(yīng)與生產(chǎn)部門及時(shí)溝通，加快低效庫存的消化。要建立健全內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別機(jī)制，在廣泛收集相關(guān)信息的基礎(chǔ)上，既要考慮已經(jīng)發(fā)生的，還要著眼未來，可以采用SWOT等分析模型，及時(shí)識(shí)別、分析可能對(duì)公司產(chǎn)生影響的潛在事件，并分別確定是否是機(jī)會(huì)還是對(duì)公司產(chǎn)生負(fù)面的影響，及時(shí)作出決策和調(diào)整。

4.提升經(jīng)營(yíng)層“現(xiàn)金為王”的現(xiàn)金流量管理意識(shí)

公司經(jīng)營(yíng)層具備良好的現(xiàn)金流量管理意識(shí)是現(xiàn)金流量管理的基本前提，培養(yǎng)各流程、各層級(jí)管理人員的現(xiàn)金流量管理意識(shí)是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流量管理的基本保證?，F(xiàn)金流管理意識(shí)來自現(xiàn)代公司制度的管理創(chuàng)新，代表新興財(cái)務(wù)管理理念，是現(xiàn)代跨國(guó)公司發(fā)展的必然趨勢(shì)。公司決策者需要具備更高的現(xiàn)金流量管理意識(shí)，要能認(rèn)識(shí)到公司價(jià)值最直接的體現(xiàn)就是公司的現(xiàn)金流量現(xiàn)值，再以此為基數(shù)乘以其他影響調(diào)節(jié)系數(shù)，快速的現(xiàn)金流動(dòng)，支撐公司未來發(fā)展?jié)摿皟?nèi)含增長(zhǎng)率，也能為公司的快速發(fā)展提供足夠的外部融資能力。公司經(jīng)營(yíng)層要從公司戰(zhàn)略的高度來布局公司各環(huán)節(jié)的現(xiàn)金流量管理活動(dòng)，為公司現(xiàn)金流量管理水平的提高提供組織基礎(chǔ)。

四、結(jié)語

作為一個(gè)正常生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的公司，從風(fēng)險(xiǎn)角度看，生產(chǎn)環(huán)節(jié)已相對(duì)穩(wěn)定，除了擴(kuò)大生產(chǎn)或者擴(kuò)大規(guī)模需要大量現(xiàn)金流涉及投融資風(fēng)險(xiǎn)，采購(gòu)、存貨、銷售業(yè)務(wù)是公司內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵控制點(diǎn)。有些公司單從資產(chǎn)看，貌似實(shí)力強(qiáng)大，掌握著巨量資產(chǎn)，但從資產(chǎn)結(jié)構(gòu)細(xì)分看，可能存在巨量的存貨資產(chǎn)，這會(huì)導(dǎo)致資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率低，不僅盈利能力下降，大量存貨資產(chǎn)占用的資金成本還會(huì)嚴(yán)重侵蝕銷售形成的利潤(rùn)。因此，加強(qiáng)采購(gòu)、存貨、銷售業(yè)務(wù)管理，降低資金占用，提高存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)，能對(duì)公司盈利能力形成倍數(shù)的支撐。

加強(qiáng)財(cái)務(wù)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)的管理，依托公司內(nèi)部控制體系的建立健全，加強(qiáng)內(nèi)部控制的原動(dòng)力應(yīng)當(dāng)來源于公司自身。公司的組織架構(gòu)、規(guī)章制度和企業(yè)文化，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理、戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有著重要的影響，公司應(yīng)當(dāng)在治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置、權(quán)責(zé)分配、業(yè)務(wù)流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督的機(jī)制。公司管理信息化是大公司，特別是跨國(guó)公司應(yīng)對(duì)全球一體化所必須采取的手段。以建立財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)平臺(tái)作為切入點(diǎn)，并以此平臺(tái)為中心拓展整合其他生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理各流程，從而將公司的資金流、信息流、物資流、工作流集成在一起，使得管理者可以及時(shí)、準(zhǔn)確地獲得財(cái)務(wù)、管理、生產(chǎn)等各種實(shí)時(shí)信息，根據(jù)各種信息準(zhǔn)確預(yù)測(cè)和掌握公司現(xiàn)金流量，以“現(xiàn)金流量管理”作為財(cái)務(wù)管理的創(chuàng)新核心，將工作流程與財(cái)務(wù)管理有機(jī)地整合在一起，抓住信息網(wǎng)絡(luò)化這一高速發(fā)展機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)公司管理跨越式的發(fā)展，才能真正地提高公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。