黃玲斌

（臺州東部建材科技有限公司，浙江 臺州 318000）

全面預(yù)算管理的實(shí)施對于建材企業(yè)的管理與創(chuàng)收具有十分重要的意義。當(dāng)前，我國社會經(jīng)濟(jì)正處于轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，企業(yè)只有緊跟時代的潮流，及時轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理思路，不斷優(yōu)化自身管理方式，才能真正在市場化的浪潮中占有一席之地。對于建材企業(yè)而言，全面預(yù)算管理這一市場適應(yīng)性更高的預(yù)算管理方法是其在當(dāng)今的最優(yōu)選擇之一。

一、全面預(yù)算管理的概念

全面預(yù)算管理即以預(yù)算為杠桿，全面調(diào)控企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)資源，同時對企業(yè)其他資源的使用進(jìn)行組織和協(xié)調(diào)。全面預(yù)算管理的概念中，“全面”是其核心特征，“預(yù)算管理”是其本質(zhì)。企業(yè)可以通過制定預(yù)算的方式對財務(wù)、實(shí)物、人力等資源進(jìn)行合理配置，從而幫助企業(yè)完成生產(chǎn)經(jīng)營的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)利潤創(chuàng)收。而在預(yù)算管理的基礎(chǔ)上突出其全面性，則是要求企業(yè)制定預(yù)算管理方案時著眼于整體性的戰(zhàn)略方針，對未來一段時間內(nèi)的市場發(fā)展及經(jīng)營狀態(tài)、目標(biāo)進(jìn)行預(yù)測，以此為依據(jù)進(jìn)行科學(xué)且有針對性的預(yù)算管理。全面預(yù)算管理理論最早提出于20世紀(jì)前葉，由美國的通用、杜邦等公司首先投入使用，并在實(shí)際操作中積累了大量實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，在原本只包括計劃、協(xié)調(diào)等環(huán)節(jié)的管理方式中增加了控制、激勵、評價等提升性的功能，充分完善了這一企業(yè)管理方式。我國自改革開放以來，企業(yè)管理模式逐步汲取西方發(fā)達(dá)國家先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，全面預(yù)算管理就是企業(yè)的重要學(xué)習(xí)內(nèi)容之一。

二、建材企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理中存在的問題

當(dāng)前我國建材企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理過程中存在一些現(xiàn)實(shí)問題。以混凝土企業(yè)為例，一方面，企業(yè)在全面預(yù)算管理的觀念和認(rèn)知上存在誤區(qū)；另一方面，預(yù)算編制與混凝土企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)脫節(jié)現(xiàn)象嚴(yán)重，影響了這一管理方式的落實(shí)。具體問題可總結(jié)為以下四點(diǎn)：

（一）預(yù)算管理意識不足

部分混凝土企業(yè)受限于自身眼界，對預(yù)算管理的重要意義認(rèn)識不足，仍舊秉持預(yù)算制定及管理工作應(yīng)歸屬于財務(wù)部門的舊觀念，不能以全局化的眼觀對待這一工作。受此影響，全面預(yù)算管理的實(shí)施無從談起，甚至傳統(tǒng)的預(yù)算管理方法也難以得到有效的執(zhí)行，不僅致使財務(wù)部門工作量過飽和，更難以平衡預(yù)算管理中的各項(xiàng)矛盾。預(yù)算管理意識與企業(yè)發(fā)展現(xiàn)實(shí)的脫節(jié)為企業(yè)預(yù)算管理模式優(yōu)化埋下“地雷”，這一“地雷”的具體表現(xiàn)包括企業(yè)內(nèi)部對預(yù)算的管理方式不能與時俱進(jìn)、預(yù)算管理工作的職能不夠明晰、預(yù)算管理人才的專業(yè)性有明顯的提升空間等。只有提高企業(yè)整體的預(yù)算管理意識，才能從根本上解決這些問題。

（二）預(yù)算編制脫離實(shí)際

混凝土企業(yè)的預(yù)算編制大多采取傳統(tǒng)的編制方法，即增量預(yù)算法。這一方法的關(guān)注點(diǎn)主要在于企業(yè)的歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)，通過對已有數(shù)據(jù)的整理和參考，再根據(jù)最新的經(jīng)營目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算的編制。但建材企業(yè)的經(jīng)營實(shí)際情況表明，增量預(yù)算法的應(yīng)用具有明顯的不足，其不僅未能對市場的變化做出及時的回應(yīng)，而且忽略了企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營的動態(tài)發(fā)展，從而致使預(yù)算編制工作與企業(yè)實(shí)際經(jīng)營產(chǎn)生脫節(jié)現(xiàn)象。

（三）預(yù)算執(zhí)行力度較弱

預(yù)算管理作為企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)之一，隨著時代的發(fā)展與市場競爭壓力的增加越來越受重視，但預(yù)算管理不能僅僅考慮預(yù)算的制定，還需要關(guān)注預(yù)算的執(zhí)行，否則很難達(dá)到制定預(yù)算的根本目標(biāo)。就混凝土企業(yè)而言，當(dāng)前仍有不少企業(yè)對預(yù)算的執(zhí)行問題重視不足，尤其是部分規(guī)模較小的建材企業(yè)，管理人員缺乏專業(yè)的企業(yè)管理知識，不能正確認(rèn)識預(yù)算管理的重要性，致使企業(yè)內(nèi)部雖然制定了預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，但卻無法將其有效地應(yīng)用到實(shí)際經(jīng)營活動中。全面預(yù)算管理在企業(yè)的長期發(fā)展中優(yōu)勢顯著，但若不能將管理方案落到實(shí)處，則只能白白增加工作量，無法達(dá)成真正的目標(biāo)。

（四）預(yù)算激勵考評機(jī)制不健全

對于混凝土企業(yè)而言，預(yù)算的制定只是預(yù)算管理的第一步，更重要的如何將預(yù)算落實(shí)下去。部分企業(yè)在預(yù)算管理中僅僅考慮了執(zhí)行制度的建設(shè)，卻未能注意到預(yù)算激勵考評機(jī)制的配合作用。預(yù)算的落實(shí)不僅是財務(wù)部門的工作，更需要企業(yè)內(nèi)部各部門的通力配合，對企業(yè)內(nèi)部凝聚力、執(zhí)行力以及協(xié)作能力是一項(xiàng)嚴(yán)格的考驗(yàn)，只有制定科學(xué)合理的考評機(jī)制，對預(yù)算執(zhí)行中表現(xiàn)優(yōu)秀的部門予以獎勵，對執(zhí)行不力者給予適當(dāng)?shù)膽土P，才能真正促進(jìn)預(yù)算管理的有效實(shí)施，幫助企業(yè)達(dá)成運(yùn)營成本管理的目標(biāo)。

三、優(yōu)化建材企業(yè)全面預(yù)算管理的措施

（一）完善預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)

公司設(shè)立由公司經(jīng)營班子、各部門負(fù)責(zé)人參加的預(yù)算編制管理委員會，應(yīng)當(dāng)圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略，正確判斷市場形勢和政策走向，以經(jīng)營預(yù)算為基礎(chǔ)，經(jīng)營利潤為目標(biāo)。公司總經(jīng)理任主任，負(fù)責(zé)擬定預(yù)算管理的原則、目標(biāo)，并對其進(jìn)行審議、平衡；各分管領(lǐng)導(dǎo)協(xié)助總經(jīng)理負(fù)責(zé)分管部門的預(yù)算初審，協(xié)調(diào)解決預(yù)算中的有關(guān)問題。公司財務(wù)部為預(yù)算管理責(zé)任部門，有關(guān)職能部門具體負(fù)責(zé)本部門業(yè)務(wù)涉及的預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、控制等工作，會同財務(wù)部做好相關(guān)預(yù)算管理工作。公司各部門為預(yù)算的執(zhí)行單位，部門負(fù)責(zé)人為相應(yīng)預(yù)算的第一責(zé)任人，負(fù)責(zé)本單位預(yù)算的編制和上報，組織實(shí)施按法定程序確認(rèn)的本單位預(yù)算方案，及時分析和解決預(yù)算執(zhí)行差異和存在問題，配合公司財務(wù)部做好預(yù)算的綜合平衡和監(jiān)控工作。

（二）提高預(yù)算編制質(zhì)量

以現(xiàn)金流量為核心進(jìn)行預(yù)算編制，公司將所有涉及價值形式的經(jīng)營管理活動都納入預(yù)算管理范圍，并以財務(wù)報表形式予以充分反映。預(yù)算編制的執(zhí)行需要劃分內(nèi)部經(jīng)濟(jì)活動的責(zé)任權(quán)限，不僅需要統(tǒng)籌企業(yè)目標(biāo)市場定位，而且需要把控經(jīng)營方向、市場份額等綜合信息，以業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營為預(yù)算編制的主要參考，完善銷售目標(biāo)的條理性；對于存貨預(yù)算的制定而言，需主要參考采購部門的經(jīng)驗(yàn)與意見，同時對上游供貨市場進(jìn)行考察，對周轉(zhuǎn)時效進(jìn)行考量，從而實(shí)現(xiàn)與銷售預(yù)算的對接與保障；費(fèi)用預(yù)算則更偏向傳統(tǒng)的預(yù)算方式，需對企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營活動的成本進(jìn)行統(tǒng)一管理；資產(chǎn)預(yù)算則是由資產(chǎn)管理部根據(jù)預(yù)算期內(nèi)購置資產(chǎn)的計劃，以及原有資產(chǎn)的增減變動情況進(jìn)行編制。

對于供應(yīng)鏈的預(yù)算編制，生產(chǎn)部門根據(jù)經(jīng)營部門預(yù)算編制生產(chǎn)預(yù)算，采購部門根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算計算采購金額，結(jié)合供應(yīng)商提供的優(yōu)惠政策、付款期限、庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)等因素，編制采購預(yù)算，確保滿足企業(yè)生產(chǎn)活動的需要。各個部門相互銜接，完成整個供應(yīng)鏈的預(yù)算編制。對于職能部門的預(yù)算編制，綜合部負(fù)責(zé)工資的預(yù)算編制，各部門負(fù)責(zé)本部門的預(yù)算編制，財務(wù)部門匯總各部門的信息，編制現(xiàn)金流量預(yù)算、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計損益表。通過這一流程綜合反映企業(yè)的基本預(yù)算情況。

（三）加大預(yù)算執(zhí)行控制與動態(tài)分析

針對預(yù)算執(zhí)行不暢的問題，建材企業(yè)可以通過改革預(yù)算執(zhí)行方法使其與自身的經(jīng)營管理更加合拍，降低預(yù)算執(zhí)行的內(nèi)部阻礙。例如，可將預(yù)算的數(shù)據(jù)進(jìn)行合理拆分，使預(yù)算目標(biāo)更加精細(xì)化，給予預(yù)算執(zhí)行更加明確的參考標(biāo)準(zhǔn)，避免因預(yù)算目標(biāo)過大導(dǎo)致的執(zhí)行要求不明問題；同時，預(yù)算目標(biāo)的拆分可以方便預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任分化，促使各部門重視預(yù)算管理的推行，促進(jìn)全面預(yù)算觀念在企業(yè)內(nèi)部的深度扎根。此外，企業(yè)還需要對預(yù)算的執(zhí)行狀態(tài)給予常態(tài)化的關(guān)注，對預(yù)算的執(zhí)行效果進(jìn)行跟進(jìn)與分析，了解不同時間不同條件下預(yù)算與實(shí)際的誤差，并及時對誤差進(jìn)行調(diào)整，使預(yù)算管理更具應(yīng)用價值，同時也為接下來的預(yù)算管理提供經(jīng)驗(yàn)參考。

（四）健全預(yù)算激勵考評機(jī)制

首先，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加大對商品采購及銷售等中間環(huán)節(jié)的預(yù)算監(jiān)控，并對出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析，制定有效的應(yīng)對措施。針對當(dāng)前建材企業(yè)缺乏激勵考評意識的問題，擺正觀念，學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，在自身實(shí)際經(jīng)營狀況與人力資源結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，構(gòu)建合理有效的激勵考評體系。其次，企業(yè)可對在核心業(yè)務(wù)上有突出貢獻(xiàn)的員工給予精神和物質(zhì)的雙重獎勵，引導(dǎo)資源向高效益流動，增強(qiáng)資源的利用效率。此外，還可以將激勵考評與員工績效結(jié)合，構(gòu)建更加全面化的考評機(jī)制。企業(yè)還應(yīng)對考評指標(biāo)進(jìn)行簡化，健全并落實(shí)執(zhí)行機(jī)制，加大跟蹤指導(dǎo)力度，為考評體系在內(nèi)部的貫徹實(shí)施提供保證。

四、結(jié)論

全面預(yù)算管理的意義不僅在于企業(yè)內(nèi)部管理的優(yōu)化，更在于企業(yè)經(jīng)營模式的改善，是市場競爭與企業(yè)發(fā)展的客觀要求。建材企業(yè)只有及時轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理的思路，不斷優(yōu)化自身管理方式，加強(qiáng)全面預(yù)算管理的建設(shè)和實(shí)施，提升管理的執(zhí)行力和競爭力，才能真正在市場上占有一席之地，推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。