徐邦明

（青島金王應用化學股份有限公司，山東 青島 266100）

企業(yè)要想取得長遠的發(fā)展，集團化是國際化發(fā)展大環(huán)境下的必然趨勢。一些有實力的企業(yè)通過投資、并購等業(yè)務，迅速地占領市場，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營多元化和跨越式發(fā)展。但是，由于企業(yè)集團化管理經(jīng)驗不足，也出現(xiàn)了一些內(nèi)部資源配置效率低等問題，無法形成協(xié)同效應。財務管理是集團化企業(yè)重要核心工作，只有加強集團化財務管理，增強集團化企業(yè)間高效協(xié)同，才能實現(xiàn)集團化企業(yè)目標。本文主要針對集團企業(yè)財務管理特點及存在的問題進行分析，并提出相應的改善措施。

一、集團企業(yè)財務管理的特點及必要性

1.集團企業(yè)財務管理的特點

（1）廣泛性

集團企業(yè)多是通過投資、并購等形式，形成多家獨立經(jīng)營的聯(lián)合體。由于地域、行業(yè)、文化等不同，既要實現(xiàn)集團企業(yè)的管理目標，又要照顧到各成員單位的不同需求，導致財務管理權(quán)限難以集中。集團化財務管理不僅管理集團各成員企業(yè)的財務，同時要以集團整體的名義對外進行財務溝通工作。

（2）復雜性

集團企業(yè)的成員單位分布于不同行業(yè)，各成員單位的企業(yè)規(guī)模大小、產(chǎn)品特征、市場狀況、職工人數(shù)及素質(zhì)等均存在不同的差異。各單位執(zhí)行的會計準則、核算方法、稅務政策等都具有行業(yè)特性，這就導致集團企業(yè)在財務管理時更為復雜。

（3）多層次性

集團企業(yè)是以資本為紐帶，圍繞產(chǎn)權(quán)關(guān)系，分為母公司、全資子公司、控股子公司、聯(lián)營或合營公司、關(guān)聯(lián)公司，這些公司的財務管理目標不可避免地會與集團整體利益沖突。因此，集團企業(yè)對各成員單位的管控，也會因其出資的不同形式產(chǎn)生財務管理的多層次性。

（4）強制性和非強制性

集團企業(yè)各成員單位的復雜性和多層次性要求財務管理必須制定統(tǒng)一的財務管理制度，各成員單位必須嚴格遵守和執(zhí)行，確保集團化財務管理規(guī)范統(tǒng)一。同時，在不違背統(tǒng)一的財務管理制度前提下，各成員單位可針對自身不同的情況，自行處理一些財務管理事務，使得各成員單位管理更加貼合實際，更好地調(diào)動成員單位的積極性。

2.加強集團企業(yè)財務管理的必要性

（1）整合優(yōu)勢資源，實現(xiàn)集團整體效益1+1＞2

通過集團化財務管理，對各成員單位經(jīng)營活動、籌資活動、投資活動等行為進行財務分析，識別各成員單位的比較優(yōu)勢業(yè)務。通過建立集團資金管理中心，提高集團資金利用效率，實現(xiàn)集團優(yōu)勢資源互補，高效協(xié)同，保證集團企業(yè)利益最大化。

（2）加強監(jiān)控管理，防范財務風險

由于各成員單位能力有限，存在投資項目論證不足，盲目樂觀導致經(jīng)營失??；違規(guī)擔保，導致債務風險加劇。因此，通過加強集團財務管理，能夠從集團整體利益的角度對各成員單位的投融資進行監(jiān)督協(xié)調(diào)，防范財務風險。

二、集團企業(yè)財務管理現(xiàn)狀及存在的問題

1.財務管理制度不健全

良好的集團企業(yè)財務管理制度應當反映集團整體管理要求和發(fā)展目標，兼顧各成員單位的差異性，實現(xiàn)集團整體和各成員單位利益有機結(jié)合。但實際在集團化財務管理中，由于行業(yè)、文化等復雜性，集團企業(yè)財務管理制度不健全，有些制度流于形式，不能真正反映集團各成員單位經(jīng)營成果狀況；有些制度欠缺或過時，無法對集團各成員單位進行強有力的規(guī)范和指導。集團化企業(yè)財務管理沒有合理的制度規(guī)范作指導，不利于對整個集團的財務經(jīng)營狀況進行監(jiān)控，容易造成舞弊、侵害集團整體利益的風險。

2.監(jiān)管及考核力度不夠，防范風險力度不足

無論是投資設立，還是并購成全新的集團成員單位，集團企業(yè)應從經(jīng)營、投資、融資活動進行全方位的管理。但是，集團企業(yè)在對成員單位進行管控時，大部分僅派駐財務總監(jiān)，并未派駐相關(guān)銷售及采購監(jiān)管人員，且財務總監(jiān)既隸屬于總部集團，又直接接受成員單位總經(jīng)理的領導考核，使得集團對各成員單位缺乏從業(yè)務口徑進行管控。對于各成員單位的投融資管理、對外擔保等管理過于放松，防范風險力度不足，容易給集團造成系統(tǒng)性風險。

3.集團化財務預算流于形式

在集團企業(yè)各成員單位推行預算管理，是加強集團管控力度的重要手段。但由于集團化財務管理目標及考核機制不明確，在出現(xiàn)異常情況時，不能及時合理地反饋預算與實際經(jīng)營狀況的差異，導致財務預算流于形式。同時，集團領導更加專注于對各成員單位的業(yè)務拓展進行管控，在成員單位未完成預算指標時給予開脫，片面地強調(diào)客觀業(yè)務原因，回避主觀方面的原因，隨意調(diào)整預算目標。財務預算不能有效地約束各成員單位的經(jīng)營行為，也降低了財務預算在集團層面的指導作用。

4.財務信息傳遞不及時

由于集團企業(yè)層次較多，傳統(tǒng)的集團企業(yè)財務信息報送主要是通過月報、季報、半年報等形式報送。其反映的內(nèi)容有限，且編制匯報時間過程較長，無法實現(xiàn)事前、事中對各成員單位財務信息反映的經(jīng)營情況進行實時管控。另外，由于歷史原因及成本考量，集團在并購成員單位時，仍讓成員單位使用原有的財務軟件，使得各成員單位與集團財務信息系統(tǒng)兼容性較差，無法實現(xiàn)一體化融合。集團財務管理無法直接獲取各成員單位財務信息，造成集團財務管理的時效性較差。

5.資金管理渙散，整體成本較高

集團各成員企業(yè)均在各地開立銀行賬戶，有些成員單位經(jīng)營狀況良好，無重大投融資項目，使得這部分企業(yè)賬面留有大量存量資金。有些成員單位處于上升階段，開拓市場及研發(fā)產(chǎn)品均需要大量的資金支持，這類企業(yè)存在的資金缺口，只能通過銀行融資等手段予以支持。以上情形容易出現(xiàn)集團企業(yè)存貸雙高現(xiàn)象，資金無法充分地調(diào)配和綜合利用，整體資金運營效率低下，無法實現(xiàn)集團內(nèi)資源的優(yōu)化配置，影響集團整體戰(zhàn)略目標進度。

三、改善集團企業(yè)財務管理的對策

1.完善集團企業(yè)財務管理制度

整個集團企業(yè)應當實施統(tǒng)一的會計核算體系，嚴格按照企業(yè)會計準則，統(tǒng)一財務信息披露口徑。集團企業(yè)財務管理制度不能僵化，應當綜合考慮到各成員單位地域、行業(yè)、稅務政策等不同的差異，采取有針對性的財務管理制度。在執(zhí)行統(tǒng)一的財務管理制度的同時，要與時俱進，根據(jù)集團新的投融資規(guī)模、法律法規(guī)、市場環(huán)境等適時調(diào)整，形成集團化企業(yè)財務管理制度的不斷更新優(yōu)化，為各成員單位相關(guān)業(yè)務提供制度保障。

2.加強監(jiān)督及考核力度，建立財務預警體系

一套完善的集團企業(yè)財務管理制度能夠有效地發(fā)揮作用，需要集團各成員單位的一貫執(zhí)行。集團需建立有效的監(jiān)督考核機制，保證各成員單位嚴格執(zhí)行財務管理制度。通過集團財務管理培訓，提高集團財務管理團隊的風險控制意識和整體素質(zhì)，選拔復合型人才。在設定考核指標時，應充分考慮各成員單位的實際情況，綜合運營多個加權(quán)指標，防止各成員單位為追求單一指標而忽略隱藏的風險。集團財務應當對各成員單位的財務狀況進行全面、準確的分析，建立有效的財務預警體系，加強對可能出現(xiàn)風險的業(yè)務判斷能力，提出及時有效的解決方案，將財務風險降至最低，保證集團穩(wěn)健經(jīng)營、健康發(fā)展。

3.推行強有力的全面預算管理

在集團內(nèi)推行全面預算管理對于實現(xiàn)集團經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略具有重要意義。全面預算管理應當與集團的整體戰(zhàn)略體系結(jié)合，涵蓋集團的經(jīng)營、投資、融資活動，在時間跨度上分為年度預算和中長期預算。在年度預算時應當綜合考慮中長期戰(zhàn)略預算。在工作中不斷完善創(chuàng)新預算管理體系，及時與各成員單位上下聯(lián)動，對于增量預算與零基預算中不足之處予以充分考慮。各成員單位在執(zhí)行預算時，需將拆分的預算目標分解到各個部門，并分月度、季度等執(zhí)行。集團應當在全面預算管理中發(fā)揮好協(xié)調(diào)和控制的決策作用，通過月度、季度預算執(zhí)行情況分析會議，對各成員單位的預算執(zhí)行情況予以評價考核，確保預算目標的最終實現(xiàn)。

4.加強集團財務管理信息化建設

信息化是集團企業(yè)財務管理的必然趨勢。財務管理信息化運用現(xiàn)代管理理念、網(wǎng)絡通訊等先進技術(shù)，有助于實現(xiàn)業(yè)財融合，及時反饋各成員單位的財務信息，縮短集團層面財務管理、預算管理、風險控制的時間。集團企業(yè)應當建立數(shù)據(jù)中心，通過ERP、SAP等平臺將集團各成員單位全部納入信息化管理系統(tǒng)之中，規(guī)范核算口徑，統(tǒng)一內(nèi)部報表格式，實現(xiàn)各成員單位系統(tǒng)信息及時共享，使得集團管理層能夠?qū)Ω鞒蓡T單位業(yè)務及風險及時的事前、事中管理。

5.實施資金集中管理

集團通過設立資金管理中心，大型集團企業(yè)可成立財務公司，實現(xiàn)集中資金管理，防范資金風險。集團企業(yè)的銀行借款、對外擔保融資等應當由集團財務統(tǒng)一管理，結(jié)合全面財務管理預算，通過“銀企直連”等系統(tǒng)，每日對集團各成員單位的銀行賬戶余額實行自動上劃到集團，各成員單位根據(jù)預算向集團提出資金需求，集團統(tǒng)一按照批準的資金需求進行撥付，減少資金沉默成本和對外借款的融資成本，提高集團企業(yè)整體資金使用效率。