邵際樹

（寧波財經(jīng)學(xué)院，浙江 寧波 315175）

根據(jù)《新財富》“500富人榜”2018年數(shù)據(jù)，民營企業(yè)中，50歲以上的企業(yè)家近70%。創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員的逐步老齡化，使接班換代這一議題被許多家族企業(yè)提上日程，而這一議題將在接下來的十幾年中逐漸變得更為顯著。事實(shí)上，一大批代際接班人正逐漸步入大眾的視野，成為家族企業(yè)接班換代的強(qiáng)有力代表，如天士力的閆凱境，西王食品的王棣，福耀玻璃的曹暉、匯源果汁的朱圣琴、碧桂園的楊惠妍、新希望的劉暢、娃哈哈的宗馥莉、宗申集團(tuán)的左穎等。隨著這些接班人正逐步成為家族企業(yè)真正的經(jīng)營管理者，家族企業(yè)接班人的話題也引起了社會上較大的關(guān)注。事實(shí)上，國內(nèi)外學(xué)術(shù)界對家族企業(yè)傳承問題較早就開始了相關(guān)研究，本文主要從家族企業(yè)接班人培養(yǎng)方面做了初步的調(diào)研分析。

一、文獻(xiàn)回顧

家族企業(yè)傳承的研究國外開展比較早，Christensen（1953）等少數(shù)學(xué)者從20世紀(jì)50年代就有相關(guān)論文發(fā)表，到 20 世紀(jì)80 年代開始，國外對家族企業(yè)代際傳承相關(guān)問題的論文發(fā)表越來越多。國內(nèi)相關(guān)研究起步較晚，但2000年以后，國內(nèi)相關(guān)機(jī)構(gòu)像中山大學(xué)、浙江大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)已經(jīng)成立了有關(guān)家族企業(yè)的研究中心，在借鑒國外前期研究基礎(chǔ)上開展了我國家族企業(yè)發(fā)展的研究，也發(fā)表了一系列文章和成果，包括了家族企業(yè)代際傳承研究的前沿動態(tài)等，其中家族企業(yè)傳承“過程觀”思想得到了廣泛認(rèn)同。

在研究主題上，國內(nèi)外研究較為相似。主要包括：

1.影響家族傳承成功的因素

影響家族傳承成功的因素主要包括了個人層面、組織層面、社會關(guān)系層面三個層面[1]。個人層面主要闡述對繼承者的影響因素，重要關(guān)注點(diǎn)是在繼承者個人素質(zhì)（Spencer，1993；Morris，1997；Sharma，2004；Ibrahim，2004）、家庭的選擇態(tài) 度（Birley，1986；Harvey等，1995；Goldberg，1996）、外部環(huán)境對繼承者選擇的影響（Ralpha，1999；Bjuggren等，2002；Susanne 等，2008）等。我國學(xué)者王呈斌等（2011）通過實(shí)證分析認(rèn)為在任者因素包括在任者的年齡和文化程度等對家族企業(yè)傳承有顯著的影響作業(yè)。竇軍生等（2008）從組織層面進(jìn)行了研究，研究了家族企業(yè)的傳承計劃的重要影響。國外許多學(xué)者很早就從組織層面研究了傳承計劃對家族傳承的正面影響（Sharma，1997）以及傳承規(guī)劃缺少對于家族企業(yè)傳承的負(fù)面影響 （Bardy，1982）?？傊?，大多數(shù)學(xué)者都認(rèn)同傳承計劃對于家族企業(yè)傳承成功的重要影響作用（Ibrahim，2001；Pitcher等，2000；Ocasio，1999；Gersic等，1998），但也有部分學(xué)者認(rèn)為傳承計劃和成功的傳承之間沒有必然的關(guān)（Lam- bracht，2005）。社會關(guān)系層面主要包括家族關(guān)系和利益相關(guān)者關(guān)系。國外很多學(xué)者認(rèn)為家庭關(guān)系中家族成員之間的信任、溝通、聯(lián)系，包括成員對企業(yè)發(fā)展的共同愿景等這些社會關(guān)系因素對家族企業(yè)成果傳承有重要作用（Dyer等， 1994； Seymour， 1993；Handler， 1992； Morris等，1997）。我國學(xué)者晁上（2002）則認(rèn)為家族企業(yè)內(nèi)外部的利益相關(guān)者對在任者的忠誠程度以及對繼任者的信任程度這兩個因素對家族企業(yè)成果傳承有重要影響。

2.家族代際傳承模型的研究

國外學(xué)者對家族代際傳承模型進(jìn)行了持續(xù)的研究，從20世紀(jì)80年代家族企業(yè)父子傳承七階段模型（Longenecker等，1978），雙系統(tǒng)模型（Bechhard等，1983）等，到90年代的四階段角色調(diào)整模型（Handler，1990），家族企業(yè)三環(huán)模型（Gersick等，1997）等，到2000年以后的動態(tài)生命周期模型（Neubauer，2003），繼任者競爭階段模型（Rodger等，2006）等。國內(nèi)學(xué)者在這方面大多都是應(yīng)用國外的傳承模型，結(jié)合國內(nèi)的相關(guān)具體企業(yè)進(jìn)行實(shí)證研究或者案例研究。

3.傳承結(jié)果評價的研究

家族企業(yè)成功繼任的兩個維度最具代表性，即繼任過程的滿意度和繼任前后的績效差異性（Handler， 1989），Sharma則是借鑒了Handler的滿意度研究成果，提出了自己的二維評價理論模型[2]。我國學(xué)者張兵（2011）考慮到了代際傳承的效果不僅要考慮企業(yè)績效更要注重雙方對繼任滿意感；吳夢云（2012）特別強(qiáng)調(diào)了企業(yè)績效和繼任滿意感這兩個指標(biāo)的重要性；余向前等（2013）將家族企業(yè)傳承過程的滿意度和傳承后結(jié)果績效指標(biāo)統(tǒng)合為一個指標(biāo)，命名為成功傳承。

二、調(diào)研設(shè)計

調(diào)研對象：在寧波地區(qū)選取35家家族企業(yè)（企業(yè)成立均在15年以上），行業(yè)以制造業(yè)和服務(wù)業(yè)為主。

調(diào)研和訪談內(nèi)容：在綜合文獻(xiàn)研究的基礎(chǔ)上圍繞家族企業(yè)傳承的過程包括接班人規(guī)劃、接班人選擇來源、接班人選擇機(jī)制、接班人培養(yǎng)模式及接班前后績效等方面來開展調(diào)研。

調(diào)研形式：以問卷調(diào)研為主，結(jié)合部分高管訪談。

三、調(diào)研結(jié)果及分析

1.接班人規(guī)劃方面

接班人規(guī)劃是家族企業(yè)傳承的一項(xiàng)重要工作，國內(nèi)外大量研究基本上都肯定了家族企業(yè)接班人規(guī)劃的重要性。但中國家族企業(yè)傳承報告（2015）顯示，在調(diào)研樣本中僅僅考慮過接班人計劃的企業(yè)只有30%，完全沒有考慮交接班問題的企業(yè)占比有31%，而只有不到6%的被調(diào)研企業(yè)系統(tǒng)考慮過企業(yè)接班人問題并且形成了具體接班人規(guī)劃方案。一個重要的原因是一代創(chuàng)業(yè)者不愿退位，說到底這是因?yàn)橐淮鷦?chuàng)業(yè)者不放心繼承人（戴洪濤，2020）。而從國外比較成功的企業(yè)傳承案例來看，即便家族企業(yè)最后的接班人不是自己的直系親屬，提前做好接班人規(guī)劃也是有利無害的[3]。

本次調(diào)研中，29家企業(yè)（占比85%左右）明確提出了接班人規(guī)劃，甚至還有18家已經(jīng)完成或正處在接班過程，這些數(shù)據(jù)顯示寧波地區(qū)家族企業(yè)比國內(nèi)其他地區(qū)家族企業(yè)在傳承規(guī)劃方面考慮比較早。通過部分企業(yè)家訪談也發(fā)現(xiàn)其原因可能：一是寧波地區(qū)家族企業(yè)數(shù)量較多，而且也有相當(dāng)多的家族企業(yè)成立時間也有了40多年，整個地區(qū)家族企業(yè)文化氛圍較濃厚，因而對于傳承問題看得比較清晰；二是寧波地處沿海，接受海外家族企業(yè)管理知識較早，包括海外家族企業(yè)傳承規(guī)劃等方面的理念，因而也較早開始有了相關(guān)的家族企業(yè)管理實(shí)踐和實(shí)務(wù)。

2.接班人選擇來源方面

家族企業(yè)接班人來源一般包括家族成員、非家族的內(nèi)部人或外部職業(yè)經(jīng)理人三個來源。具體采用哪一個？Brain F.Smith（1999）認(rèn)為首先需要分析影響接班人選擇來源的重要因素，他認(rèn)為家族企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、家族的經(jīng)營權(quán)、控制權(quán)以及家族企業(yè)的規(guī)模大小等這些因素影響了家族企業(yè)接班人來源[4]。也有一些實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，家族企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績影響了家族企業(yè)接班人的選擇，一般企業(yè)經(jīng)營業(yè)績較差的公司會選擇外部職業(yè)經(jīng)理人作為家族企業(yè)接班人，其原因可能希望外部職業(yè)經(jīng)理人能夠帶入新的管理理念，扭轉(zhuǎn)當(dāng)前的經(jīng)營困局。

在家族企業(yè)管理過程中，也有一些家族企業(yè)沒有找到合適的接班人，創(chuàng)業(yè)者不得不選擇轉(zhuǎn)讓企業(yè)以完成企業(yè)的傳遞。但是轉(zhuǎn)讓同時也伴隨很多問題，例如，轉(zhuǎn)讓后的企業(yè)可能企業(yè)品牌不會再被收購企業(yè)利用而是打入冷宮，這樣創(chuàng)業(yè)者從情感上很難接受，同時企業(yè)員工安置問題也是非常棘手的。在國內(nèi)家族企業(yè)發(fā)展中已經(jīng)出現(xiàn)了一些這樣類似的案例，引起了學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的較大關(guān)注。

本次調(diào)研中，29家有明確接班人規(guī)劃的企業(yè)有25家在該選項(xiàng)中選擇了家族成員，只有4家選擇了非家族的內(nèi)部人，沒有人選擇外部職業(yè)經(jīng)理人。另外6家還沒有具體接班人規(guī)劃的家族企業(yè)也沒有愿意選擇外部職業(yè)經(jīng)理人這一項(xiàng)。這些數(shù)據(jù)顯示，調(diào)研企業(yè)中沒有家族企業(yè)愿意讓外部職業(yè)經(jīng)理人來作為家族企業(yè)傳承人。通過訪談分析可能原因，一方面，中國傳統(tǒng)“家”文化影響較深，大多數(shù)家長還是比較認(rèn)同“子承父業(yè)”；另一方面，中國職業(yè)經(jīng)理人市場發(fā)展還處于初期，部分職業(yè)經(jīng)理人的行為也不規(guī)范，對整個職業(yè)經(jīng)理人群體信任造成了一些負(fù)面的社會效應(yīng)。

3.接班人選擇標(biāo)準(zhǔn)方面

選擇什么樣的接班人對家族企業(yè)未來的發(fā)展非常重要。在接班人的選擇問題上，當(dāng)前的研究沒有取得一致性成果。國外有些家族企業(yè)把接班人的有關(guān)能力或者素質(zhì)，像教育背景、管理經(jīng)歷與能力、個人性格與特征等作為選擇的標(biāo)準(zhǔn)。國內(nèi)也有研究表明，接班人的管理經(jīng)驗(yàn)如行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、管理經(jīng)歷、受教育程度、接班人的性格、管理理念等因素都會對接班有影響。除以上提到的因素外，接班人的年齡、性別以及在家族里面的排序位置等都被列入家族企業(yè)接班人選擇的影響因素[5]。同時，國內(nèi)外研究表明家族企業(yè)接班人選擇的標(biāo)準(zhǔn)也在不斷完善，動態(tài)化調(diào)整，基本趨勢是時代性、客觀化、可操作化。

本次調(diào)研該項(xiàng)采用了以下幾個指標(biāo)重要性排序：性別、家族繼位者中的排序、教育背景、管理能力、個人品德、人際信任。

調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，在重要性排序中，21家選擇個人品德排第一，8家選擇管理能力排第一，6家選擇人際信任排第一。所有都把性別排在最后，家族繼位者中的排序排在其次?？梢钥闯黾易迤髽I(yè)是非?？粗貍€人品德的，當(dāng)然個人能力也是比較看重的。

究其原因，通過訪談發(fā)現(xiàn)：一是中國傳統(tǒng)文化講究以德服人，作為家族企業(yè)接班人自然要有良好的令人信服的高尚品德，當(dāng)然德才兼?zhèn)涫亲顑?yōu)選擇，也是絕大部分家族企業(yè)的愿望；二是絕大部分家族企業(yè)創(chuàng)始人已經(jīng)做到了對兒子和女兒“一視同仁”，加上許多家族二代是獨(dú)生子女，所以性別和家族繼位者中的排序這兩項(xiàng)的重要性都排在了最后。

4.接班人培養(yǎng)模式方面

西方學(xué)者對接班人培養(yǎng)的研究主要集中在傳承模型的框架構(gòu)建上，他們嘗試建立一個具有普遍意義的接班人培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)[6]。他們在這方面的主要研究包括父子傳承七階段模型（Longenecker等，1978）、四階段模型（Churchill等，1987）、三階段理論（Handler，1990），還有家庭企業(yè)的三層次代際傳承模型（Stavrou等，1998）等。我國學(xué)者對接班人培養(yǎng)模式的研究更側(cè)重于實(shí)例研究，甘德安（2002）總結(jié)了六種家族企業(yè)接班人培養(yǎng)模式，鄭勝利（2002）根據(jù)臺灣大型家族企業(yè)案例研究，總結(jié)了家族接班人培養(yǎng)的四種做法，田煒華（2004）則通過實(shí)證分析提出了接班人培養(yǎng)的兩種模式，陳萬思等（2005）構(gòu)建了接班人進(jìn)入企業(yè)前培養(yǎng)模型和進(jìn)入企業(yè)后培養(yǎng)模型等（2007）提出了家族企業(yè)內(nèi)部接班人培養(yǎng)模型，王曉凱（2008）總結(jié)并驗(yàn)證了家族企業(yè)接班人的三類培養(yǎng)方式，茍茜等（2010）構(gòu)建了接班人進(jìn)入企業(yè)培養(yǎng)的五種培養(yǎng)模式。除了學(xué)術(shù)界研究外，我國許多家族企業(yè)也開展了接班人培養(yǎng)的實(shí)踐探索，例如方太集團(tuán)的茅理翔先生成功地完成了家族企業(yè)接班，而且還總結(jié)提出了“三三制”的培養(yǎng)模式和“口袋論”“淡化家族制”等相關(guān)家族企業(yè)管理理論，這些企業(yè)界的管理創(chuàng)新也豐富和完善了我國家族企業(yè)接班人培養(yǎng)理論（石璐璐，2015）。

綜合考慮，本次調(diào)研培養(yǎng)模式的選項(xiàng)采用石璐璐（2015）的學(xué)歷培養(yǎng)（教育水平、海外留學(xué)時間、社會培訓(xùn)時間）、資歷培養(yǎng)（企業(yè)內(nèi)工作時間、企業(yè)內(nèi)經(jīng)歷的關(guān)鍵崗位數(shù)量、擔(dān)任高管的時間、與前輩共同創(chuàng)業(yè)的時間）和閱歷培養(yǎng)（企業(yè)外部工作時間、單獨(dú)創(chuàng)業(yè)的時間）三個方面選項(xiàng)。

數(shù)據(jù)顯示，調(diào)研企業(yè)二代中所有人都有本科學(xué)歷，其中25家的二代具有碩士學(xué)位，23家的二代有一年以上的海外留學(xué)經(jīng)歷，所有人都接受過3～6個月的社會培訓(xùn)；在內(nèi)部資歷培養(yǎng)方面，調(diào)研企業(yè)的二代都有在家族企業(yè)內(nèi)部1年以上的工作年限，78%左右的二代有5年以上的工作年限，并且都經(jīng)歷了1～2個關(guān)鍵崗位，其中，70%左右的人擔(dān)任3年～5年的高管，但與前輩共同創(chuàng)業(yè)的時間都在沒有超過1年～3年這個區(qū)間，甚至有40%的人沒有經(jīng)歷過共同創(chuàng)業(yè)；在外部閱歷培養(yǎng)方面，有70%左右的二代有1年以上的企業(yè)外部工作經(jīng)歷，但有60%左右的人沒有單獨(dú)創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷。這些數(shù)據(jù)說明，這些接班人基本上都有較高的學(xué)歷，同時，內(nèi)部資歷培養(yǎng)相對于外部閱歷培養(yǎng)來說，時間更長，經(jīng)歷更多。

5.傳承績效評價方面

目前國內(nèi)外學(xué)者對于家族企業(yè)傳承的績效測量研究基本一致，大多從主觀績效和客觀績效這兩方面進(jìn)行，只是主觀績效和客觀績效測量的有些因素有所不同。大部分學(xué)者認(rèn)同的主觀績效衡量指標(biāo)是滿意度指標(biāo)，包括各利益相關(guān)者對家族傳承過程和結(jié)果的滿意度，而客觀績效指標(biāo)則是財務(wù)和市場兩個方面的指標(biāo)，包括市場競爭力、產(chǎn)品份額、利潤等指標(biāo)（石璐璐，2015）。

綜合考慮，本次調(diào)研傳承績效評價指標(biāo)采用了家族主要成員的滿意度和傳承后的利潤這兩個指標(biāo)。由于本次調(diào)研對象中只有18家家族企業(yè)正在或已經(jīng)完成了接班，所以該項(xiàng)調(diào)研只有18家的數(shù)據(jù)。

該項(xiàng)調(diào)研數(shù)據(jù)中，基本滿意和非常滿意這兩項(xiàng)占比達(dá)83.3%，只有2家選擇了一般，另外1家選擇了不滿意。在財務(wù)指標(biāo)選項(xiàng)上，只有1家是明顯提高，持平和有所提高這兩項(xiàng)占比50%，有所下降有5家，另外3家選擇了明顯下降。

結(jié)合訪談，分析原因：一是在國家經(jīng)濟(jì)新常態(tài)背景下，大部分家族企業(yè)也正在轉(zhuǎn)型期，因而財務(wù)績效表現(xiàn)并不是很亮眼；二是家族長輩們對二代接班人本著積極鼓勵的原則，因而滿意度都是比較高的。

四、研究結(jié)論與啟示

家族企業(yè)傳承管理涉及接班人規(guī)劃、接班人來源、選擇標(biāo)準(zhǔn)選擇、培養(yǎng)過程等多方面，是一個比較復(fù)雜而且長期的過程。本次調(diào)研數(shù)據(jù)顯示越來越多的家族企業(yè)開始重視家族企業(yè)接班人的培養(yǎng)，也在為家族企業(yè)順利傳承做好前期準(zhǔn)備工作，接班人規(guī)劃也越來越清晰具體，在接班人的選擇和接班人的培養(yǎng)上，很多家族企業(yè)也都作出了許多新的嘗試，積累了許多家族企業(yè)接班人實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，也豐富了我國家族企業(yè)接班人培養(yǎng)理論。由于我國當(dāng)代家族企業(yè)發(fā)展歷史較短，在家族企業(yè)接班人培養(yǎng)上無論是實(shí)踐還是理論方面都有較大的發(fā)展空間。

第一，接班人規(guī)劃越早越好，越清晰越好。國外大量的家族企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)表明，家族企業(yè)接班人規(guī)劃從管理實(shí)踐上盡量早安排，從規(guī)劃內(nèi)容上盡量清晰具體，具有較好的操作性。一方面，需要學(xué)術(shù)界能夠有更深更全面的研究，為企業(yè)界提供更加豐富的規(guī)劃方案依據(jù)；另一方面也需要企業(yè)在目前艱難的企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展時期，還要從未來家族企業(yè)發(fā)展的高度來重視接班人規(guī)劃工作。

第二，接班人來源可以更加多元，有包容性。目前我國家族企業(yè)接班人來源比較單一，大多數(shù)還是來自具有家族血統(tǒng)的內(nèi)部成員，但有些家族成員個人接班意愿不足，也有些家族接班人能力不足，這就面臨家族接班人斷層危機(jī)。其實(shí)，可以借鑒國外相關(guān)理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，從“精神認(rèn)同”和“財富傳承”兩個方面來擴(kuò)大接班人來源，從而保證“家業(yè)長青”。

第三，接班人選擇標(biāo)準(zhǔn)可以更加時代化，符合企業(yè)未來發(fā)展要求。無論是國內(nèi)國際經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢，還是企業(yè)未來發(fā)展趨勢，快速多變是其主要特征，這就要求未來家族企業(yè)的接班人能夠迅速適應(yīng)這些發(fā)展變化并作出決策[7]，因而在接班人選擇標(biāo)準(zhǔn)上，無論是定性指標(biāo)還是定量指標(biāo)都需要體現(xiàn)這些要求，適應(yīng)時代需求。

第四，接班人培養(yǎng)模式可以更加個性化，有針對性。對于如何選擇繼承人培養(yǎng)模式，諸多家族企業(yè)仍然充滿困惑（竇軍生等，2020）。傳承的培養(yǎng)模式，無論是內(nèi)部培養(yǎng)模式還是外部培養(yǎng)模式，都需要根據(jù)接班人的具體特征來設(shè)計具體培養(yǎng)形式和培養(yǎng)時間[8]，這是一個長期互動的過程，需要接班人培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)和接班人自身雙方充分溝通，通過具體實(shí)踐后的反饋來調(diào)整具體培養(yǎng)形式和安排，充分利用接班人的個性特征，培養(yǎng)獨(dú)特的未來企業(yè)家精神。