董 雋

（北京長財管理咨詢集團(tuán)有限公司（福建分公司），福建 福州 350001）

一、引言

JY集團(tuán)在昆明市CG房地產(chǎn)開發(fā)項目中成功實施了對項目全范圍、全過程、全員參與的全面預(yù)算管理。本文試圖通過對該案例的分析，從中提煉出適用于中小型房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算管理經(jīng)驗和方法，希望借助于本文的研究，能夠為廣大房地產(chǎn)業(yè)財務(wù)同行提供一些工作思路和幫助。

一、CG房地產(chǎn)開發(fā)項目評估階段的預(yù)算管理

1.市場情況分析

JY集團(tuán)計劃參與昆明市CG區(qū)國有土地使用權(quán)的招拍掛投標(biāo)。本次招標(biāo)地塊總開發(fā)面積200多畝，位于昆明市CG區(qū)兩條主干道交匯處，緊鄰昆明火車南站；地塊周邊學(xué)校、醫(yī)院、公交、地鐵等配套設(shè)施比較完善，政府將該片區(qū)規(guī)劃為新的行政中心和重要的商住片區(qū)。集團(tuán)開發(fā)部首先對昆明的房地產(chǎn)市場進(jìn)行市場調(diào)查，得出以下結(jié)論：

第一，在政策環(huán)境層面，國家住建部多次強調(diào)，要以穩(wěn)地價、穩(wěn)房價、穩(wěn)預(yù)期為目標(biāo)，促進(jìn)房地產(chǎn)市場平穩(wěn)健康發(fā)展。同時，昆明市政府也出臺了一系列限購、限價的樓市調(diào)控政策。因此，預(yù)計CG地塊樓盤的未來的銷售均價不會高于當(dāng)前市場的指導(dǎo)價格。

第二，在市場需求層面，雖然近三年昆明市常住人口處于凈流入狀態(tài)，但隨著2018年以來住房供應(yīng)量的持續(xù)增加，一手房成交量呈下降趨勢，住房供求比達(dá)到1.2，存在一定的庫存積壓現(xiàn)象。在CG地塊周邊有三塊競品樓盤，業(yè)態(tài)以中高層住宅、Loft公寓和沿街商鋪為主，開發(fā)面積約1000余畝，預(yù)計將對未來樓盤的銷售構(gòu)成較大競爭威脅。

第三，在客戶定位層面，通過對近期成交樓盤的數(shù)據(jù)分析可見，地塊周邊樓盤客戶主要來源于昆明主城四區(qū)和臨近州縣，外地置業(yè)客戶占比約占3成。住宅客戶以企事業(yè)單位上班族為主，總價承受區(qū)間在90-140萬元左右，置業(yè)敏感點為地段、交通、配套和居住舒適度。在置業(yè)動機上，以短期炒房為目的客戶占比較少，客戶大多是出于改善型住房需求或兼顧長期投資的需要而購買房產(chǎn)。

2.投資決策分析

基于開發(fā)部的市場調(diào)查結(jié)論，JY集團(tuán)財務(wù)部對CG項目進(jìn)行了專項投資估算用以評估項目可行性，投資估算的主要內(nèi)容如下：

一是編制項目概念規(guī)劃階段的投資計劃，設(shè)定項目投資總規(guī)模、外部融資比例、投資回收期、內(nèi)部收益率（IRR）和融資成本等指標(biāo)，為決策可行性制定判斷標(biāo)準(zhǔn)。

二是根據(jù)工程項目建議書測算工程成本，并依據(jù)歷史數(shù)據(jù)預(yù)計土地出讓金、拆遷補償金、前期工程費用、開發(fā)間接費用和各項稅費支出，再按照外部融資比率測算項目貸款金額和利息，編制建設(shè)期現(xiàn)金流量表。

三是根據(jù)工程項目建議書和市場上同類樓盤銷售調(diào)查的結(jié)果，設(shè)定擬銷售業(yè)態(tài)和產(chǎn)品戶型，測算可售面積和各類戶型的銷售價格，并預(yù)計項目銷售進(jìn)度、回款周期、營銷費用等參數(shù)，編制回收期現(xiàn)金流量表。

四是擬訂項目融資方案，根據(jù)集團(tuán)各項目資金調(diào)配的規(guī)劃和引入外部融資的能力、融資成本、融資周期等維度評估融資方案的可行性，以判斷集團(tuán)當(dāng)前是否有足夠資金參與對CG地塊項目的投資競標(biāo)。

五是分析在不同的土地成本、銷售均價、工程成本、資金成本（折現(xiàn)率）水平下，項目凈現(xiàn)值（NPV）對各因素變動的敏感程度，并計算不同參數(shù)區(qū)間的項目投資回報情況。比如，在所有因素可能變動的區(qū)間范圍內(nèi)，凈現(xiàn)值為正的概率大于80%，則說明該項目具有較大可行性。

經(jīng)過開發(fā)部和財務(wù)部的分析評估，JY集團(tuán)管理層認(rèn)為，雖然目前昆明的房地產(chǎn)市場仍處于低迷期，但CG地段具有較好的開發(fā)潛力和銷售前景，且由于缺少有力的競爭對手，拿地成本相對較低。最終JY集團(tuán)成功拿下了CG地塊的土地開發(fā)權(quán)，為后期的項目開發(fā)奠定了領(lǐng)先的成本優(yōu)勢。

二、CG房地產(chǎn)開發(fā)項目規(guī)劃階段的預(yù)算管理

1.項目預(yù)算的編制

JY集團(tuán)拿地后的首要任務(wù)是確定CG項目建設(shè)施工方案，編制項目預(yù)算，并明確項目的利潤目標(biāo)和關(guān)鍵指標(biāo)，具體實施步驟如下：

一是由集團(tuán)財務(wù)部預(yù)設(shè)項目財務(wù)績效指標(biāo)，具體包括：項目凈利潤、銷售凈利率、內(nèi)部收益率、投資回報率（ROI）、土地獲利倍數(shù)、投資回收期和現(xiàn)金回正周期等指標(biāo)。

二是集團(tuán)工程部負(fù)責(zé)設(shè)計初步施工圖紙，并按照各期建設(shè)工程量、概算定額和現(xiàn)行的市場計費標(biāo)準(zhǔn)等信息參數(shù)，編制項目工程概算；再分期擬定工程施工計劃，測算各年度的直接成本、間接費用的支出金額。

三是集團(tuán)銷售部門根據(jù)工程部門提供的設(shè)計方案，統(tǒng)計各期的銷售業(yè)態(tài)、銷售戶型和銷售面積，制定初步的營銷策略，編制項目收入預(yù)算和銷售費用預(yù)算。

四是集團(tuán)財務(wù)部門負(fù)責(zé)匯總各業(yè)務(wù)部門的項目經(jīng)營預(yù)算，編制項目總體利潤預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算，并根據(jù)預(yù)算的結(jié)果計算項目財務(wù)績效指標(biāo)。如果初步的設(shè)計方案不能達(dá)到預(yù)設(shè)的業(yè)績目標(biāo)要求，則需要對建設(shè)方案進(jìn)行調(diào)整和修改。

五是初步設(shè)計方案通過之后，集團(tuán)工程部將根據(jù)項目分期規(guī)劃進(jìn)行工程施工圖的設(shè)計，同時會按照施工圖測算的工程數(shù)據(jù)編制建安工程造價預(yù)算。集團(tuán)財務(wù)部門負(fù)責(zé)工程造價預(yù)算的審核，工程預(yù)算原則上應(yīng)不得超出工程概算的范圍，且各計價參數(shù)應(yīng)符合國家現(xiàn)行的各項規(guī)范要求。

六是工程預(yù)算通過財務(wù)審核和集團(tuán)管理層批準(zhǔn)后，財務(wù)部門應(yīng)根據(jù)最新各期的工程預(yù)算及時調(diào)整項目總體預(yù)算，編制最終確定版的項目財務(wù)預(yù)算，并將各項業(yè)務(wù)和財務(wù)預(yù)算指標(biāo)轉(zhuǎn)達(dá)至各個項目管理部門。

2.年度預(yù)算的編制

針對房地產(chǎn)行業(yè)的特點，JY集團(tuán)搭建了項目總體預(yù)算與年度預(yù)算相結(jié)合的預(yù)算管理體系。JY集團(tuán)的年度預(yù)算是以集團(tuán)年度經(jīng)營目標(biāo)和年度預(yù)算目標(biāo)為基礎(chǔ)而編制的集團(tuán)層面的預(yù)算，其根本作用在于落實集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營目標(biāo)。因此，集團(tuán)下轄的各項目公司需要按照集團(tuán)管理層分解下達(dá)的收入和利潤目標(biāo)，根據(jù)所負(fù)責(zé)項目的實際執(zhí)行情況編制上報當(dāng)年的年度預(yù)算，具體編制的內(nèi)容和流程如下：

首先，年度銷售預(yù)算由CG項目營銷部門需根據(jù)施工進(jìn)度推算出項目當(dāng)年可供預(yù)售的住宅、商業(yè)、車庫等業(yè)態(tài)的面積和戶數(shù)，按照先住宅、后商業(yè)的銷售思路，結(jié)合地塊成熟度，分期制定推盤策略和銷售價格。銷售預(yù)算由銷售收入預(yù)算表和銷售回款預(yù)算表構(gòu)成，其中銷售回款預(yù)算需結(jié)合項目當(dāng)?shù)劂y行的按揭貸款政策和公司針對全款購房的客戶所采取的促銷政策的預(yù)期效果，進(jìn)行回款周期測算。

其次，年度開發(fā)成本預(yù)算由工程部會同財務(wù)部一起編制，主要包括：土地成本預(yù)算、前期費用預(yù)算、基礎(chǔ)設(shè)施費用預(yù)算、公共配套設(shè)施費用預(yù)算、建筑安裝費用預(yù)算、開發(fā)間接費用預(yù)算等。年度預(yù)算主要依據(jù)各項工程的設(shè)計工程量、招標(biāo)價格和年度合同簽約情況來編制，但項目各期的年度預(yù)算原則上不應(yīng)超過項目總體預(yù)算的范圍，財務(wù)部門負(fù)責(zé)對此進(jìn)行審查，如有個別明細(xì)項目預(yù)算超出總體預(yù)算額度的，需說明理由并報集團(tuán)管理層批準(zhǔn)。

再次，年度期間費用預(yù)算由各個項目管理部門分別上報，財務(wù)部門負(fù)責(zé)匯總。在集團(tuán)層面會根據(jù)每個工程項目的規(guī)模和類型，設(shè)置各項費用預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)比率，各部門上報的費用預(yù)算需說明具體開支理由和計算依據(jù)，并檢查是否超過預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。如有個別費用項目超過預(yù)算編制指引標(biāo)準(zhǔn)，需要項目部門主管做出合理解釋，并報集團(tuán)管理層批準(zhǔn)。

從次，年度應(yīng)交稅費預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算的編制由各項目財務(wù)人員負(fù)責(zé)編制，并由集團(tuán)財務(wù)部門負(fù)責(zé)審核。

最后，各項目公司上報的預(yù)算，統(tǒng)一由集團(tuán)財務(wù)部門負(fù)責(zé)匯總，提交集團(tuán)管理層審核。集團(tuán)管理層從總體平衡的維度對各項目的利潤預(yù)算和資金預(yù)算進(jìn)行統(tǒng)籌調(diào)整，并下達(dá)最終版的項目年度預(yù)算指標(biāo)。

三、CG房地產(chǎn)開發(fā)項目實施階段的預(yù)算管理

1.預(yù)算的管理模式

由于CG項目的房型和周邊樓盤的預(yù)售房型相差不大，產(chǎn)品差異化程度不高、溢價空間不大，產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢將會體現(xiàn)在銷售定價上。因此，需將項目管理的重點放在工程成本管控和資金回流管控上，這樣才能最優(yōu)化地節(jié)省建造成本，以最快的速度回籠資金，節(jié)約利息成本。

CG項目開發(fā)部門在項目規(guī)劃階段就意識到了這一點，并由此確立了以成本管理為核心的預(yù)算管理模式，通過項目經(jīng)營預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算等管理手段，對項目從評估到規(guī)劃、實施的全過程實行目標(biāo)管理，以確保項目利潤目標(biāo)的達(dá)成和資金鏈條安全。

以成本管理為核心的預(yù)算管理模式，主要體現(xiàn)在預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定上。在CG項目的預(yù)算管理方面，集團(tuán)管理層會根據(jù)項目的收入預(yù)算方案和預(yù)期利潤，倒擠算出項目的目標(biāo)總成本，再根據(jù)各項成本費用的結(jié)構(gòu)占比進(jìn)行量化分類，將各項成本、費用按年度、季度、月度、使用部門進(jìn)行分解，確保成本目標(biāo)落實到具體的時間節(jié)點和關(guān)鍵負(fù)責(zé)人身上。

2.預(yù)算的執(zhí)行控制

基于房地產(chǎn)行業(yè)自身的特點，JY集團(tuán)制定了一套以目標(biāo)成本控制為核心，以進(jìn)度跟蹤、合同管理、資金規(guī)劃為手段的預(yù)算控制制度，分別從業(yè)務(wù)和財務(wù)兩個層面對項目總體預(yù)算和年度預(yù)算進(jìn)行管控，其主要內(nèi)容如下：

（1）建立項目目標(biāo)承諾書制度

JY集團(tuán)會將各項目的收入、成本、費用等指標(biāo)分解到各級業(yè)務(wù)單元和管理部門，每年對應(yīng)的項目和部門負(fù)責(zé)人會就各自的工作目標(biāo)簽署承諾書，例如：項目總經(jīng)理會就利潤指標(biāo)簽署承諾書、項目銷售經(jīng)理就銷售收入和回款率指標(biāo)簽署承諾書、項目工程經(jīng)理就工程成本和完工進(jìn)度指標(biāo)簽署承諾書等。承諾書的目標(biāo)跟年度預(yù)算目標(biāo)應(yīng)保持一致，并分解到每個季度，集團(tuán)管理層與各項目管理部門每季度定期回顧承諾目標(biāo)的完成情況，對與目標(biāo)差距較大的項目及時采取改進(jìn)行動。

（2）建立分級授權(quán)審批制度

為了控制項目總體成本，JY集團(tuán)以合同管理為基礎(chǔ)，設(shè)計了一套分級授權(quán)審批制度，根據(jù)各項開支的重要性程度進(jìn)行分級管理，這既能提高審批工作的效率，又突出了管控重點，確保每一項預(yù)算外支出都能及時得到管理層的重視和管控。對于預(yù)算內(nèi)的開支，按照授權(quán)金額審批至對應(yīng)的管理層級，對于預(yù)算外的開支，則都要經(jīng)過集團(tuán)總經(jīng)理和董事會的特別審議批準(zhǔn)。

（3）執(zhí)行月度滾動資金計劃

JY集團(tuán)通過項目各管理部門之間縱向和橫向的有效溝通，將年度的資金預(yù)算細(xì)化到每個月的業(yè)務(wù)執(zhí)行中，由于月資金計劃是建立在月收入、成本費用和收付款計劃基礎(chǔ)之上的，因此根據(jù)每月實際收支情況對接下來每個月的財務(wù)預(yù)算進(jìn)行滾動預(yù)測和計劃，能夠更及時地把控全年資金的動態(tài)平衡情況，對可能出現(xiàn)的資金、利潤缺口進(jìn)行提前預(yù)警和防控。

（4）建立月度經(jīng)營分析會議制度

集團(tuán)財務(wù)部負(fù)責(zé)籌備召開每個月的經(jīng)營分析會議，通過整理匯總各項業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)，對本年度的項目的運營情況進(jìn)行回顧和對比分析，發(fā)現(xiàn)計劃預(yù)算和實際執(zhí)行之間的差異。各項目管理部門負(fù)責(zé)人都必須參加每月的經(jīng)營分析會議，并對重大差異做出分析和解釋，找出存在的問題和原因，制定相應(yīng)的行動方案。集團(tuán)管理層也會指定專人參與經(jīng)營分析會議的討論，對各部門工作中的不足進(jìn)行及時指正，并跟進(jìn)改進(jìn)方案的執(zhí)行，以確保問題能得到最終的解決。

（5）建立預(yù)算調(diào)整制度

由于房地產(chǎn)開發(fā)項目具有周期長、變動性大、不確定性強的特點，因此在項目預(yù)算制定之時很難把所有的不確定性因素考慮在內(nèi)，而且很多因素具有一定的剛性和不可控性，例如：銀行貸款的利率、金融貸款政策、行業(yè)稅收政策、基建材料市場價格和周邊房地產(chǎn)交易價格的波動等。JY集團(tuán)為了確保預(yù)算制定的合理性和預(yù)算控制的有效性，建立了一套預(yù)算調(diào)整制度，針對影響預(yù)算設(shè)定的重要參數(shù)的變動進(jìn)行調(diào)整。JY集團(tuán)將預(yù)算的調(diào)整分為兩類，即預(yù)算期間調(diào)整和預(yù)算總額調(diào)整。預(yù)算期間調(diào)整一般是由業(yè)務(wù)執(zhí)行計劃的變動引起，只調(diào)整不同季度、年度預(yù)算的金額，而項目預(yù)算總額不變。預(yù)算總額調(diào)整則是由重大設(shè)計變更或政策變動所導(dǎo)致，需要調(diào)整項目總體的預(yù)算額度和目標(biāo)。這兩類項目預(yù)算的調(diào)整都須由項目總經(jīng)理親自發(fā)起，并提供詳細(xì)的說明報告，報經(jīng)集團(tuán)總經(jīng)理和董事會批準(zhǔn)。但不影響年度預(yù)算總額的各成本、費用項目之間的變動調(diào)整，則不在集團(tuán)管控的范圍之內(nèi)，只需經(jīng)過項目總經(jīng)理的審批即可。

3.預(yù)算的考核體系

為了確保預(yù)算管理的綱領(lǐng)性和嚴(yán)肅性，并激發(fā)公司全體員工完成預(yù)算目標(biāo)的主觀能動性，JY集團(tuán)基于行業(yè)和企業(yè)自身的特點，制定了相應(yīng)的預(yù)算考核體系，具體內(nèi)容如下：

（1）預(yù)算執(zhí)行情況報告

JY集團(tuán)的預(yù)算考核依據(jù)是基于每個季度和年度的預(yù)算執(zhí)行情況報告，該報告除了對項目的總體情況進(jìn)行匯報外，還按預(yù)算考核的各部門做分類匯總分析。預(yù)算執(zhí)行報告由業(yè)務(wù)執(zhí)行情況分析、成本費用分析、利潤分析、資金分析、考核指標(biāo)計算等內(nèi)容構(gòu)成。報告數(shù)據(jù)由項目財務(wù)部門提供，集團(tuán)財務(wù)部門負(fù)責(zé)審核，項目總經(jīng)理和各項目管理部門負(fù)責(zé)人需要對考核期間（季度或年度）的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果做出書面分析報告，并報送集團(tuán)總經(jīng)理審批，集團(tuán)人事部門負(fù)責(zé)收集審批后的報告，作為績效考核的依據(jù)。

（2）預(yù)算考核指標(biāo)體系

JY集團(tuán)的預(yù)算考核指標(biāo)借鑒了平衡計分卡的設(shè)計原理，由財務(wù)指標(biāo)、運營指標(biāo)、客戶指標(biāo)和組織指標(biāo)四個維度構(gòu)成，并根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的要求重點進(jìn)行指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定，其中，財務(wù)、客戶和組織指標(biāo)為加分項，運營指標(biāo)為扣分項（如項目工程進(jìn)度不能按期完成，則按權(quán)重設(shè)定的分值給予扣分），績效總分設(shè)定為0-100分。

（3）預(yù)算執(zhí)行獎勵機制

集團(tuán)人事部門負(fù)責(zé)對各級項目管理部門負(fù)責(zé)人的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行評分，并計算對應(yīng)的績效獎金。季度績效獎金上限為考核期月崗位工資的2倍（季度績效考核只考核前三季度，第四季度績效并入年度進(jìn)行考核），年度績效獎金上限為月崗位工資的6倍，績效總分未達(dá)到70分的為績效不合格，取消當(dāng)期的績效獎金，70分-80分區(qū)間的按50%比例發(fā)放，80分-90分區(qū)間的按70%比例發(fā)放，90分以上的按100%全額發(fā)放。

四、結(jié)語

綜上所述，JY集團(tuán)所采用的以成本為核心的預(yù)算管理模式，具備自上而下和統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的特點，并將預(yù)算管理落實到項目開發(fā)的各個階段和具體責(zé)任人，能有效地貫徹執(zhí)行管理層的戰(zhàn)略意圖，值得其他中小型房地產(chǎn)企業(yè)借鑒和學(xué)習(xí)。