陳 洋

（中國水利水電第四工程局有限公司，青海 西寧 810007）

班組是企業(yè)生產(chǎn)活動的基本單位，運用流程型班組建設(shè)可突出管理中的精準(zhǔn)化率。文章以提升班組管理效益作為目標(biāo)，與企業(yè)班組建設(shè)需求相結(jié)合，擬定流程型班組建設(shè)的基礎(chǔ)思路。在管理過程中，以XX數(shù)控企業(yè)的KPI績效的指標(biāo)，對各班組的績效目標(biāo)值進(jìn)行劃分，以流程型班組建設(shè)為主體，提出了分層例會、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)管理等管理模式，希望能夠針對班組的績效工作建設(shè)，提出有利于班組建設(shè)優(yōu)化的項目，實現(xiàn)自我診斷及提升的目的。且結(jié)合信息化管理、可視化監(jiān)督等方式構(gòu)成了班組績效標(biāo)準(zhǔn)流程化系統(tǒng)，現(xiàn)將其研究分析如下。

一、流程型班組的建設(shè)構(gòu)想

績效管理分為組織績效、員工績效管理兩二個方面。在發(fā)達(dá)國家，績效管理多由員工績效管理轉(zhuǎn)向組織績效管理方向。開展以團(tuán)隊為基本單位的績效工作，可在團(tuán)隊內(nèi)部形成自我約束、自我激勵的氛圍，讓每一個團(tuán)隊里的成員可更關(guān)注團(tuán)隊的績效管理

文章以某企業(yè)對班組的團(tuán)隊績效管理為例，對該團(tuán)隊績效管理的方法、思路進(jìn)行優(yōu)化，將基礎(chǔ)與重點工作相結(jié)合，有機結(jié)合企業(yè)班組建設(shè)管理及班組團(tuán)隊的各項工作。明確績效管理的KPI指標(biāo)，該指標(biāo)是企業(yè)班組內(nèi)部在年初根據(jù)各科室實際情況所擬定的，包括月、季、年的各項指標(biāo)；之后將科室的考核指標(biāo)加以細(xì)分并分派至各個班組里。這項指標(biāo)的構(gòu)建，基本解決了班組團(tuán)隊責(zé)任心偏弱、積極性低等問題。

1.班組建設(shè)團(tuán)隊組織基本要求

在流程型班組織的建設(shè)過程中，團(tuán)隊負(fù)責(zé)人一般以企業(yè)班組組長擔(dān)任，而副組長的主要工作是管理生產(chǎn)。同時，設(shè)立多個責(zé)任崗位，如績效管理人員、班級負(fù)責(zé)人、安全管理人員、團(tuán)隊負(fù)責(zé)人等等。對每一個工作人員不同的崗位，可以采用直接授權(quán)的方式，負(fù)責(zé)工作項目的規(guī)劃、實施，負(fù)責(zé)項目開展擬定、執(zhí)行的工作，對有關(guān)制度內(nèi)容是否科學(xué)、合理性進(jìn)行檢查，明確員工的績效以及工作考核制度的相關(guān)規(guī)范。其他工作人員按照職能性質(zhì)開展工作，如安全管理人員需做好安全檢查和現(xiàn)場考察工作；其他工作人員需按照上級要求對應(yīng)的專項管理任務(wù)、考核任務(wù)以及班組內(nèi)的績效考核工作等。

2.團(tuán)隊工作項目管理內(nèi)容

流程型新型管理團(tuán)隊需要以內(nèi)部建設(shè)為目的，擬定總體實施工作的措施、計劃，按照定期的科研任務(wù)、內(nèi)部管理條例完成定期的工作。推行每周、每月、每季度、每年例會工作，結(jié)合內(nèi)部班組人員的工作狀態(tài)制定靈活的專項工作計劃以及晉升、獎懲工作方案。

二、流程型班組績效目標(biāo)和評定管理方案

目標(biāo)計劃需要涵蓋基礎(chǔ)（包括企業(yè)中的工藝、安全、現(xiàn)場管理等幾個方面）、重點（上級不斷推動的階段重點工作，如標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范等等）兩方面的工作。

1.精益生產(chǎn)目標(biāo)

生產(chǎn)中以精益管理六項指標(biāo)作為班組考核重要指標(biāo)。首先，結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)運行狀態(tài)和生產(chǎn)效益初步確定新型班組的績效考核目標(biāo)和工作要求，采用月度檢查的方式，檢查整個班組的生產(chǎn)情況。

安全檢查：要求安全員定期到現(xiàn)場檢查，制定6S現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)，防止出現(xiàn)安全事故。

質(zhì)量檢查：力求生產(chǎn)一次交檢合格，控制質(zhì)量損失率。

成本控制：保證現(xiàn)場生產(chǎn)的到期損耗控制在一定范圍內(nèi)，提升數(shù)控設(shè)備的利用率。

生產(chǎn)計劃工作：保證現(xiàn)場生產(chǎn)按照生產(chǎn)周計劃完成，提高斷線生產(chǎn)完成率，控制剛性計劃完成率。

生產(chǎn)效率控制：確保在正常工時下，產(chǎn)出率是穩(wěn)定的，同時做好勞動力均衡控制。

團(tuán)隊建設(shè)：對特殊工作完成二級培訓(xùn)，保證人均生產(chǎn)能力有所提升。

2.激勵機制制定

為促進(jìn)試點班組成員的積極性，探尋目標(biāo)效益管理模式的質(zhì)量，以差值計算法，對班內(nèi)的工作效益進(jìn)行計算，根據(jù)月考核成績開展評分處理，倘若考核大于3-4分，按照每0.1分的總生產(chǎn)效益1%

獎勵班組，若4分以上，每0.1分獎勵班組2%。若生產(chǎn)考核低于3分，就按照總生產(chǎn)效益5%予以處罰，如果在接下來的三個月內(nèi)分?jǐn)?shù)均在3分以下的則要替換班長。

三、流程型班組框架和管理流程

1.人員與分工

試點班組以IBSC為統(tǒng)領(lǐng)生產(chǎn)管理，堅持以精益管理為生產(chǎn)目標(biāo)推進(jìn)班組平臺生產(chǎn)效益。試點班組的工作內(nèi)容包括了計劃生產(chǎn)、編排準(zhǔn)備以及零件加工等環(huán)節(jié)，堅持以班組效益提升為中心，建立快速響應(yīng)生產(chǎn)問題系統(tǒng)，實現(xiàn)生產(chǎn)合理分析、人員統(tǒng)籌管理、技能有效提升、成果不斷推廣的局面。在整個新型班組生產(chǎn)管理中，建立了以數(shù)控班組為主體的員工體系，下設(shè)調(diào)度員、檢驗員、維修員等，且每位成員按照主體職能工作。

2.工作管理

新型班組內(nèi)設(shè)班長、生產(chǎn)管理員、質(zhì)量管理員三項針對性管理職務(wù)。班長負(fù)責(zé)內(nèi)部考勤管理和企業(yè)班組建設(shè)，班長采用輪值制；生產(chǎn)檢查員負(fù)責(zé)的工作包括對設(shè)備的狀態(tài)進(jìn)行檢查，處理相關(guān)問題等等；質(zhì)量檢查員負(fù)責(zé)加工隱患分析、生產(chǎn)質(zhì)量培訓(xùn)、加工質(zhì)量問題研究、生產(chǎn)質(zhì)量制度執(zhí)行和監(jiān)督檢查。

3.運行管理框架

新型班組的基礎(chǔ)是班內(nèi)的績效數(shù)據(jù)，根據(jù)管理人員標(biāo)準(zhǔn)作為條件，采用項目管理法擬定具有針對性的績效考核法開展目標(biāo)導(dǎo)向、績效驅(qū)動，提升質(zhì)量檢查以及工作效率控制任務(wù)的質(zhì)量，讓各工作得以改進(jìn)，滿足企業(yè)的生產(chǎn)需求。

4.班組長授權(quán)管理

班組長以正向職能，對目標(biāo)達(dá)成情況開展評價、分析，且確認(rèn)對應(yīng)的職工其相關(guān)的責(zé)權(quán)工作。對此，班組長可按照精益體系建設(shè)策劃頭腦風(fēng)暴小組，以技術(shù)研發(fā)和建設(shè)管理設(shè)置企業(yè)班組管理小組，確定班組內(nèi)部管理流程，并針對現(xiàn)有的工作現(xiàn)狀制定科學(xué)的獎懲計劃。同時，做好試點班組的專項管理，及時協(xié)調(diào)業(yè)績不佳的工作人員，做好技能和團(tuán)隊組織建設(shè)工作。

5.績效考核管理

在企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)要求下，班級以及兼職的管理人員，根據(jù)工作站內(nèi)人員的考核方法，執(zhí)行對應(yīng)的有關(guān)工作任務(wù)，且激勵表現(xiàn)優(yōu)異、成績顯著的員工，以項目完成情況和指標(biāo)達(dá)成要求建立完善的處理計劃，提升其績效管理質(zhì)量。

四、建立健全流程型班組執(zhí)行管理機制

班組績效管理是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績、明確運營目標(biāo)的基礎(chǔ)，而班組績效提升是由員工的工作態(tài)度、能力、業(yè)績決定的，構(gòu)建高執(zhí)行力、高績效班級團(tuán)隊是班組管理的第一任務(wù)。

1.制定標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)要求

班組成員須按照內(nèi)部生產(chǎn)的各項工作要求，制定生產(chǎn)計劃流程，設(shè)計科學(xué)的生產(chǎn)表單明確生產(chǎn)周期和管理要求，形成標(biāo)準(zhǔn)化的管理作業(yè)目標(biāo)。

基礎(chǔ)設(shè)備的檢查工作需要不斷完善。質(zhì)量管理人員、安全生產(chǎn)檢察人員需檢查生產(chǎn)準(zhǔn)備情況，確定設(shè)備、備料、刀具和人員分配得當(dāng)，預(yù)防意外發(fā)生、生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量下降。結(jié)合TPM點檢表，確定生產(chǎn)刀具配送信息無誤；第二，開工之前需要做好設(shè)備的預(yù)熱工作，核對加工狀態(tài)信息。例如，程序、刀具等等，填寫好有關(guān)信息表，例如，加工信息核對表，對加工中的關(guān)鍵尺寸、異常生產(chǎn)等問題要加大監(jiān)控力度；第三，收集生產(chǎn)數(shù)據(jù)。按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書、刀具異常記錄信息等檢查生產(chǎn)中可能存在的問題，對軟件資料、文件進(jìn)行檢查，明確其相符性；第四，檢查計劃完成情況。對數(shù)據(jù)執(zhí)行進(jìn)行收集工作，明確并記錄，并做好零部件開、完工記錄工作，檢查班組6S生產(chǎn)情況并填寫相關(guān)數(shù)據(jù)表。

2.數(shù)據(jù)收集和管理工作

定期整理TPM保養(yǎng)記錄表，6S生產(chǎn)情況記錄表信息。

3.分層例會管理

為保證目標(biāo)績效執(zhí)行進(jìn)度，制定針對性的生產(chǎn)監(jiān)督措施，需建立分層例會制，提升績效管理和班組團(tuán)隊建設(shè)質(zhì)量。班組長要組織班前會。主要內(nèi)容有檢查班組內(nèi)部的考勤狀態(tài)，做好班次情況檢查，開工前狀態(tài)觀察以及布置班次任務(wù)；工作站碰頭會屬于非正式、非定期會議，其主要反饋班組生產(chǎn)問題，及時匯報班組目標(biāo)任務(wù)達(dá)成情況和工作措施建議；班組長例會屬于進(jìn)度檢查會議，各班班組長及時匯報本周生產(chǎn)的情況，接受上級檢查以及重點工作安排；班組月總結(jié)會主要是總結(jié)班組月目標(biāo)完成情況，對生產(chǎn)進(jìn)行特定的生產(chǎn)交流和經(jīng)驗分享，員工對班組有任何意見時，需要收集他們的意見，對特殊的員工予以批評或獎勵。

五、流程型班組可視化建設(shè)和信息化監(jiān)督體系建設(shè)

1.班組信息管理系統(tǒng)

依照企業(yè)生產(chǎn)績效考核的有關(guān)需求，可建立以6S指標(biāo)為主的項目管理工作系統(tǒng)，其主要的內(nèi)容有班級管理信息板塊；考核方式信息板塊。

2.信息化推進(jìn)管理措施

在企業(yè)班組內(nèi)部建立專項的信息管理欄目，及時推進(jìn)工作管理目標(biāo)，借助信息化途徑，及時為企業(yè)班組工作人員發(fā)放對應(yīng)的精益化生產(chǎn)實施要求和會議紀(jì)要重點總結(jié)，以工程部門聯(lián)合成員績效管理評價的軟件，擬定個人綜合的平衡積分管理方式。針對班組精益化工作存在的問題，可借助信息化數(shù)據(jù)對比分析，討論、找出影響生產(chǎn)的問題、原因，制定可行的項目措施，改進(jìn)管理方式，進(jìn)而分析改善后存在的變化，研究完成后推廣項目成功經(jīng)驗。

3.指標(biāo)考核研究

班組精益實施項目屬于班組績效評估建設(shè)的重要指標(biāo)，可借助多種精益工具，采用可行的績效培訓(xùn)措施，提升班組成員的精益工作質(zhì)量。