那迪拉·居來提

(新疆財(cái)經(jīng)大學(xué)，新疆 烏魯木齊 830000)

現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展所面臨的環(huán)境是復(fù)雜的，挑戰(zhàn)是艱巨的，尤其是伴隨全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)所承受的壓力不僅僅來自內(nèi)部市場(chǎng)，還有源于國(guó)外市場(chǎng)的打壓，在這一背景環(huán)境下，企業(yè)自身由于內(nèi)憂外患，很多過去不被重視的治理問題開始擴(kuò)大，導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率低下，運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)提升，因此，現(xiàn)代化企業(yè)既需要通過強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)控體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)于企業(yè)的優(yōu)化管理，促使企業(yè)能夠在激烈市場(chǎng)環(huán)境中，始終與市場(chǎng)發(fā)展保持步調(diào)一致，立于不敗之地。

一、內(nèi)控體系

內(nèi)控體系，簡(jiǎn)單來說就是企業(yè)的內(nèi)部控制行為與方法，對(duì)于企業(yè)自身運(yùn)營(yíng)發(fā)展而言，具有兩層不同的含義。第一層含義是檢查，如企業(yè)在進(jìn)行預(yù)期經(jīng)濟(jì)活動(dòng)時(shí)，預(yù)期經(jīng)濟(jì)活動(dòng)行為與實(shí)際經(jīng)濟(jì)活動(dòng)行為之間存在不一致的情況，就需要進(jìn)行檢查，分析導(dǎo)致不一致行為的原因，劃分偏離計(jì)劃的具體責(zé)任人，明確責(zé)任歸屬。第二層含義是糾正，如在面對(duì)出現(xiàn)計(jì)劃與實(shí)際相偏離的情況時(shí)，除了要追求個(gè)人責(zé)任、部門責(zé)任外，還需要就現(xiàn)有情況進(jìn)行行為糾正，將偏離軌道“正軌”，促使計(jì)劃能夠如預(yù)期經(jīng)濟(jì)活動(dòng)所期望的正確完成，為企業(yè)發(fā)展運(yùn)營(yíng)創(chuàng)造有效價(jià)值[1]。

從內(nèi)控體系的含義來看，對(duì)于內(nèi)控體系構(gòu)建活動(dòng)的開展，就需要著重注意三個(gè)方面。

1.內(nèi)控責(zé)任的明確劃分

對(duì)于企業(yè)而言，無論是發(fā)現(xiàn)預(yù)期與實(shí)際相偏離的情況需要檢查原因，還是后續(xù)需要對(duì)其進(jìn)行糾正，都需要有一個(gè)具體的、明確的行為責(zé)任人來承擔(dān)這一責(zé)任，因此，要完成企業(yè)內(nèi)控體系構(gòu)建，首先要明確對(duì)內(nèi)部控制的“責(zé)任”。而需要注意的是，很多企業(yè)在構(gòu)建體系時(shí)，錯(cuò)誤地認(rèn)為責(zé)任應(yīng)當(dāng)歸屬于管理階層，這就導(dǎo)致管理層與非管理層的對(duì)立情況出現(xiàn)，因此，明確對(duì)內(nèi)部控制的責(zé)任時(shí)，需要為其承擔(dān)責(zé)任的，不僅僅企業(yè)的管理層人員、內(nèi)部審計(jì)人員或高層董事會(huì)，整個(gè)企業(yè)中，每一個(gè)普通員工都應(yīng)當(dāng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，通過這樣的責(zé)任落實(shí)，來加強(qiáng)企業(yè)員工自身的歸屬感，從而促使企業(yè)內(nèi)部團(tuán)結(jié)一致[2]。

2.內(nèi)部控制與經(jīng)營(yíng)管理結(jié)合

很多企業(yè)在構(gòu)建內(nèi)部體系時(shí)，忽視了內(nèi)部體系自身的屬性，盲目通過內(nèi)部體系來完成對(duì)于企業(yè)的管理，這實(shí)際上是一種本末倒置的舉動(dòng)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作的開展，實(shí)際上就是通過對(duì)于企業(yè)發(fā)展預(yù)期的基本規(guī)劃與執(zhí)行，在監(jiān)督與管理的過程中，完成對(duì)于發(fā)展過程的優(yōu)化，最終取得良好經(jīng)濟(jì)與社會(huì)效益的過程，而內(nèi)控體系本身只是經(jīng)營(yíng)管理工作開展的一部分，是經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)一步優(yōu)化的方案。因此，內(nèi)控體系與經(jīng)營(yíng)管理是相輔相成，而非相互對(duì)立的，并非是相互取代的關(guān)系[3]。

3.內(nèi)控體系的動(dòng)態(tài)化成長(zhǎng)

內(nèi)控體系的運(yùn)營(yíng)是一個(gè)完整的、動(dòng)態(tài)化的過程，伴隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理環(huán)境的變化而逐步發(fā)生變化，當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理環(huán)境隨著外部環(huán)境的改變而逐漸趨向于成熟與完善時(shí)，內(nèi)控體系的構(gòu)建也逐步走向成熟。歸根究底，內(nèi)控體系本質(zhì)上就是企業(yè)發(fā)展過程中從發(fā)現(xiàn)問題、解決問題再到發(fā)現(xiàn)新問題、解決新問題的過程[4]。

因此，內(nèi)控體系構(gòu)建的過程，就是動(dòng)態(tài)化經(jīng)營(yíng)管理過程中的一部分，而內(nèi)部控制的實(shí)質(zhì)，則是通過管控實(shí)現(xiàn)對(duì)于“人的行為”的優(yōu)化管理。內(nèi)控體系的本質(zhì)目的，就是通過內(nèi)控體系構(gòu)建，在企業(yè)實(shí)際運(yùn)營(yíng)過程中，為企業(yè)降低或防范可能存在的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，避免企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理過程中出現(xiàn)不必要的經(jīng)濟(jì)損失，而風(fēng)險(xiǎn)本身，大多來源于“人的行為”，控制“人的行為”，就成為內(nèi)控體系的實(shí)質(zhì)[5]。

而需要強(qiáng)調(diào)的是，并非所有的風(fēng)險(xiǎn)均來自“人的行為”，風(fēng)險(xiǎn)本身分為可控風(fēng)險(xiǎn)與不可控風(fēng)險(xiǎn)，其中，可控風(fēng)險(xiǎn)均與人的行為有著直接的關(guān)系，人為因素是造成可控風(fēng)險(xiǎn)的主觀因素，因此通過對(duì)于“人的行為”的內(nèi)控操作，可以有效降低這些風(fēng)險(xiǎn)對(duì)于企業(yè)的沖擊。除此之外，還存在不可控風(fēng)險(xiǎn)，如國(guó)家政策調(diào)控、自然災(zāi)害影響等，這些與人的行為之間不存在直接關(guān)系，也很難做到提前的防控部署，因此，在對(duì)待這一風(fēng)險(xiǎn)上，就不能夠單單依靠企業(yè)內(nèi)控體系來預(yù)防[6]。

二、全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是指企業(yè)管理層對(duì)于現(xiàn)階段及未來階段企業(yè)整體的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)預(yù)期的規(guī)劃設(shè)計(jì)，通過全面預(yù)算管理，可以實(shí)現(xiàn)落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、完善企業(yè)管理機(jī)制、明確各部門的工作目標(biāo)以及協(xié)調(diào)各部門的工作等內(nèi)容[7]。

從落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)來看，預(yù)算管理能夠在一定程度上綜合反映出未來企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的發(fā)展走向以及可行性，因此，通過全面預(yù)算管理，能夠有效分析在未來一定階段內(nèi)，企業(yè)整體的發(fā)展優(yōu)勢(shì)、存在的差異、市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)性的要素，這些要素便于企業(yè)在現(xiàn)階段優(yōu)先進(jìn)行短板調(diào)整，積極應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。從完善企業(yè)管理機(jī)制來看，全面預(yù)算管理不僅僅是預(yù)算內(nèi)容的管理，而是將預(yù)算與控制、責(zé)任、體制聯(lián)系在一起，通過當(dāng)前及未來市場(chǎng)的變化與走向，探討企業(yè)優(yōu)化治理的可能性[8]。從落實(shí)各部門的工作目標(biāo)來看，根據(jù)實(shí)際的經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃，企業(yè)在不同階段會(huì)形成不同的部門的具體的預(yù)算目標(biāo)，從而生成明確的工作任務(wù)，在明確工作任務(wù)的引導(dǎo)下，一方面，員工的積極性得到了很大程度的激發(fā)，能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)價(jià)值；另一方面，企業(yè)總體目標(biāo)能夠在企業(yè)員工的努力下，完成甚至超額完成。從協(xié)調(diào)各部門工作來看，既有總體目標(biāo)，不同部門又有各自明確的分級(jí)任務(wù)，這就促使部門與企業(yè)整體之間，有明確的關(guān)于預(yù)算制定的信息傳達(dá)效果，預(yù)算制定可以在企業(yè)部門進(jìn)行最優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)資源有效性開發(fā)的最大化[9]。

因此，對(duì)于企業(yè)內(nèi)控體系而言，全面預(yù)算管理是內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，內(nèi)部控制需要依靠全面預(yù)算管理來落實(shí)，全面預(yù)算管理對(duì)于內(nèi)部控制具有一定的統(tǒng)御作用。

全面預(yù)算管理，首先能夠在企業(yè)內(nèi)部形成良好的環(huán)境，在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)對(duì)于經(jīng)營(yíng)理念和人力資源應(yīng)用的宣傳，進(jìn)而提升員工的積極性和主動(dòng)性。其次，通過全面預(yù)算管理，可以對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作開展進(jìn)行有效的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是指通過對(duì)于企業(yè)現(xiàn)階段存在的客觀問題及未來發(fā)展階段可能潛在的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)容進(jìn)行識(shí)別預(yù)測(cè)，并根據(jù)企業(yè)管理規(guī)范與內(nèi)控體系，構(gòu)建避險(xiǎn)措施。再次，通過全面預(yù)算管理，能夠?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)控體系構(gòu)建提供各類來自政策、程序、規(guī)定等方面的內(nèi)容，為企業(yè)內(nèi)控體系構(gòu)建全面框架奠定良好基礎(chǔ)[10]。最后，在上文中提到，企業(yè)內(nèi)控體系包括檢查與糾正兩層含義，而這兩層含義，都需要依靠全面預(yù)算管理來實(shí)現(xiàn)，離開了全面預(yù)算管理，企業(yè)很難及時(shí)的發(fā)現(xiàn)問題、處理問題，不利于企業(yè)長(zhǎng)期科學(xué)健康發(fā)展[11]。

三、以全面預(yù)算管理為核心的構(gòu)建方式

以全面預(yù)算管理為核心的構(gòu)建方式，主要從四個(gè)方面來展開落實(shí)，首先，積極推行全面預(yù)算管理相關(guān)的具體工作；其次，以全面預(yù)算管理為基本指導(dǎo)，指導(dǎo)全成本管理工作的運(yùn)營(yíng)與落實(shí)；再次，以全面預(yù)算管理為指導(dǎo)，開展對(duì)于固定資產(chǎn)的管理工作；最后，結(jié)合全面預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)對(duì)于資金的管理指導(dǎo)工作[12]。

1.具體工作

全面預(yù)算管理為核心實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)控體系的構(gòu)建，其一，要從意識(shí)層面入手，通過樹立正確的管理意識(shí)，配合正確的管理行為與內(nèi)容，從而促使管理工作得到大力推進(jìn)與優(yōu)化落實(shí)。而從意識(shí)層面入手，第一步要提升基層員工的個(gè)體意識(shí)，強(qiáng)化員工對(duì)于企業(yè)歸屬感的認(rèn)知，開展宣傳引導(dǎo)的鋪墊工作，從而將具體管理內(nèi)容與思路滲透到每一個(gè)員工的心中[13]。其二，預(yù)算編制方法要圍繞現(xiàn)階段的全面預(yù)算管理工作的開展，進(jìn)行創(chuàng)新與改革，反觀傳統(tǒng)的預(yù)算編制方法，通過是在現(xiàn)有的預(yù)算執(zhí)行情況中，加入一部分，來配合可能存在的彈性空間，在運(yùn)營(yíng)過程中，雖然能夠?yàn)槠髽I(yè)節(jié)省一定的財(cái)力物力和人力，但是并不適用于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。尤其是在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期，很多企業(yè)都走上了轉(zhuǎn)型道路，未來轉(zhuǎn)型的實(shí)際訴求與市場(chǎng)環(huán)境的千變?nèi)f化，傳統(tǒng)的方法顯然已經(jīng)不適用于當(dāng)下的情況，因此，要以長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光看待問題，通過對(duì)于企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的需求與未來發(fā)展走向的結(jié)合，創(chuàng)建新的符合企業(yè)發(fā)展的零基礎(chǔ)預(yù)算編制方法，實(shí)現(xiàn)對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的資金有效配比[14]。其三，全面預(yù)算管理為核心的前提下，必須兼具企業(yè)發(fā)展中包括資金、成本、固定資產(chǎn)等多樣化內(nèi)容的管理，將管理工作本身的對(duì)象與內(nèi)容，納入全面預(yù)算管理的行為范疇當(dāng)中，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理核心的構(gòu)建[15]。

2.全成本管理

全面預(yù)算管理核心下的成本管理，應(yīng)當(dāng)圍繞企業(yè)發(fā)展的實(shí)際需求，建立在科學(xué)性合理性的基礎(chǔ)上，形成全成本資金管理，從而更好地輔助全面預(yù)算管理核心地位的確立與相關(guān)工作的開展。具體到實(shí)際中，如相對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)中的成本管理工作，全成本管理不僅僅包括了傳統(tǒng)管理內(nèi)容中的銷售采購(gòu)等一些直接經(jīng)濟(jì)效益內(nèi)容，還包括后勤、安保等相關(guān)的部門內(nèi)容，較為容易被忽視的清潔衛(wèi)生等相關(guān)工作內(nèi)容，也會(huì)被囊括其中，真正實(shí)現(xiàn)對(duì)于企業(yè)的全成本管控網(wǎng)絡(luò)。如此一來，企業(yè)能夠在全成本管控網(wǎng)絡(luò)中，更好地執(zhí)行關(guān)于全面預(yù)算管理的具體工作策略，還能夠明確實(shí)際耗損成本，優(yōu)化耗損方案，提升企業(yè)服務(wù)質(zhì)量[16]。

3.固定資產(chǎn)管理

固定資產(chǎn)管理本身就是企業(yè)在生存發(fā)展運(yùn)營(yíng)過程中，非常重要的物質(zhì)保障基礎(chǔ)，通過對(duì)于固定資產(chǎn)管理工作的開展，一方面能夠幫助企業(yè)明確自身的經(jīng)濟(jì)利益，另一方面對(duì)于國(guó)有企業(yè)或事業(yè)單位而言，固定資產(chǎn)管理工作的開展，對(duì)于國(guó)家財(cái)產(chǎn)的管理安全也有著較為直接的影響。以全面預(yù)算管理為核心的基礎(chǔ)上，就能夠通過對(duì)于固定資產(chǎn)管理的優(yōu)化升級(jí)，如對(duì)于常規(guī)管理、維修等費(fèi)用，采用限額管理，一方面，既能夠有效實(shí)現(xiàn)預(yù)算落地工作；另一方面，又能夠通過限額，來提升限額內(nèi)資金的有效利用率，在節(jié)約成本方面取得較為出色的效果[17]。此外，在關(guān)于固定資產(chǎn)的購(gòu)置問題上，應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步在企業(yè)間推行招投標(biāo)制度，一方面，通過招投標(biāo)制度能夠有效地形成與企業(yè)相關(guān)的固定資產(chǎn)購(gòu)置的檔案，從而通過檔案追蹤固定資產(chǎn)的實(shí)際情況、經(jīng)濟(jì)價(jià)值提升情況，或存在的經(jīng)濟(jì)損失風(fēng)險(xiǎn)問題，并通過明確責(zé)任人的方式，來優(yōu)化應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的處理情況。另一方面，通過招投標(biāo)制度，能夠有效地控制企業(yè)在實(shí)現(xiàn)固定資產(chǎn)購(gòu)置時(shí)出現(xiàn)的單價(jià)虛高的情況，避免了企業(yè)固定資產(chǎn)購(gòu)置中潛在的資金漏洞問題[18]。

4.資金管理

資金管理是預(yù)算管理中較為重要的一部分，對(duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作而言，資金管理必不可少。就現(xiàn)階段而言，企業(yè)應(yīng)該通過資金集中化的管理方式，在各個(gè)部門對(duì)于資金使用方面進(jìn)行嚴(yán)格把控，無論是資金收入還是資金支出，都應(yīng)該開展嚴(yán)格的管理工作，實(shí)現(xiàn)雙向管控，而從更好地發(fā)揮資金在流通使用過程中所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。而對(duì)于企業(yè)內(nèi)部來說，通過對(duì)于資金管理工作的優(yōu)化升級(jí)，能夠進(jìn)一步加快企業(yè)內(nèi)部資金的周轉(zhuǎn)效率，提升資金在部門之間的實(shí)際使用效率，一方面，能夠縮小企業(yè)內(nèi)部部門與部門之間潛在的貧富差距問題；另一方面，對(duì)于企業(yè)發(fā)展所成立的新型部門而言，也可以得到較為均衡的資金支持，整體來看，對(duì)于促進(jìn)企業(yè)發(fā)展益處頗多[19]。

5.整體流程

以全面預(yù)算管理為核心的企業(yè)內(nèi)控體系構(gòu)建在實(shí)際企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)營(yíng)過程中所呈現(xiàn)出的具體流程可以分為事前、事中、事后三個(gè)階段。事前管理，主要是通過對(duì)于往年年度數(shù)據(jù)的分析，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，制定具有戰(zhàn)略規(guī)劃性質(zhì)的發(fā)展目標(biāo)，如對(duì)于過去財(cái)務(wù)預(yù)算中的糾正偏差、對(duì)于過去企業(yè)合作單位的合作意向調(diào)差、企業(yè)內(nèi)部股東的整體意志等，都要形成明確的方向。事中管理，主要以分析和糾正偏差為主，通過每月的部門業(yè)績(jī)或其他情況匯總，分析數(shù)據(jù)背后存在的問題或潛在的危險(xiǎn)因素，在每月會(huì)議或每季度會(huì)議匯總指出并要求改進(jìn)。此外，還可以在企業(yè)內(nèi)部開展每半年一次的關(guān)于關(guān)鍵崗位人員情況的會(huì)議分析，包括該人員的實(shí)際表現(xiàn)與問題，提出具體的整改方案。事后管理，主要是指通過優(yōu)化績(jī)效評(píng)價(jià)來完成，建立在全面預(yù)算管理為核心的背景下，要形成從上之下的逐級(jí)優(yōu)化考核，以“金字塔”結(jié)構(gòu)為參考，幫助企業(yè)形成健康、快速、可持續(xù)的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制[20]。

四、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，企業(yè)內(nèi)控體系構(gòu)建涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的方方面面，尤其是管理工作的開展，既需要基層員工的積極配合，又需要高層領(lǐng)導(dǎo)直接參與，形成團(tuán)隊(duì)合作共贏的統(tǒng)一共識(shí)，才能夠得到有效的機(jī)制落實(shí)。因此，在以全面預(yù)算管理為核心的企業(yè)內(nèi)容體系構(gòu)建分析過程中，要不斷加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于內(nèi)控體系的重視程度，結(jié)合制度、組織、信息、人力等多元化的保障措施，推動(dòng)全面預(yù)算管理為核心的企業(yè)內(nèi)控體系構(gòu)建在引導(dǎo)企業(yè)未來發(fā)展過程中，取得良好的成效。