彭 磊

（陜投集團陜西華山創(chuàng)業(yè)有限公司，陜西 西安 710004）

一、國有企業(yè)混合所有制改革的發(fā)展歷程

混合所有制改革已成為新時代國有企業(yè)改革與高質(zhì)量發(fā)展的重要方向和突破口。我國在發(fā)展混合所有制過程中大致經(jīng)歷了四個階段：第一階段是萌芽期（1980年～1993年），這一階段以擴權(quán)讓利、兩權(quán)分離為重點，到1990年年底，全國自主權(quán)試點企業(yè)已達6000多個。第二階段是實踐探索期（1993年～2002年），1999年9月首次在中國共產(chǎn)黨十五屆四中全會上提出混合所有制的概念，國有大中型企業(yè)尤其是優(yōu)秀企業(yè)，探索實行股份制發(fā)展混合所有制經(jīng)濟。到2000年年底，虧損的國有企業(yè)已減少70%以上，利潤提升至1997年的2.9倍。第三階段（2002年～2013年）是初步發(fā)展期，混合所有制改革深入到國家重點行業(yè)的體制機制改革中，黨中央、國務院、地方政府、國有企業(yè)在這一時期出臺了一系列關(guān)于國有企業(yè)混合所有制改革的政策和文件。到2013年年初，全國90%以上的國有企業(yè)完成了公司股份制改革；近十年，國有企業(yè)凈利潤增長了25.2%。第四階段（2013年至今）是深化發(fā)展期，十八屆三中全會后，國有企業(yè)混合所有制改革取得了顯著發(fā)展，大部分國有企業(yè)在不同程度、不同形式上開展了混合所有制改革[1]，標志著國有企業(yè)改革掀開了新的篇章。

國有企業(yè)混合所有制改革取得了積極性的進展與階段性的成績，黨的十九大報告為我國進入新時代國有經(jīng)濟改革指明了方向。新時代混合所有制改革，一方面，建立了合理的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離[2]；另一方面，引入價格和競爭機制，提高國有企業(yè)效率，深化國有企業(yè)改革[3]，還引入了資本，實現(xiàn)政府對國有資本的管理，保障國有資產(chǎn)的保值增值[4]，進而發(fā)揮國有資本、民營機制各自的優(yōu)點，相互促進，在整合中實現(xiàn)經(jīng)濟的快速增長。

二、混合所有制企業(yè)的形式

陜西華山創(chuàng)業(yè)有限公司（簡稱華山創(chuàng)業(yè)）旗下共有5家控股的混合所有制改革企業(yè)（大商道、漢中瑞達、澳門華山、國際物流、大商數(shù)科）、6家參股的混合所有制改革企業(yè)（華經(jīng)微電子、中鹽榆林鹽化、銀河電氣等）?？偨Y(jié)華山創(chuàng)業(yè)在實現(xiàn)混合所有制改革中有以下兩種形式實現(xiàn)，即通過國有企業(yè)收購和民營企業(yè)參股兩種形式來實現(xiàn)，其目標是為了補齊彼此企業(yè)發(fā)展中的短板，發(fā)揮各自優(yōu)勢，提高企業(yè)競爭實力，實現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展，同時降低了風險。

1.國有企業(yè)收購民營企業(yè)股份

實施混合所有制改革的目標企業(yè)為民營企業(yè)，國有企業(yè)可通過收購民營企業(yè)股權(quán)和增資擴股兩種方式達到混合所有制改革的目的。一是混合所有制目標企業(yè)可通過收購民營企業(yè)股權(quán)方式對其進行混合所有制改革?；旌纤兄聘母锖蟮钠髽I(yè)可由民企股東出任經(jīng)營負責人或經(jīng)營高管，如華山創(chuàng)業(yè)公司2017年通過增資擴股控股民營企業(yè)漢中瑞達石化公司，混合所有制改革后企業(yè)黨組織書記、董事長、法人、財務總監(jiān)等高層管理者由華山創(chuàng)業(yè)公司派駐，以實現(xiàn)“把方向、管大局、保落實”以及對華山創(chuàng)業(yè)投入資金實現(xiàn)實質(zhì)性的監(jiān)管。原公司實際控制人繼續(xù)出任總經(jīng)理，繼續(xù)發(fā)揮民營企業(yè)靈活經(jīng)營的優(yōu)勢，小股東則憑借行業(yè)資深經(jīng)驗出任副董事長、風控總監(jiān)。從公司混合所有制改革三年（2018年～2020年）的經(jīng)營情況來看，漢中瑞達年營業(yè)額由5億元增加到了60億元，助力陜西華山創(chuàng)業(yè)突破百億規(guī)模，該公司利潤總額從840萬元增加至3000萬元，收益快速增長了3倍之多。

2.國有企業(yè)收購混合所有制改革企業(yè)股權(quán)

通過收購股份實現(xiàn)對混合所有制目標企業(yè)的控股。

大商道公司原為陜金控相對控股的混合所有制企業(yè)，2018年和2020年陜投集團通過兩次股權(quán)收購實現(xiàn)了對大商道的大股東協(xié)議并表（35%）到相對控股（50.5%），混合所有制改革三年多來，大商道公司實現(xiàn)了快速發(fā)展，在各方面取得了較為滿意的效果，股東回報連年增長。大商道公司的利潤總額由混改前（2017年）3031萬元逐年提高，至2020年年底利潤總額高達1.07億元，大宗產(chǎn)品的交易總量高達900多萬噸，交易規(guī)模累計高達3500億元，在2020年年底成功地跨入了千億級交易平臺的序列。

3.以國有企業(yè)為主組建境外混合所有制企業(yè)

華山創(chuàng)業(yè)混改另一家混合所有制改革民營企業(yè)——澳門華山創(chuàng)業(yè)國際經(jīng)濟技術(shù)合作與貿(mào)易有限公司，華山創(chuàng)業(yè)持股比例高達60%，但為了更好地開展境外經(jīng)營管理，該混合所有制改革公司完全由澳門華山公司高層自主管理和經(jīng)營，以營業(yè)額和凈利潤為衡量標準，這為開展葡語系國家的國際貿(mào)易和物流、倉儲業(yè)務奠定了基礎。澳門華山創(chuàng)業(yè)作為華山創(chuàng)業(yè)在境外注冊的子公司，已逐步成為陜西省投資集團和華山公司對外合作與交流的一個重要窗口。

4.民營企業(yè)參股國有企業(yè)組建混合所有制企業(yè)

混合所有制改革目標企業(yè)為國有企業(yè)，可通過吸引民營企業(yè)資金對其進行國有制改革。華山創(chuàng)業(yè)積極參與“一帶一路”南亞、西亞國際班列的運營，新組建國際物流班列公司，其中民營企業(yè)參股20%，國有企業(yè)占股80%，共同組建混合所有制企業(yè)。為激發(fā)員工工作的積極性和創(chuàng)造力，采用骨干員工持股的方式，將員工個人利益與公司利益連接起來，形成一種新型的激勵方式。實現(xiàn)華山創(chuàng)業(yè)的絕對控股，又實現(xiàn)了國有企業(yè)與員工風險共擔、利益共享的經(jīng)營模式。

華山創(chuàng)業(yè)選擇主業(yè)突出的漢中瑞達公司，該公司的業(yè)務具有獨特性，更重要的是在能源方面具有核心競爭力，開拓了華山創(chuàng)業(yè)油品自主貿(mào)易業(yè)務；另外一家實行混改的公司——大商道公司，該企業(yè)屬于民營企業(yè)，華山創(chuàng)業(yè)通過并購部分股權(quán)的方式，對其進行混合所有制改革。其具有線下金屬資源大宗現(xiàn)貨實體貿(mào)易業(yè)務，這彌補了華山創(chuàng)業(yè)實體貿(mào)易業(yè)務；華山創(chuàng)業(yè)為了發(fā)展國際物流業(yè)，成立國際物流班列公司，主要打通南亞、西亞方向國際班列，建立物流服務平臺，彌補了陜西華山創(chuàng)業(yè)公司的國際鐵路物流運輸業(yè)務，這為形成“運-貿(mào)-倉-鏈”四位一體的全方位貿(mào)易戰(zhàn)略方針，打下堅實的基礎。

三、選擇混合所有制改革企業(yè)的前與后

1.根據(jù)自身企業(yè)存在的短板，“慧眼”選擇混合所有制改革對象

（1）選擇混合所有制改革對象應把握的總體原則。國務院在下發(fā)《關(guān)于國有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的意見》中提出了國有企業(yè)混合所有制改革對象選擇的基本原則，充分發(fā)揮市場機制作用，堅持因地施策、因業(yè)施策、因企施策，宜獨則獨、宜控則控、宜參則參。

（2）根據(jù)自身企業(yè)存在的短板選擇混合所有制改革對象。陜西華山創(chuàng)業(yè)公司根據(jù)集團公司現(xiàn)代物流板塊的定位，要求將自己定義為機構(gòu)而不是市場上的散戶，要善于搭建平臺即修好高速路，據(jù)此，提出了“運-貿(mào)-倉-鏈”的業(yè)務布局，運指運輸，包含公、鐵、船、航空以及網(wǎng)絡承運人等多式聯(lián)運。貿(mào)指貿(mào)易，包含國內(nèi)貿(mào)易和國際貿(mào)易以及跨境電商業(yè)務。倉即倉儲，包含報關(guān)、清關(guān)、倉單質(zhì)押等綜合服務。鏈指供應鏈平臺業(yè)務，圍繞買方、賣方和資金提供方搭建交易平臺。

（3）選擇混合所有制改革對象時要善于發(fā)現(xiàn)對方的短板以及優(yōu)勢，并且雙方結(jié)合后能互相補齊對方的短板，使混合所有制改革后的企業(yè)如虎添翼實現(xiàn)更高質(zhì)量的發(fā)展。

2.因企制宜搭建好混合所有制改革企業(yè)的班子

混合所有制改革前選擇改革對象盡管至關(guān)重要，但混合所有制改革后企業(yè)新班子搭建的成功與否將直接影響著各方改革預期的實現(xiàn)。因此在搭建混合所有制改革企業(yè)班子時應把握以下幾個方面：

高管的搭建根據(jù)股比但不惟股比，要以搭建后能發(fā)揮每個班子成員優(yōu)勢實現(xiàn)企業(yè)更好更快發(fā)展為原則。總體上根據(jù)股比在章程里約定各股東方出任董監(jiān)事和高管的職數(shù)，但總體要遵循實際，不可因爭權(quán)奪利而未能發(fā)揮起各股東派出高管的最佳效能。比如漢中瑞達華山創(chuàng)業(yè)因51%占股派出了黨總支書記董事長法人（同為一人），為確保集團委貸的5億元資金安全，同時按約定派去了財務總監(jiān)和財務負責人，但同時為保持經(jīng)營的連續(xù)性和靈活度，由原民營企業(yè)法人總經(jīng)理繼續(xù)出任總經(jīng)理。而大商道公司在2018年5家股東時因陜投占股35%（第一大股東）協(xié)議并表而僅派去了黨組織書記、副董事長（同一人）以及為確保資金安全派去了風控總監(jiān)（財務出身）。為發(fā)揮二股東邁科集團的行業(yè)優(yōu)勢，董事長由邁科集團出任，其余高管由董事會市場化選聘。2020年陜投集團收購其他股東股份后大商道股東縮減為3家，陜投占股50.5%，在經(jīng)營班子中加派一名高管，但又不影響原職業(yè)經(jīng)理人團隊的運作。從實際情況看，上述兩家企業(yè)充分發(fā)揮了派出高管的積極性，實現(xiàn)了君子合作。

四、對不同的混合所有制改革企業(yè)實施差異化的過程管控

對于混合所有制改革企業(yè)，上級公司對旗下企業(yè)的管控應摒棄或者大幅減少行政命令式管控，樹立起“依章治企”的思想。

1.依照股東所占股比和有利于企業(yè)運營的實際能力

針對不同的企業(yè)制定不同公司章程，上級公司和混合所有制改革后的新班子均嚴格按照股東大會通過的章程行事，公司高管可在就職時對“依章治企”進行宣誓。

2.公司章程應體現(xiàn)的內(nèi)容

（1）黨建進章程，體現(xiàn)黨組織對混合所有制改革企業(yè)把方向的作用以及黨組織在保證章程執(zhí)行方面發(fā)揮管大局和保落實的作用。黨、紀、工、團組織主要以兼職為主，并以做好剛性要求為底線。

（2）將各股東派去的高管職數(shù)壓縮到最低，要以市場化選聘經(jīng)營班子成員，要堅決防范將混合所有制企業(yè)管成純國有企業(yè)失去混合所有制改革企業(yè)活力現(xiàn)象的發(fā)生。

（3）股東會、董監(jiān)事會根據(jù)章程和年初董事會下達的經(jīng)營業(yè)績對混改企業(yè)班子進行考核年薪。

3.對參股的混合所有制企業(yè)的主要監(jiān)控方式

（1）對于參股比例較高的企業(yè)，派駐經(jīng)營班子成員，以參與日常經(jīng)營的方式實現(xiàn)對參股企業(yè)的監(jiān)控。如銀河電氣，秦川儀表廠將股份賣給民企后，華山創(chuàng)業(yè)多次交涉變更章程成功派駐了一位副總經(jīng)理，實現(xiàn)了對參股混改企業(yè)的日常監(jiān)控。

（2）對于參股比例較低的企業(yè)，以董監(jiān)事出席董監(jiān)事會和日常調(diào)研相結(jié)合實現(xiàn)對參股企業(yè)的監(jiān)控。如對中鹽榆林鹽化、華經(jīng)微電子等企業(yè)則采取增加董監(jiān)事席位和股東方調(diào)研的形式實現(xiàn)對參股混合所有制企業(yè)的監(jiān)控。

4.混合所有制企業(yè)選派綜合能力強的管理者出任

國有企業(yè)混合所有制改革不僅要保持國有企業(yè)內(nèi)部管理的合規(guī)性，還要保持民營企業(yè)的經(jīng)營活力與靈活性。由于民營企業(yè)的管理者經(jīng)驗豐富，但主要是以業(yè)績?yōu)楹饬恐笜耍旌纤兄聘母锲髽I(yè)的高層管理者具備較強的綜合能力，且獲得所有人的認同，從而可加強混合所有制改革企業(yè)的內(nèi)部管理。國有企業(yè)根據(jù)不同的參股比例，選擇合適的管理方式，實現(xiàn)高層管理者1+1＞2效應。

5.參股企業(yè)選派管理經(jīng)驗豐富的管理者出任

對于國有企業(yè)參股的混合所有制企業(yè)（如銀河電氣），華山創(chuàng)業(yè)持有銀河電氣10%的股權(quán)，國有企業(yè)參與企業(yè)的過程管理。在管理過程中，派高層管理者入駐民營企業(yè)，定期向華山創(chuàng)業(yè)黨委會匯報經(jīng)營情況。對于國有企業(yè)相對控股的混合所有制企業(yè)（如大商道），高層管理者由哪方企業(yè)出任，是由雙方企業(yè)協(xié)商處理，以經(jīng)營利潤為最終考核指標，國有企業(yè)主要把控經(jīng)營過程中的風險，避免經(jīng)營過程中由于人為原因而導致的經(jīng)營決策失誤，讓企業(yè)的經(jīng)濟利益受損。對于絕對控股的混合所有制企業(yè)，高層管理者必須由國有企業(yè)委派，要選擇管理能力、素質(zhì)與混合所有制企業(yè)管理難度相適應、相匹配的管理層出任。

無論哪種參股方式的混合所有制企業(yè)，管理層之間要互相溝通，部門之間協(xié)同辦公，發(fā)揮民營企業(yè)和國有企業(yè)雙方的管理優(yōu)勢，實現(xiàn)管理方式優(yōu)勢互補，發(fā)揮混改企業(yè)1+1＞2管理效應。

五、企業(yè)混合所有制改革管理的措施

1.管理理念、企業(yè)文化相統(tǒng)一

每個企業(yè)的管理理念和文化是看不見摸不著但又能感受到的東西，混合所有制改革的企業(yè)存在“適應”的問題，要適應一個新的管理方式和企業(yè)文化。國有企業(yè)和民營企業(yè)管理方式及企業(yè)文化之間必須相互融合，相互包涵，處理不好往往會影響到企業(yè)之間的合作，這就對混合所有制企業(yè)的管理層提出新的要求，民營企業(yè)與國有企業(yè)管理層要團結(jié)一致，銜接處理兩種甚至多種管理理念與企業(yè)文化，要區(qū)分好大小、主次等關(guān)系，才能建立管理思想、理念的相統(tǒng)一。

2.管理方式要革新

管理方式可參照民營企業(yè)原本制度，結(jié)合國有企業(yè)的董事會、經(jīng)理層及黨委會的議事規(guī)則監(jiān)督管理混改企業(yè)，減少企業(yè)風險。對于參股企業(yè)，國有企業(yè)派駐的高層管理者必須定期向國有企業(yè)黨委書記、董事長匯報工作及思想動向；對于相對控股企業(yè)和絕對控股企業(yè)，混合所有制企業(yè)在經(jīng)股東會或經(jīng)上級公司批準的章程范圍內(nèi)工作，國有企業(yè)要充分授權(quán)的同時也要充分放權(quán)。

3.管理方式要向監(jiān)督轉(zhuǎn)變

華山創(chuàng)業(yè)對實施混合所有制改革的企業(yè)通過派駐高層管理者，來實現(xiàn)國有企業(yè)對混改企業(yè)的管理方式向監(jiān)督轉(zhuǎn)變。對于參股企業(yè)來說，主要是以經(jīng)營目標代替要求，以業(yè)績考核代替過程控制。對于相對控股企業(yè)和絕對控股企業(yè)，簡化管理流程，抓住主要矛盾、關(guān)鍵節(jié)點，過程管控以風險管控為主，加強監(jiān)督。在混改企業(yè)中以充分授權(quán)代替大包大攬，實現(xiàn)管理方式向監(jiān)督轉(zhuǎn)變。

4.管理方式要多樣化

國有企業(yè)派駐的干部要有針對性，按國有企業(yè)要求，全面考察管理者的綜合能力。對于參股企業(yè)，派駐的高層管理者要具有豐富的業(yè)務技術(shù)及管理經(jīng)驗。對于相對控股企業(yè)，由于國有企業(yè)對于混改企業(yè)管控方式以風險把控為主，所以派駐的人員主要是風控總監(jiān)或者財務總監(jiān)，監(jiān)督混合所有制改革企業(yè)在業(yè)務開展過程中的風險問題。對于絕對控股企業(yè)，派駐的高層管理者不得少于2名，一位高層管理者管黨建工作，另一位高層管理者管主要把控企業(yè)業(yè)務風險或者監(jiān)管財務，其他高層管理者可通過選聘職業(yè)經(jīng)理人或者全員競聘，形成動態(tài)化管理，實行聘任制，優(yōu)勝劣汰，保持民營企業(yè)人員管理的靈活性。對于員工，實施市場化招聘。管理方向由黨組織把控，在充分保證民營企業(yè)的靈活性和高效性的基礎上，使混合所有制改革企業(yè)的所有經(jīng)營活動都必須依法依規(guī)。

六、結(jié)語

華山創(chuàng)業(yè)的發(fā)展史是一部艱苦奮斗的創(chuàng)業(yè)史，更是一部改革創(chuàng)新史，是在矛盾中求前進，在改革中求發(fā)展。在新的歷史時期，華山創(chuàng)業(yè)以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，繼續(xù)深化企業(yè)改革，通過混合所有制改革釋放企業(yè)發(fā)展的內(nèi)動力和外推力，以混合所有制改革企業(yè)的凈利潤增長、利潤總額增長、營業(yè)收入利潤率、資產(chǎn)負債率、全員勞動生產(chǎn)率、凈資產(chǎn)收益率“兩利四率”為實施成效考核目標，在行業(yè)中擴大影響力，迅速實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的擴張。

對混合所有制企業(yè)的管控要粗線條，推動企業(yè)凈利潤、利潤總額增速高于國民經(jīng)濟的增速。引導企業(yè)更加突出主責主業(yè)、聚焦提質(zhì)增效，關(guān)注改善經(jīng)營效率和發(fā)展質(zhì)量，更好實現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展?；旌纤兄破髽I(yè)黨建管控應更加圍繞“把方向，管大局，保落實”進行，使企業(yè)活力更強，為華山創(chuàng)業(yè)在全面深化改革堅定不移做強做優(yōu)做大指明了方向。