陳 涵

（南京康尼機電股份有限公司 江蘇·南京 210013）

多元化戰(zhàn)略作為公司層次的戰(zhàn)略和企業(yè)成長過程中的一種現(xiàn)象，在各個行業(yè)中普遍存在?？v觀美國、德國和日本等全球制造強國的發(fā)展軌跡，其制造業(yè)崛起和升級的重要載體是出現(xiàn)了包括通用電氣、ABB、西門子、安川電機等在內(nèi)的一批具備百年歷史的全球工業(yè)自動化巨頭，這些企業(yè)業(yè)務布局廣泛，產(chǎn)品線覆蓋面較廣，業(yè)務越來越多元化。類似的，中國工業(yè)自動化產(chǎn)業(yè)近十年來也正在從萌芽走向崛起，本文主要以國內(nèi)上市公司匯川技術為例研究工業(yè)自動化企業(yè)的多元化發(fā)展戰(zhàn)略。

1 企業(yè)多元化

多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，最早由著名戰(zhàn)略家安索夫于1957年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的論文《多元化戰(zhàn)略》中首次提出，多元化是相對于市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)來講的一個概念，與公司的產(chǎn)品線和產(chǎn)品市場相關。市場開發(fā)戰(zhàn)略指以原有的產(chǎn)品開發(fā)新的市場；產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略指在原有的市場中投放新的產(chǎn)品；而多元化戰(zhàn)略則是指用新的產(chǎn)品去開發(fā)新的市場。

對于企業(yè)多元化，自其出現(xiàn)之日起，學術界和企業(yè)界就爭議不斷。企業(yè)實現(xiàn)多元化主要目的在于，可以最大限度的獲得市場有利機會，進入高成長行業(yè)，獲取較高收益；可以合理充分利用企業(yè)現(xiàn)有資源和能力，發(fā)揮企業(yè)核心競爭力；可以分散企業(yè)經(jīng)營風險，獲得企業(yè)平穩(wěn)的現(xiàn)金流組合；可以擺脫行業(yè)天花板的制約，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的增長；可以培養(yǎng)和增強企業(yè)在不同行業(yè)和市場的競爭優(yōu)勢。而企業(yè)實現(xiàn)多元化也存在很多不利之處，由于企業(yè)的資源是有限的，多元化將導致企業(yè)資源分散，無法形成規(guī)模效應；由于企業(yè)的資源和能力的限制，以及對于新進入的產(chǎn)業(yè)沒有得到深刻認識，低估了新產(chǎn)業(yè)的特有的風險，如果企業(yè)的多元化業(yè)務無法形成競爭優(yōu)勢，這將會損害原有主業(yè)的競爭力，增加了企業(yè)的整體風險；多元化會影響企業(yè)內(nèi)部管理的效率，多元化是技術問題，對企業(yè)的管理層團隊提出了較高要求。實際上，一方面企業(yè)多元化經(jīng)營備受爭議，另一方面多元化企業(yè)在現(xiàn)實中普遍存在。

2 多元化發(fā)展戰(zhàn)略理論

多元化企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的比較成熟的理論，主要有波士頓矩陣、麥肯錫三層面理論、核心競爭力理論、母合優(yōu)勢理論及商業(yè)生態(tài)理論等，其中當屬波士頓矩陣應用得最為廣泛。各種方法或理論的出發(fā)點側(cè)重有所不同，反映的企業(yè)多元化戰(zhàn)略發(fā)展的業(yè)務組合的實質(zhì)不同。

波士頓矩陣的發(fā)明者、波士頓公司的創(chuàng)立者布魯斯（1970）認為“公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場份額各不相同的產(chǎn)品組合。組合的構成取決于現(xiàn)金流量的平衡。高增長的產(chǎn)品需要有現(xiàn)金投入才能獲得增長，低增長的產(chǎn)品則應該產(chǎn)生大量的現(xiàn)金。這兩類產(chǎn)品缺一不可。”如此看來，波士頓矩陣的實質(zhì)是為了通過業(yè)務的優(yōu)化組合實現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金流量平衡。

麥肯錫公司根據(jù)對世界上不同行業(yè)的40個處于高速增長的公司進行的研究，提出了增長階梯的概念，他們認為一個宏偉的遠景目標加上有效結(jié)合長、中、短3個時間層面的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)增長的關鍵。企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的可持續(xù)增長是企業(yè)永恒的追求，要實現(xiàn)持續(xù)增長，需要在拓展和守衛(wèi)第一層面的核心業(yè)務的同時，建立將要成為業(yè)績增長點的第二層面業(yè)務，此外還要孕育公司長遠發(fā)展的第三層面新興業(yè)務。麥肯錫的三層面理論以持續(xù)增長為導向，體現(xiàn)的是現(xiàn)狀與未來持續(xù)增長動態(tài)平衡。

普拉哈拉德（prahalad）和哈默（hamel）在《哈佛商業(yè)評論》中首先提出這樣的一個概念——“核心能力”（1990）。所謂核心能力，指的是企業(yè)組織中的積累性知識，特別是關于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和整合多種技術的知識，并據(jù)此獲得超越其他競爭對手的獨特能力。傳統(tǒng)的觀點認為公司是“業(yè)務的組合”；而普拉哈拉德和哈默爾卻告訴我們：公司是“能力的組合”。普拉哈拉德和哈默爾認為，企業(yè)之間的競爭在三個層次上展開：核心能力的競爭、核心產(chǎn)品的競爭和最終產(chǎn)品的競爭。核心能力是企業(yè)競爭力的牢固基礎，核心產(chǎn)品是一種或幾種核心能力的實物體現(xiàn)，決定最終產(chǎn)品價值的部件或組件，在企業(yè)生存發(fā)展中具有舉足輕重的作用。

穆爾（1993）首先提出了“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”戰(zhàn)略，認為商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是企業(yè)與個人（商業(yè)中的有機體）相互作用為基礎的經(jīng)濟聯(lián)合體。在這個系統(tǒng)里面，生產(chǎn)者、投資者、銷售商、消費者等構成了一個個價值鏈，處于價值鏈環(huán)節(jié)的兩端的是共生關系，多個共生關系形成了相互交錯的價值網(wǎng)，各成員之間的協(xié)調(diào)進化保持生態(tài)網(wǎng)的平衡發(fā)展。

3 匯川技術的發(fā)展戰(zhàn)略

3.1 基本情況

匯川技術是專門從事工業(yè)自動化控制產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的高新技術企業(yè)。公司始終專注于工業(yè)控制領域，進行相關多元化的發(fā)展，目前已經(jīng)成為工業(yè)自動化領域的龍頭企業(yè)。經(jīng)過多年的發(fā)展，公司已經(jīng)形成了工業(yè)自動化領域五大業(yè)務板塊，分別為：通用自動化業(yè)務、電梯電氣大配套業(yè)務、新能源汽車業(yè)務、工業(yè)機器人業(yè)務、軌道交通業(yè)務。

3.2 戰(zhàn)略分析

縱觀匯川技術的戰(zhàn)略歷程和業(yè)務結(jié)構，公司不斷變革，公司業(yè)務戰(zhàn)略從產(chǎn)品供應商—解決方案提供商—平臺化—產(chǎn)業(yè)生態(tài)不斷演進，多元化業(yè)務板塊協(xié)同性強，公司各單個核心業(yè)務成長空間大。

3.2.1 基于技術平臺的業(yè)務演進戰(zhàn)略

公司核心技術主要包括基礎核心平臺技術及應用技術兩面，核心平臺技術主要針對現(xiàn)有技術與國外競爭對手的差距，采取集中資源、重點突破的策略，并及時把技術攻關成果應用到新產(chǎn)品的開發(fā)中，將技術創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品競爭力。應用技術主要在開展核心平臺技術研究的同時，兼顧應用技術的開發(fā)，提高產(chǎn)品在重點行業(yè)的適應性，保證產(chǎn)品在目標行業(yè)的競爭力，為公司良性發(fā)展提供技術保障。從技術平臺發(fā)展軌跡看，以技術及市場為核心能力，通過提前布局基礎技術，不斷拓展業(yè)務板塊，逐步形成技術同心圓。

3.2.2 基于核心能力的投資并購戰(zhàn)略

公司認為自身在核心技術、行業(yè)品牌、管理上等方面具有競爭優(yōu)勢；管理方面的競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在戰(zhàn)略規(guī)劃、研發(fā)管理、行業(yè)線運作、供應鏈管理等四個方面；核心技術競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在電力電子技術方面；市場品牌的競爭優(yōu)勢主要存在于工業(yè)自動化市場品牌及營銷。

公司的電梯業(yè)務發(fā)展具有很強示范意義，極好的詮釋了基于核心能力的業(yè)務規(guī)劃思路，公司從電梯業(yè)務起家，基于電梯業(yè)務的市場優(yōu)勢，2013年公司剛成立，就與電梯廠家成立了合資公司進軍控制器產(chǎn)品，然后基于技術優(yōu)勢國內(nèi)首創(chuàng)開發(fā)出電梯一體化產(chǎn)品。為提升市場空間，同時加強在跨國企業(yè)內(nèi)部的市場份額提升，公司通過并購貝思特，實現(xiàn)了一體化到大配套的跨越，提升了市場空間，擴大競爭優(yōu)勢。

3.2.3 產(chǎn)業(yè)生態(tài)化是做大做強的根本

匯川技術涉及的工控市場規(guī)模千億，巨大且分散，產(chǎn)業(yè)生態(tài)化是發(fā)展的必然，也是匯川成為千億市值企業(yè)的根本。匯川技術是國內(nèi)少有的具有國際競爭優(yōu)勢的國內(nèi)工業(yè)自動化企業(yè)，西門子、ABB、GE、施耐德、艾默生等世界500強工業(yè)自動化企業(yè)，都是產(chǎn)業(yè)生態(tài)化企業(yè)。匯川技術開始形成了生態(tài)化的發(fā)展戰(zhàn)略，提供給客戶的不只是某類單一的產(chǎn)品或服務，主要包括多個行業(yè)的整體性解決方案——即多種產(chǎn)品或服務的集合，即為工業(yè)自動化、電梯電氣大配套、新能源汽車動力總成、工業(yè)機器人、軌道交通牽引系統(tǒng)等行業(yè)解決方案。

4 思考與啟示

企業(yè)多元化業(yè)務戰(zhàn)略往往是企業(yè)面臨的最具挑戰(zhàn)的決策之一，有可能是高風險高收益的戰(zhàn)略決策，一般而言，企業(yè)在做多元化決策時候不存在統(tǒng)一的決策原則，但是，企業(yè)多元化發(fā)展決策應該有系統(tǒng)思考和提前規(guī)劃，可以減少企業(yè)多元化決策面臨的風險，提高成功的可能性。

對于公司來說，新進入一個市場首先需要對自身的競爭力進行評估，明確自己的資源和能力，尤其對企業(yè)帶來競爭力的核心能力進行評估，從而明確怎樣才能超過競爭對手。匯川技術核心能力主要包括電力電子技術、工業(yè)自動化市場營銷兩方面，早期就明確了在原有電梯零部件產(chǎn)品基礎上為客戶提供整體解決方案。匯川技術基于核心能力的多元化拓展，能夠區(qū)別于拓展其他業(yè)務，能夠迫使企業(yè)在決策初期就努力提升企業(yè)的價值，增強協(xié)同效應，包括核心技術的延伸、客戶資源的拓展、成本的節(jié)約、有創(chuàng)造力的團隊等。

那么什么樣的核心能力會帶來多元化業(yè)務的成功呢？這個問題，但是很多企業(yè)其實并不清晰或者很牽強。如果某個新業(yè)務需要多個核心資源，而公司所擁有的資源和能力具備的比較少，就會減少新業(yè)務的成功的可能性，企業(yè)擁有新業(yè)務所需的資源和能力越多，多元化成功的概率越大。如匯川技術進入軌道交通牽引系統(tǒng)市場，市場的核心資源包括電力電子技術資源及軌道交通行業(yè)客戶資源，但是匯川技術在軌道交通行業(yè)是不具備市場品牌優(yōu)勢，因此在軌道交通行業(yè)還需要進一步拓展。

如果企業(yè)只有多元化業(yè)務發(fā)展所需的部分資源或能力，是否企業(yè)應該放棄多元化機會呢？答案是不一定。如果缺少的資源和能力，是能夠通過購買獲得的、能夠開發(fā)培育的或者未來行業(yè)發(fā)展過程中這些資源和能力會發(fā)生改變的，并且企業(yè)能夠通過合理的成本獲取的話，多元化業(yè)務是可以拓展的。匯川技術成立時候以變頻器產(chǎn)品為主，而為了進入電梯控制器業(yè)務，通過與電梯廠家合資的方式在國內(nèi)首創(chuàng)開發(fā)了電梯一體化控制產(chǎn)品。

企業(yè)發(fā)展多元化業(yè)務，如何把發(fā)展多元化業(yè)務所需要的資源和能力進行培育和整合？企業(yè)發(fā)展多元化業(yè)務關鍵資源和能力，往往在企業(yè)中是處于割裂的狀態(tài)、是難以轉(zhuǎn)移到新業(yè)務中去的。企業(yè)只有通過培育、分割、獲取、重組或者重新定位等方式，才能為多元化業(yè)務發(fā)展提供合適的機制和空間。匯川技術為適應企業(yè)不同階段業(yè)務結(jié)構發(fā)展的需求，進行了多次內(nèi)部組織的變革，不斷提高公司整體經(jīng)營效率。

企業(yè)發(fā)展多元化業(yè)務，需要明確新業(yè)務在新行業(yè)中的定位，是一個參與者還是成為行業(yè)龍頭企業(yè)？企業(yè)即使擁有了發(fā)展新業(yè)務的所需要的資源和能力，但是，有可能還是無法成為市場的龍頭企業(yè)，甚至還會出現(xiàn)虧損。其實，對于股東而言，新拓展業(yè)務光處于生存狀態(tài)是不夠的，成為市場龍頭才是唯一的目標。匯川技術的變頻器已經(jīng)在國內(nèi)市場份額第一，企業(yè)提出了以后要有越來越多的產(chǎn)品變成第一，不僅做第一，而要做絕對第一。通用電氣其前 CEO杰克·韋爾奇有一個著名觀點，即，在全球競爭激烈的市場中，只有領先對手才能立于不敗之地，任何事業(yè)部門存在的條件就是在市場上“數(shù)一數(shù)二”，否則就要被砍掉、整頓、關閉或出售。