龍曉榮

（大唐陜西發(fā)電有限公司，陜西 西安 710065）

資金是企業(yè)生產(chǎn)、發(fā)展、延續(xù)的根本，是企業(yè)生命之所在。資金運(yùn)轉(zhuǎn)通暢，高效率運(yùn)作是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，更多企業(yè)為了在市場競爭中占據(jù)有利地位，對(duì)企業(yè)進(jìn)行并購，使企業(yè)體量變大，管理體系變得越來越臃腫繁雜。企業(yè)集團(tuán)化已經(jīng)成為潮流趨勢(shì)，在這樣的背景下，財(cái)務(wù)管理成為企業(yè)管理的重中之重，并對(duì)其提出更高層次的要求，而集團(tuán)化企業(yè)只有做好資金管理才能夠確保集團(tuán)的有序運(yùn)營，防范資金風(fēng)險(xiǎn)。

一、集團(tuán)化企業(yè)資金管理的特點(diǎn)

體量龐大、子公司多、涉及范圍廣是集團(tuán)化企業(yè)的特點(diǎn)。相較于一般企業(yè)集團(tuán)化企業(yè)不僅面臨著信息溝通不暢、人員多約束機(jī)制不完善、監(jiān)管不到位、責(zé)任劃分不明確等問題，還面臨著運(yùn)營成本高、日常費(fèi)用支出高于普通企業(yè)的問題。同時(shí)還面臨集團(tuán)化企業(yè)自身特有的缺點(diǎn)。包括資金分散、財(cái)力不勻、信息不對(duì)稱、集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略無法有效實(shí)施的問題。

1.資金分散，無法得到有效運(yùn)用

集團(tuán)化企業(yè)子公司多，涉及領(lǐng)域廣，決定了集團(tuán)的資金較為分散。每一個(gè)子公司和分公司都有一套與自身對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)。這也就導(dǎo)致了資金分散，資金循環(huán)周期長、循環(huán)慢、運(yùn)轉(zhuǎn)慢，資金不能夠得到充分運(yùn)用、運(yùn)轉(zhuǎn)效能低，使集團(tuán)資源無法得到充分利用，從而影響公司整體發(fā)展目標(biāo)和規(guī)劃。

2.財(cái)力不均、財(cái)務(wù)費(fèi)用高

子公司多，企業(yè)分散使集團(tuán)對(duì)公司地把控力度降低。各單位之間實(shí)力不均，信譽(yù)不一，導(dǎo)致有較好發(fā)展空間的公司不能獲得貸款，或取得貸款的周期長，利息高；而另一部分子公司卻有著大額的閑置資金，導(dǎo)致財(cái)務(wù)費(fèi)用增加。而集團(tuán)公司財(cái)力雄厚，市場競爭力強(qiáng)的優(yōu)點(diǎn)被弱化。

3.信息不對(duì)稱，集團(tuán)無法做到對(duì)子公司進(jìn)行有效監(jiān)管

集團(tuán)體量大、子公司多，使集團(tuán)無法對(duì)子公司進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)管，除了依據(jù)其財(cái)務(wù)報(bào)告和相關(guān)文件了解公司運(yùn)營狀況以外，無法及時(shí)有效地獲取下屬企業(yè)的動(dòng)態(tài)。這使得集團(tuán)無法對(duì)公司的融資行為進(jìn)行監(jiān)管，使經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)大。而集團(tuán)也無法依據(jù)市場動(dòng)態(tài)，下屬單位經(jīng)營情況對(duì)公司發(fā)展作出調(diào)整和監(jiān)管[1]。

4.集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略無法有效實(shí)施

集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略無法有效實(shí)施，資源、信息、下屬單位的分散使信息無法及時(shí)傳遞，無法掌握相關(guān)公司的動(dòng)態(tài)，難以制定行之有效的戰(zhàn)略部署，更不可能緊跟市場動(dòng)態(tài)，對(duì)相應(yīng)的發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略部署進(jìn)行調(diào)整，或部署與市場相對(duì)應(yīng)的新方案。

二、集團(tuán)資金管理模式

1.資金集中管理，收支分開

部分集團(tuán)公司為了更好地將集團(tuán)內(nèi)部的資金集中起來，會(huì)選擇將子公司、分公司等下屬單位的收入定期集中大集團(tuán)賬戶中來，而后在由集團(tuán)依據(jù)各下屬單位的預(yù)算向其撥付一定的資金。通過對(duì)收支兩條線的控制，集團(tuán)可以較好地把控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)集團(tuán)資金進(jìn)行集中化管理。

2.內(nèi)部銀行模式

內(nèi)部銀行模式是一種對(duì)集團(tuán)內(nèi)部行政管理干預(yù)度較大的一種管理模式。它是指集團(tuán)將下屬單位與銀行對(duì)接的業(yè)務(wù)集中到集團(tuán)內(nèi)部的資金管理中來的管理模式。由集團(tuán)內(nèi)部銀行在外部銀行開立賬戶，而下屬公司則在內(nèi)部銀行開立賬戶，通過這樣的方法來處理子公司、分公司的賬務(wù)往來；通過這樣的管理模式集團(tuán)可以集中其資金優(yōu)勢(shì)，及時(shí)掌握成員單位的資金變化情況，依據(jù)相應(yīng)情況對(duì)資金進(jìn)行調(diào)劑。

3.以內(nèi)部結(jié)算為核心的內(nèi)部結(jié)算中心模式

內(nèi)部結(jié)算中心模式是指由集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門來辦理集團(tuán)下屬單位的結(jié)算收支業(yè)務(wù)，依據(jù)子公司提交的預(yù)算向其撥付款項(xiàng)。但是內(nèi)部結(jié)算中心模式是一種管理方法，附屬于財(cái)務(wù)部門。與內(nèi)部銀行模式之間的不同在于它不具備單獨(dú)開立銀行結(jié)算賬戶的能力，對(duì)資金調(diào)劑、下屬單位的賬戶管理作用有限。

4.財(cái)務(wù)公司模式

財(cái)務(wù)公司作為一種獨(dú)立存在，由中國人民銀行批準(zhǔn)的，并受相關(guān)機(jī)構(gòu)監(jiān)管的金融機(jī)構(gòu)可以為集團(tuán)內(nèi)部提供金融服務(wù)?？梢约訌?qiáng)集團(tuán)對(duì)資金的管理，提高資金的使用效率。隨著市場的發(fā)展，財(cái)務(wù)公司也不斷地向營利性發(fā)展，其經(jīng)營領(lǐng)域包括證券、票據(jù)、投資、擔(dān)保等。

三、集團(tuán)資金管理的目標(biāo)

多種資金管理模式可以讓集團(tuán)公司進(jìn)行多項(xiàng)選擇。然而不論采用何種管理方式，資金管理的目標(biāo)是不會(huì)改變的。集團(tuán)資金管理的目標(biāo)是有效防控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、提高資金使用效率、推動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，降低公司財(cái)務(wù)成本。

1.集團(tuán)對(duì)資金的監(jiān)管及風(fēng)險(xiǎn)防控

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的復(fù)雜性，決定了其面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)比一般公司更高。子公司多，下屬單位多，增加了財(cái)務(wù)核算、財(cái)務(wù)管理的復(fù)雜性。有效的資金管理方式和財(cái)務(wù)監(jiān)管機(jī)制可以對(duì)成員單位資金進(jìn)行監(jiān)管，及時(shí)發(fā)現(xiàn)隱藏的風(fēng)險(xiǎn)，可以有效地防控和監(jiān)管資金。

2.提高資金利用效率，集中財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)

相對(duì)于普通公司，集團(tuán)公司擁有更加雄厚的財(cái)力，具有相對(duì)強(qiáng)大的綜合實(shí)力和競爭力。集中自身優(yōu)勢(shì)，可以提高整個(gè)集團(tuán)公司對(duì)外的信用，贏得更高的話語權(quán)，在競標(biāo)、議價(jià)等方面占據(jù)有利地位。

3.降低財(cái)務(wù)成本，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金效益最大化

集中資金，加強(qiáng)監(jiān)管審核可以使集團(tuán)公司依據(jù)相關(guān)子公司的經(jīng)營狀況為其提供相應(yīng)的資金。加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部自己的循環(huán)，降低非必要性的財(cái)務(wù)支出，避免資金閑置、資金使用效率低等問題。

4.推動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

資金是公司發(fā)展的血液，血液循環(huán)流通可以使公司高效率運(yùn)轉(zhuǎn)，提高集團(tuán)整體機(jī)能。有效的資金管理，可以使集團(tuán)公司對(duì)自身財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行調(diào)控，整體把控公司財(cái)務(wù)狀況，將閑置資金充分利用起來，為公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行更好的服務(wù)。行之有效的管理體系，可以使集團(tuán)與下屬單位、子公司之間保持密切的聯(lián)系，使集團(tuán)財(cái)務(wù)、信息溝通、集團(tuán)運(yùn)轉(zhuǎn)更加通暢。實(shí)現(xiàn)不同部門、不同下屬單位之間的協(xié)調(diào)作戰(zhàn)，為集團(tuán)戰(zhàn)略定位提供依據(jù)[2]。

四、集團(tuán)化公司資金管理中存在的風(fēng)險(xiǎn)及問題

就目前來看，集團(tuán)化企業(yè)最常用的資金管理模式為資金集中管理模式，但實(shí)際應(yīng)用中存在不少問題和風(fēng)險(xiǎn)。

1.問題

（1）資金是否需要集中管理

集團(tuán)化的企業(yè)規(guī)模較大，業(yè)務(wù)眾多，涉及一個(gè)或多個(gè)行業(yè)，集團(tuán)下屬的各子公司分布于不同地域，所開展業(yè)務(wù)類型也可能涉及多個(gè)領(lǐng)域。母公司、子公司都有各自的年度經(jīng)營目標(biāo)，資金集中管理、財(cái)務(wù)公司模式等雖然可以幫助集團(tuán)企業(yè)更好地管控資金，但也可能存在過度集權(quán)的問題；下屬各子公司缺乏對(duì)資金使用的相對(duì)自主權(quán)，可能會(huì)導(dǎo)致其喪失管理積極性，尤其是集團(tuán)管理組織一般較為“臃腫”，下級(jí)申請(qǐng)可能要較長時(shí)間的審批，容易“耽誤”子公司發(fā)展。不過反過來講，如果集團(tuán)企業(yè)不采用集中管理，各分支機(jī)構(gòu)各自管控資金，又容易出現(xiàn)資金過度分散問題，部分子公司資金緊缺，不得不從外面融資，加大融資成本；部分子公司卻資金盈余，大量資金閑置，資金利用率低下。對(duì)于集團(tuán)而言，這些情況的發(fā)生會(huì)加大企業(yè)資金管理的成本和風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)整體資金使用效率較低，投入產(chǎn)出比不高，不利于集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（2）資金能否有效進(jìn)行“集中”管控

我國地大物博，集團(tuán)企業(yè)為了多元化發(fā)展、拓展市場，其下屬子公司可能遍布多個(gè)區(qū)域，集團(tuán)總部很難實(shí)施考察各子公司的發(fā)展?fàn)顩r，存在監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于各子公司而言，年度考核涉及其下一期資金預(yù)算、成本管控，某些情況下，部分子公司可能會(huì)篡改、虛報(bào)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，向集團(tuán)總部提交不真實(shí)的財(cái)務(wù)報(bào)告，誤導(dǎo)集團(tuán)總部對(duì)企業(yè)經(jīng)營情況的分析判斷。而一旦集團(tuán)企業(yè)決策失誤，企業(yè)整體資金的配置必然不夠科學(xué)，部分子公司資金盈余，部分子公司資金緊張，資金集中管理作用難發(fā)揮，集團(tuán)對(duì)下屬公司的掌控難度加大，給集團(tuán)企業(yè)帶來了資金管理風(fēng)險(xiǎn)。

2.風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)的發(fā)展離不開資金的支持，從上述存在的問題來看，集團(tuán)企業(yè)在資金管理中常見的風(fēng)險(xiǎn)有以下幾種。

（1）融資風(fēng)險(xiǎn)

集團(tuán)企業(yè)總公司、子公司的運(yùn)營都需要資金支持，如果集團(tuán)企業(yè)采用資金集中管理模式，而從上述分析的問題來看，不論集團(tuán)企業(yè)是擴(kuò)充規(guī)模還是由于決策失誤補(bǔ)充資金缺口，集團(tuán)企業(yè)最常用的方式是借入各類貸款，股權(quán)融資相對(duì)較少使用。過多的債款會(huì)加大企業(yè)融資成本和償債壓力，一旦集團(tuán)新項(xiàng)目開展失敗，或者融資籌劃不夠科學(xué)，就會(huì)存在無力償還債務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，使得集團(tuán)企業(yè)不得不變賣部分資產(chǎn)、業(yè)務(wù)甚至是子公司，給企業(yè)帶來損失。在各子公司的發(fā)展中，部分子公司缺乏資金風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，投融資管理不夠嚴(yán)謹(jǐn)，管理制度不夠健全，行為隨意性較強(qiáng)，自身經(jīng)營本身存在不少問題，在對(duì)資金的配置和使用上缺乏科學(xué)性，盲目擴(kuò)張業(yè)務(wù)或者對(duì)外提供擔(dān)保等行為，都會(huì)影響公司的資金鏈，使得企業(yè)資金管理出現(xiàn)問題，出現(xiàn)資金損失，嚴(yán)重的還會(huì)導(dǎo)致整個(gè)公司資金鏈斷裂，發(fā)生多米諾效應(yīng)，直接影響到整個(gè)集團(tuán)企業(yè)資金鏈的穩(wěn)定性。

（2）安全風(fēng)險(xiǎn)

保證資金的安全性是企業(yè)資金管理的首要目標(biāo)，但對(duì)于集團(tuán)企業(yè)而言，集團(tuán)企業(yè)的各個(gè)活動(dòng)都涉及資金的使用，這也使得集團(tuán)總部、分公司多個(gè)企業(yè)、多層級(jí)人員都會(huì)直接或間接地參與到企業(yè)資金使用過程中，這對(duì)集團(tuán)企業(yè)管控能力提出了很高的要求。但由于人員能力參差不齊，道德水準(zhǔn)也不統(tǒng)一，在管理中難免存在舞弊、中飽私囊、部分資金體外流轉(zhuǎn)等現(xiàn)象，資金“跑滴漏”情況仍然存在，使得集團(tuán)企業(yè)資金不斷流失，存在較大的資金安全風(fēng)險(xiǎn)。

五、加強(qiáng)集團(tuán)公司資金管理的措施

從上述提出的問題和風(fēng)險(xiǎn)來看，集團(tuán)企業(yè)資金管理體系不夠完善，資金管理制度還不夠健全，也缺乏資金風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，針對(duì)集團(tuán)企業(yè)資金管理優(yōu)化提出以下對(duì)策建議。

1.建立健全集團(tuán)資金管理體系

建立符合公司需要的資金管理體系是做好集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的前提。集團(tuán)可以通過核算系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)內(nèi)部資金地集中管理，統(tǒng)籌運(yùn)轉(zhuǎn)、融資、投資等財(cái)務(wù)活動(dòng)。在資金運(yùn)轉(zhuǎn)管理上將責(zé)任落實(shí)到人，實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的分層管理、分級(jí)負(fù)責(zé)。對(duì)于資金的使用調(diào)度應(yīng)依據(jù)公司行政管理層級(jí)逐級(jí)上報(bào)，各級(jí)企業(yè)通過資金調(diào)度系統(tǒng)對(duì)銀行賬戶、資金預(yù)算、支付預(yù)警等實(shí)施分級(jí)監(jiān)控。

2.搭建完善的銀行賬戶的管理審批制度

集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理上實(shí)行多頭開戶，這使財(cái)務(wù)管理體系龐大，在這樣的情況下，集團(tuán)公司必須對(duì)下屬單位銀行賬戶的開立進(jìn)行嚴(yán)格審批。通過加強(qiáng)對(duì)銀行賬戶管理的方法，以審批、年檢、核查銀行賬戶方法，掌控子公司的資金調(diào)用情況，要求子公司在集團(tuán)公司的調(diào)度系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行操作。

3.加強(qiáng)集團(tuán)資金管理，對(duì)成員單位資金進(jìn)行集中管理

集團(tuán)公司想要在市場競爭中充分發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，就需要對(duì)資金進(jìn)行統(tǒng)一管理，使財(cái)務(wù)部門職能充分發(fā)揮。集團(tuán)公司成員企業(yè)所開設(shè)對(duì)的銀行賬戶由集團(tuán)進(jìn)行歸集，核查。在非直聯(lián)銀行賬戶的資金原則上應(yīng)由各企業(yè)在當(dāng)天劃轉(zhuǎn)到授權(quán)歸集的直聯(lián)賬戶由財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一歸集，集中管理。

4.加強(qiáng)預(yù)算控制，嚴(yán)格預(yù)算審批程序

預(yù)算作為集團(tuán)下屬公司向集團(tuán)申請(qǐng)經(jīng)費(fèi)的必經(jīng)程序，必須嚴(yán)加管理。在預(yù)算審核時(shí)財(cái)務(wù)部門需對(duì)經(jīng)費(fèi)合理性、使用途徑、所需項(xiàng)目等嚴(yán)加審核，對(duì)相關(guān)預(yù)算進(jìn)行剛性控制。二級(jí)企業(yè)審批的周資金預(yù)算是基層企業(yè)每日安排資金的唯一依據(jù)，各企業(yè)必須嚴(yán)格按照批準(zhǔn)的周資金預(yù)算使用資金，做到“有預(yù)算沒錢不能花，有錢沒預(yù)算也不能花”。同時(shí)，集團(tuán)公司應(yīng)對(duì)下屬公司預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行核查、監(jiān)督與執(zhí)行，通過預(yù)算執(zhí)行情況財(cái)務(wù)公司也可以了解子公司生產(chǎn)經(jīng)營情況、運(yùn)營情況；并依據(jù)此建立預(yù)算等級(jí)，為成員公司設(shè)定相應(yīng)的資金管理權(quán)限。

5.建立健全資金調(diào)度系統(tǒng)

完善的資金調(diào)度系統(tǒng)是集中集團(tuán)資金并使其物盡其用的關(guān)鍵所在，它可以使集團(tuán)公司中的閑置資金充分發(fā)揮自己的效能。財(cái)務(wù)部門與各個(gè)成員企業(yè)通過資金系統(tǒng)進(jìn)行對(duì)接，將銀行賬戶與財(cái)務(wù)公司結(jié)算賬戶綁定，通過網(wǎng)銀實(shí)現(xiàn)銀行賬戶資金在財(cái)務(wù)公司地集中和統(tǒng)一結(jié)算。同時(shí)集團(tuán)企業(yè)也必須注重系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)的效率性。對(duì)特殊事件、特殊行業(yè)、緊急事件進(jìn)行融通。不能對(duì)所有資金調(diào)動(dòng)事件進(jìn)行“一刀切”，做到特事特辦，兼顧程序的完善性。避免因系統(tǒng)的呆板教條影響企業(yè)對(duì)市場時(shí)機(jī)的把握[3]。

6.實(shí)行對(duì)外結(jié)算預(yù)警管理

對(duì)外結(jié)算預(yù)警管理是對(duì)資金流向的監(jiān)管，主要包括支付用途、金額、收款方、超概算等方面。生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)有其自身規(guī)律可循。子公司所申請(qǐng)的賬款都針對(duì)一定的經(jīng)營生產(chǎn)活動(dòng)，當(dāng)資金流動(dòng)出現(xiàn)異常或成員公司已支付款項(xiàng)、收款方卻不承認(rèn)收到時(shí)財(cái)務(wù)必須及時(shí)預(yù)警，避免公司資產(chǎn)出現(xiàn)流失。事出異常必有因由，當(dāng)下屬成員公司支出金額與超出或與預(yù)算金額懸差過大時(shí)，必須加以重視。

7.加強(qiáng)集團(tuán)信息化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)信息的有效溝通

體量大、部門多、下屬公司多的特點(diǎn)使集團(tuán)公司的信息溝通尤為重要。而信息的有效傳達(dá)不僅需要行之有效的管理體系，也需要集團(tuán)提供相應(yīng)的硬件支持。只有使相應(yīng)信息在部門之間流轉(zhuǎn)無礙，才能使資金流轉(zhuǎn)信息得到及時(shí)傳遞，使管理層能夠快速掌握信息，做出正確的決策，使集團(tuán)公司資源得到高效能運(yùn)轉(zhuǎn)。這需要集團(tuán)企業(yè)依據(jù)自身需求配備相關(guān)硬件，對(duì)財(cái)務(wù)管理軟件進(jìn)行升級(jí)，使下屬公司及其他業(yè)務(wù)板塊能夠更好地被兼容。

六、結(jié)語

資金管理與企業(yè)發(fā)展息息相關(guān)，與普通公司相比，集團(tuán)公司資金管理難度更大，企業(yè)資金管理面臨著更多的問題，集團(tuán)要想提高資金管理水平，還需要立足于實(shí)際，分析自身存在的資金管理問題和風(fēng)險(xiǎn)。就目前來看，集團(tuán)企業(yè)需要樹立資金管理風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，搭建完整的資金管理體系，對(duì)子公司資金進(jìn)行管理可以使集團(tuán)加大對(duì)下屬單位的監(jiān)管力度，洞悉子公司的生產(chǎn)經(jīng)營情況，降低集團(tuán)企業(yè)所面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)部門的監(jiān)管能力，充分調(diào)動(dòng)公司資源，在市場競爭中改變下屬公司單槍匹馬作戰(zhàn)的競爭方法，形成以集團(tuán)為核心的資源分配體系，進(jìn)而促進(jìn)集團(tuán)資金管理效率的提升。