華東理工大學(xué)教授，創(chuàng)課群落創(chuàng)始人

韓冬 創(chuàng)課群落學(xué)習(xí)專家

傳統(tǒng)企業(yè)培訓(xùn)聚焦在個體的學(xué)習(xí)與發(fā)展，以崗位能力模型為基礎(chǔ)。而賦能業(yè)務(wù)的企業(yè)學(xué)習(xí)認(rèn)為經(jīng)營即學(xué)習(xí)，企業(yè)學(xué)習(xí)是組織學(xué)習(xí)，是企業(yè)組織對環(huán)境的適應(yīng)過程。

傳統(tǒng)企業(yè)培訓(xùn)的定位是人才發(fā)展（TD），隸屬于人力資源職能，是人才選、用、育、留的一個環(huán)節(jié)。根據(jù)這個定位，構(gòu)建崗位能力模型，規(guī)劃學(xué)習(xí)地圖，開發(fā)課程體系，建設(shè)內(nèi)訓(xùn)師團隊與學(xué)習(xí)運營平臺等一整套培訓(xùn)體系。在新的形勢下，要求企業(yè)學(xué)習(xí)能夠直接支撐業(yè)務(wù)發(fā)展，建設(shè)真正的學(xué)習(xí)型組織。顯然，傳統(tǒng)的企業(yè)培訓(xùn)體系難以支撐上述目標(biāo)，需要構(gòu)建賦能業(yè)務(wù)的企業(yè)學(xué)習(xí)新體系。

那么，賦能業(yè)務(wù)企業(yè)學(xué)習(xí)與傳統(tǒng)人才發(fā)展企業(yè)培訓(xùn)之間的區(qū)別在哪里？如何構(gòu)建一個賦能業(yè)務(wù)的企業(yè)學(xué)習(xí)體系呢？本文從價值定位、構(gòu)建邏輯、產(chǎn)品內(nèi)容、學(xué)習(xí)場景、講師隊伍、組織運營、底層方法七個方面進行闡述，詳見圖1 賦能業(yè)務(wù)的企業(yè)學(xué)習(xí)體系構(gòu)建圖。

重新定義企業(yè)學(xué)習(xí)

傳統(tǒng)企業(yè)培訓(xùn)聚焦在個體的學(xué)習(xí)與發(fā)展，以崗位能力模型為基礎(chǔ)。培訓(xùn)的主要方法是通過課程的形式，將已知知識進行傳授，轉(zhuǎn)化成學(xué)員能力的提升，進而在工作崗位上轉(zhuǎn)化成工作績效，轉(zhuǎn)化就會有損耗，導(dǎo)致學(xué)習(xí)效率低下。

賦能業(yè)務(wù)的企業(yè)學(xué)習(xí)認(rèn)為經(jīng)營即學(xué)習(xí)，企業(yè)學(xué)習(xí)是組織學(xué)習(xí)，是企業(yè)組織對環(huán)境的適應(yīng)過程。環(huán)境是老師，工作現(xiàn)場是課堂，工作學(xué)習(xí)有機融合，本質(zhì)是用學(xué)習(xí)的方法提升業(yè)務(wù)創(chuàng)新與發(fā)展的效率。二者之間的區(qū)別體現(xiàn)在以下四點。

一是個體維度與組織維度的差別。人才發(fā)展企業(yè)培訓(xùn)聚焦個人學(xué)習(xí)發(fā)展，而賦能業(yè)務(wù)企業(yè)學(xué)習(xí)聚焦組織的學(xué)習(xí)與發(fā)展。

圖1 賦能業(yè)務(wù)的企業(yè)學(xué)習(xí)體系構(gòu)建圖

二是已知知識與未知共創(chuàng)的差別。人才發(fā)展企業(yè)培訓(xùn)的主要手段是已知知識的傳輸，而賦能業(yè)務(wù)企業(yè)學(xué)習(xí)則聚焦未知問題，進行共創(chuàng)探索。

三是學(xué)習(xí)場域的差別。人才發(fā)展企業(yè)培訓(xùn)的學(xué)習(xí)場域是課堂，而賦能業(yè)務(wù)企業(yè)學(xué)習(xí)的學(xué)習(xí)場域就是工作現(xiàn)場。

四是價值定位不同。人才發(fā)展企業(yè)培訓(xùn)的核心價值定位是個體能力發(fā)展，人才梯隊建設(shè)、賦能業(yè)務(wù)企業(yè)學(xué)習(xí)的價值定位是戰(zhàn)略落地、業(yè)務(wù)模式與產(chǎn)品創(chuàng)新、業(yè)務(wù)績效的提升、組織能力的發(fā)展。

構(gòu)建邏輯

構(gòu)建邏輯：業(yè)務(wù)價值鏈、任務(wù)圖譜與知識方法模型。

人才發(fā)展企業(yè)培訓(xùn)體系的構(gòu)建邏輯，起點是從崗位能力模型開始的。根據(jù)組織架構(gòu)與崗位要求，構(gòu)建崗位能力模型，根據(jù)崗位能力模型的能力指標(biāo)，構(gòu)建學(xué)習(xí)地圖，建設(shè)課程體系與內(nèi)訓(xùn)師體系?；趰徫荒芰δＰ偷臉?gòu)建邏輯，很難支撐企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展，是因為其目標(biāo)與構(gòu)建邏輯與業(yè)務(wù)發(fā)展無法匹配。因此，傳統(tǒng)人才發(fā)展學(xué)習(xí)體系中，即使小修小補，也無法根本解決問題。

賦能業(yè)務(wù)的企業(yè)學(xué)習(xí)體系的構(gòu)建邏輯起點是組織的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)問題，是客戶價值的創(chuàng)造，通過業(yè)務(wù)價值鏈的梳理，基于業(yè)務(wù)價值鏈中的關(guān)鍵舉措，發(fā)展不同崗位的關(guān)鍵任務(wù)圖譜，從任務(wù)圖譜出發(fā)構(gòu)建知識與方法模型，并基于知識與方法模型開發(fā)多元化的學(xué)習(xí)產(chǎn)品。企業(yè)需要根據(jù)每年戰(zhàn)略業(yè)務(wù)出現(xiàn)的最新問題，不斷迭代與優(yōu)化方法模型。

賦能業(yè)務(wù)企業(yè)學(xué)習(xí)體系的構(gòu)建主要有三個核心環(huán)節(jié)，包括業(yè)務(wù)價值鏈、任務(wù)圖譜和知識方法模型。

構(gòu)建業(yè)務(wù)價值鏈賦能業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)體系構(gòu)建，需要從企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的視角出發(fā)。既要抓住企業(yè)當(dāng)下所面臨的核心戰(zhàn)略業(yè)務(wù)問題，又要能夠系統(tǒng)化，涵蓋企業(yè)業(yè)務(wù)價值鏈的整體。

這就需要建構(gòu)企業(yè)業(yè)務(wù)價值鏈，作為賦能業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)體系的構(gòu)建支點。業(yè)務(wù)價值鏈?zhǔn)墙M織為客戶創(chuàng)造價值的整體流程與關(guān)鍵環(huán)節(jié)。只有梳理清晰這個業(yè)務(wù)價值鏈，才能對企業(yè)的業(yè)務(wù)狀況建立整體性的認(rèn)知，發(fā)現(xiàn)學(xué)習(xí)能夠助力業(yè)務(wù)的關(guān)鍵價值點。

業(yè)務(wù)價值鏈的梳理通常以客戶為中心，而不是以現(xiàn)有的業(yè)務(wù)職能為中心的。從客戶需求出發(fā)，以為客戶創(chuàng)造價值、體驗與建立客戶忠誠度為目標(biāo)，構(gòu)建出完整的業(yè)務(wù)價值鏈。具體可以根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)的實際情況，以客戶旅程為中心，以時間為維度，劃分具體的客戶觸點與階段，建立客戶價值創(chuàng)造的目標(biāo)。

在客戶旅程清晰之后，就需要規(guī)劃企業(yè)在客戶旅程不同階段的業(yè)務(wù)工作模塊。業(yè)務(wù)工作模塊是指在特定的客戶階段，企業(yè)主動為客戶創(chuàng)造價值的特定業(yè)務(wù)工作活動。如服務(wù)體驗的提升、品牌的塑造、客戶社群的建立等等。將客戶旅程不同階段的業(yè)務(wù)工作模塊梳理清晰完整，做到MECE 原則，不重復(fù)、不疏漏。

圖2 業(yè)務(wù)價值鏈模型

為更加清晰地呈現(xiàn)業(yè)務(wù)價值鏈的內(nèi)容，這里以筆者為某連鎖零售企業(yè)梳理的業(yè)務(wù)價值鏈為例進行說明，如圖2 所示。

梳理基于崗位的任務(wù)圖譜賦能業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)體系構(gòu)建的核心是崗位任務(wù)圖譜的建立。與人才發(fā)展學(xué)習(xí)體系的能力模型不同，賦能業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)體系的構(gòu)建核心是崗位任務(wù)，根據(jù)具體業(yè)務(wù)場景的任務(wù)圖譜，建立與規(guī)劃學(xué)習(xí)內(nèi)容。

崗位任務(wù)圖譜的建設(shè)基礎(chǔ)是業(yè)務(wù)價值鏈。在企業(yè)業(yè)務(wù)價值鏈中，可以在業(yè)務(wù)工作的主要模塊下，根據(jù)不同業(yè)務(wù)崗位的職責(zé)，進行崗位具體工作任務(wù)分解與梳理，從而形成不同業(yè)務(wù)崗位，在不同客戶旅程階段，以及不同業(yè)務(wù)工作模塊下的具體工作任務(wù)。企業(yè)將所有的客戶旅程階段與業(yè)務(wù)工作模塊匯總，就能產(chǎn)出業(yè)務(wù)崗位的任務(wù)圖譜。

任務(wù)圖譜把業(yè)務(wù)崗位的工作任務(wù)與組織的業(yè)務(wù)價值創(chuàng)造鏈接起來，為規(guī)劃基于崗位的學(xué)習(xí)內(nèi)容打下了基礎(chǔ)。

開發(fā)知識方法模型賦能業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)體系的目標(biāo)是在實踐中應(yīng)用，以幫助業(yè)務(wù)工作實現(xiàn)改進。因此，當(dāng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)崗位的任務(wù)圖譜產(chǎn)出后，就應(yīng)該根據(jù)任務(wù)圖譜開發(fā)針對性的知識，建構(gòu)方法模型。知識方法模型的目標(biāo)在于，幫助業(yè)務(wù)崗位更好地完成工作任務(wù)。因此，知識方法模型更加有針對性，而不是一般泛化的知識。

知識方法模型將關(guān)鍵崗位的主要工作任務(wù)統(tǒng)合起來，并針對性地給出系統(tǒng)的解決方法、工具與知識、案例。在具體開發(fā)知識方法模型的過程中，一方面要對內(nèi)部業(yè)務(wù)崗位優(yōu)秀經(jīng)驗進行萃取，另一方面還要結(jié)合相關(guān)內(nèi)容的前沿理論與外部標(biāo)桿實踐，通過咨詢與建構(gòu)的方法提煉。做到既要有系統(tǒng)性，又要簡潔高效，易學(xué)易用。

知識方法模型的建立極其重要。它是課程、項目等學(xué)習(xí)產(chǎn)品開發(fā)與應(yīng)用的基礎(chǔ)。如微課等數(shù)字化學(xué)習(xí)內(nèi)容的開發(fā)，業(yè)務(wù)績效學(xué)習(xí)項目的應(yīng)用，都需要借助業(yè)務(wù)崗位的知識方法模型。此外，隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的持續(xù)變化，知識方法模型也需要不斷地迭代更新，從而不斷統(tǒng)一業(yè)務(wù)語言。

產(chǎn)品設(shè)計

學(xué)習(xí)產(chǎn)品：針對性業(yè)務(wù)課程、業(yè)務(wù)績效及創(chuàng)新項目、業(yè)務(wù)方法工具SOP。人才發(fā)展培訓(xùn)體系的學(xué)習(xí)產(chǎn)品，是基于崗位能力模型建構(gòu)的課程體系，以及人才發(fā)展學(xué)習(xí)項目。這些課程以通用的領(lǐng)導(dǎo)力課程為主，與企業(yè)的實際業(yè)務(wù)工作聯(lián)結(jié)不緊密，針對性不強。

賦能業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)體系的學(xué)習(xí)產(chǎn)品是以關(guān)鍵業(yè)務(wù)崗位任務(wù)圖譜與知識方法模型為基礎(chǔ)的，通過外部標(biāo)桿咨詢與內(nèi)部經(jīng)驗萃取的結(jié)合，開發(fā)針對性強的學(xué)習(xí)產(chǎn)品。如針對性業(yè)務(wù)類課程，業(yè)務(wù)績效推進學(xué)習(xí)項目，業(yè)務(wù)產(chǎn)品創(chuàng)新探索項目等。除此之外，業(yè)務(wù)發(fā)展類學(xué)習(xí)產(chǎn)品還包括業(yè)務(wù)方法工具的SOP 手冊，直接賦能業(yè)務(wù)崗位的日常具體業(yè)務(wù)工作。

學(xué)習(xí)場景：業(yè)務(wù)場景、工作現(xiàn)場、業(yè)務(wù)問題、工作團隊。人才發(fā)展培訓(xùn)體系的學(xué)習(xí)場景與工作場景是割裂的。這主要體現(xiàn)在四個方面，即時間、空間、內(nèi)容、主體。時間上，工作時間與學(xué)習(xí)時間是分開的；空間上，在課堂教室學(xué)習(xí)，期待回到工作崗位轉(zhuǎn)化；內(nèi)容上，學(xué)習(xí)內(nèi)容與工作內(nèi)容無關(guān)；主體上，學(xué)員群體往往不是日常工作群體。

賦能業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)體系緊密結(jié)合業(yè)務(wù)場景開展學(xué)習(xí)，做到工作學(xué)習(xí)的有機融合，讓學(xué)習(xí)直接賦能業(yè)務(wù)。時間上，工作時間與學(xué)習(xí)時間統(tǒng)一；空間上，工作現(xiàn)場就是學(xué)習(xí)現(xiàn)場；內(nèi)容上，以解決業(yè)務(wù)工作實際問題為主要學(xué)習(xí)內(nèi)容；學(xué)員主體上，工作團隊就是學(xué)習(xí)團隊，在工作中共同學(xué)習(xí)與進步。

師資建設(shè)：學(xué)習(xí)專家+業(yè)務(wù)導(dǎo)師。人才發(fā)展培訓(xùn)體系中，根據(jù)課程體系建立講師團隊。講師團隊通常包括專職講師與兼職內(nèi)訓(xùn)師，主要任務(wù)是授課，需要掌握的主要技能是講授能力。

賦能業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)體系中，由于應(yīng)用場景、學(xué)習(xí)產(chǎn)品以及實現(xiàn)目標(biāo)的差異，師資隊伍與人才發(fā)展學(xué)習(xí)體系有很大的區(qū)別。主要有兩個角色，一個是學(xué)習(xí)專家，另一個是業(yè)務(wù)導(dǎo)師。

學(xué)習(xí)專家是從傳統(tǒng)講師發(fā)展演變過來的。由于賦能業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)體系是一個動態(tài)的、不斷迭代的學(xué)習(xí)體系，就需要有學(xué)習(xí)產(chǎn)品研發(fā)能力的專家。此外，業(yè)務(wù)績效型的學(xué)習(xí)項目需要設(shè)計、運營與落地，這就需要理解業(yè)務(wù)，并具備咨詢顧問能力的專家。最后，大量的業(yè)務(wù)創(chuàng)新型課題，需要用共創(chuàng)與萃取的方式探索，于是還需要掌握引導(dǎo)共創(chuàng)技術(shù)的專家。因此，在賦能業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)體系中，學(xué)習(xí)專家角色是一個復(fù)合角色，除了原有的授課能力以外，還需要具備引導(dǎo)萃取、課程研發(fā)以及咨詢顧問的三項能力。

業(yè)務(wù)導(dǎo)師的扮演者主要是業(yè)務(wù)部門的各級領(lǐng)導(dǎo)者。賦能業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)體系的特點是工作學(xué)習(xí)的有機融合，在賦能型組織管理模式的潮流下，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變原有管控性的角色，變成業(yè)務(wù)一線的導(dǎo)師、教練與裁判。能夠運用業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)方法模型工具指導(dǎo)下屬。在業(yè)務(wù)績效型學(xué)習(xí)項目的推進中，扮演項目推動者與輔導(dǎo)者的角色。

圖3 敏捷共創(chuàng)原理圖

組織運營：業(yè)務(wù)部門是操盤手，學(xué)習(xí)部門是賦能者。人才發(fā)展培訓(xùn)體系中，學(xué)習(xí)部門負(fù)責(zé)整體培訓(xùn)體系的搭建，培訓(xùn)項目及課程的設(shè)計、組織、推動，培訓(xùn)資源的分配，培訓(xùn)的具體運營等主導(dǎo)角色。

賦能業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)體系中，學(xué)習(xí)部門是一個學(xué)習(xí)賦能者的角色，而非學(xué)習(xí)操盤手的角色。作為學(xué)習(xí)賦能者的角色，學(xué)習(xí)部門負(fù)責(zé)整體學(xué)習(xí)體系的設(shè)計，創(chuàng)造業(yè)務(wù)發(fā)展組織學(xué)習(xí)環(huán)境，明晰基本學(xué)習(xí)規(guī)則，創(chuàng)建適宜的學(xué)習(xí)文化。

由于賦能業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)體系中，學(xué)習(xí)與工作場景有機融合。因此，學(xué)習(xí)真正的承擔(dān)者與負(fù)責(zé)人一定是業(yè)務(wù)部門，學(xué)習(xí)的主要成果與責(zé)任也都應(yīng)由業(yè)務(wù)部門自己承擔(dān)。學(xué)習(xí)部門在這個過程中，扮演學(xué)習(xí)專家與咨詢專家角色，賦能業(yè)務(wù)部門的學(xué)習(xí)活動，用學(xué)習(xí)為業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造價值。

在這里，關(guān)鍵是學(xué)習(xí)的權(quán)責(zé)界定要清晰。人才發(fā)展培訓(xùn)體系中，業(yè)務(wù)部門與學(xué)習(xí)部門是甲方與乙方關(guān)系，業(yè)務(wù)部門是學(xué)習(xí)部門的客戶，學(xué)習(xí)部門擁有全權(quán)，并為培訓(xùn)結(jié)果負(fù)責(zé)任。但是，在賦能業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)體系中，業(yè)務(wù)部門與學(xué)習(xí)部門之間是伙伴關(guān)系，相互支持，共同完成高質(zhì)量的學(xué)習(xí)活動，為組織創(chuàng)造價值。

底層方法：內(nèi)部經(jīng)驗與外部標(biāo)桿，學(xué)習(xí)方法與專業(yè)理論雙螺旋；敏捷共創(chuàng)方法論。人才發(fā)展培訓(xùn)體系的主要目標(biāo)是人才發(fā)展，主要培訓(xùn)產(chǎn)品是課程，因此，相應(yīng)的主要底層學(xué)習(xí)方法是能力測評模型，學(xué)習(xí)地圖，課程開發(fā)與授課技術(shù)。

賦能業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)體系的目標(biāo)是業(yè)務(wù)發(fā)展，因此，需要源源不斷地產(chǎn)出更有針對性的學(xué)習(xí)內(nèi)容，需要設(shè)計推動更加創(chuàng)新型的業(yè)務(wù)績效探索項目，落地達成真實的業(yè)務(wù)目標(biāo)。顯然，需要重建底層方法論。筆者在《敏捷共創(chuàng)》一書中，提出了敏捷共創(chuàng)學(xué)習(xí)方法論，它正是賦能業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)體系的底層方法論（圖3）。

要產(chǎn)出高質(zhì)量針對性業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)內(nèi)容，需要運用雙螺旋學(xué)習(xí)技術(shù)，萃取企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)經(jīng)驗，并結(jié)合外部標(biāo)桿經(jīng)驗研究，形成引導(dǎo)、教練、講授等學(xué)習(xí)專業(yè)技術(shù)與基于業(yè)務(wù)問題的專業(yè)內(nèi)容，綜合運用管理咨詢理論建構(gòu)與經(jīng)驗萃取引導(dǎo)共創(chuàng)的方法，產(chǎn)出高質(zhì)量、體系化的針對性學(xué)習(xí)內(nèi)容。企業(yè)應(yīng)避免一般經(jīng)驗萃取的碎片化與過去式，與通用性內(nèi)容對業(yè)務(wù)場景的脫離。

最后，對于績效落地及創(chuàng)新探索項目，企業(yè)可以運用敏捷共創(chuàng)ICIDE設(shè)計方法模型，聚焦問題、智慧共創(chuàng)、敏捷迭代、人的發(fā)展、賦能團隊、支持項目設(shè)計與績效達成，以取得良好的效果。