互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人力資源“管理”應(yīng)該走向人力資源“經(jīng)營(yíng)”。

上期談到，人力資源效能（以下簡(jiǎn)稱“人效”）是人力資源專業(yè)推動(dòng)經(jīng)營(yíng)的支點(diǎn)。事實(shí)上，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，“人力資源管理”應(yīng)該走向“人力資源經(jīng)營(yíng)”。也正是因?yàn)檫@種趨勢(shì)，我們才會(huì)對(duì)人效如此重視。

管理是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，即先制定目標(biāo)，而后組織資源，再用領(lǐng)導(dǎo)來(lái)牽引、用控制來(lái)糾偏……管理的過(guò)程是線性的，即1+1=2，關(guān)注的是職能模塊的幾個(gè)動(dòng)作有沒(méi)有完成。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的金字塔組織里，顯然需要“人力資源管理”。

經(jīng)營(yíng)是把資源最大化程度變現(xiàn)為收益，具體來(lái)說(shuō)，就是把資源低價(jià)買進(jìn)來(lái)，投入附加價(jià)值，將其變成產(chǎn)品或服務(wù)，再高價(jià)賣出去。經(jīng)營(yíng)的過(guò)程是非線性的，即1+1 不一定等于2，不是各環(huán)節(jié)完成規(guī)定動(dòng)作即可，而需要用某種方式確保交付經(jīng)營(yíng)結(jié)果。

“人力資源經(jīng)營(yíng)”就是將人力資源最大化程度變現(xiàn)為收益的過(guò)程。從操作上看，就是以人效為支點(diǎn)，運(yùn)用更加豐富的人力資源實(shí)踐，去推動(dòng)經(jīng)營(yíng)、影響財(cái)報(bào)。

人力資源經(jīng)營(yíng)的四個(gè)階段

人效水平很大程度上與企業(yè)人力資源資本化的程度是一致的。所謂人力資源資本化，即人力資源一步步發(fā)展為人力資產(chǎn)、人力資本的過(guò)程。

● 人力資源——有價(jià)值但產(chǎn)出是模糊的；

● 人力資產(chǎn)——基于戰(zhàn)略定制的人力資源，已經(jīng)具備了相對(duì)清晰的增值性；

● 人力資本——與公司和項(xiàng)目業(yè)績(jī)綁定的人力資源，人力資源和項(xiàng)目之間有明確的“股權(quán)”或“債權(quán)”關(guān)系，具有最明確的增值性。

從人力資源資本化的角度，可以將人力資源經(jīng)營(yíng)的過(guò)程分為四個(gè)階段（圖1）：第一階段是人力資源的引入。這是人力資源的初步資本化，即通過(guò)外包（Outsourcing）或合伙（Partnership）的靈活方式，用股權(quán)等支付杠桿將人才與企業(yè)初步綁定。如圖1 中陡峭曲線所示，這個(gè)環(huán)節(jié)的操作可以短期見(jiàn)效。

第二階段是人力資源的增值。這是人力資本的初次增值，即用企業(yè)沉淀的組織知識(shí)來(lái)提高人才素質(zhì)，使其匹配企業(yè)的各類組織單元。這個(gè)環(huán)節(jié)需要長(zhǎng)期投入才能見(jiàn)效。

第三階段是項(xiàng)目的激勵(lì)（投資評(píng)估）。這是人力資源的再次資本化，即將人才配置進(jìn)組織單元里，輔以項(xiàng)目式的激勵(lì)和風(fēng)控機(jī)制，將其與項(xiàng)目鎖定為股權(quán)和債權(quán)關(guān)系。這個(gè)環(huán)節(jié)的操作也可以短期見(jiàn)效。

第四階段是項(xiàng)目的賦能（投后管理）。這是人力資本的再次增值，即為項(xiàng)目提供人力資源管理解決方案，增加其成功的可能性。這個(gè)環(huán)節(jié)同樣需要長(zhǎng)期投入才能見(jiàn)效。

人力資源戰(zhàn)略的三個(gè)關(guān)鍵決策

圖1 人力資源經(jīng)營(yíng)的四階段模型

我們將核心人效作為戰(zhàn)略性人力資源經(jīng)營(yíng)的支點(diǎn)，來(lái)分析人力資源戰(zhàn)略。這里會(huì)用到人力資源效能矩陣框架，在確定人力資源戰(zhàn)略時(shí)，需要關(guān)注三個(gè)關(guān)鍵決策（圖2）。

人力資源的建倉(cāng)思路在人工成本和人員編制兩項(xiàng)預(yù)算約束條件下，結(jié)合公司的商業(yè)模式、業(yè)務(wù)形態(tài)、發(fā)展階段等來(lái)搭建人才倉(cāng)。這里的建倉(cāng)思路不僅僅是招聘這一個(gè)環(huán)節(jié)，而是人才隊(duì)伍規(guī)劃的全生命周期思路。人才倉(cāng)的劃分可以按照職級(jí)、職能、模塊（前臺(tái)、中臺(tái)、后臺(tái)）等，無(wú)需拘泥于形式，關(guān)鍵是要明確人才的成長(zhǎng)邏輯和輸出邏輯。

搭建人才倉(cāng)關(guān)鍵是要界定最能驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)的“核心人才倉(cāng)”。除此之外，也要明確各類人才倉(cāng)的定位。哪些人才倉(cāng)是負(fù)責(zé)進(jìn)攻的，哪些是負(fù)責(zé)防守的，哪些在長(zhǎng)期內(nèi)有作用，哪些在短期內(nèi)有作用。這應(yīng)該是HR 們與老板達(dá)成的第一個(gè)共識(shí)，沒(méi)有這個(gè)共識(shí)作為坐標(biāo)，后續(xù)的一切都無(wú)從談起。

但大多數(shù)HR 在這一步就錯(cuò)了，如何搭建人才倉(cāng)，根本沒(méi)有自己的思路，而是被業(yè)務(wù)部門牽著鼻子走，將業(yè)務(wù)部門關(guān)于人員的表面需求當(dāng)成了自己的工作思路。也就是說(shuō)，關(guān)于需要什么樣人才的信息是來(lái)自執(zhí)行層面的業(yè)務(wù)，而非公司層面的戰(zhàn)略。

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的輸出要求業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不是簡(jiǎn)單地定義出企業(yè)是走低成本還是走差異化道路，而是要找到企業(yè)各類業(yè)務(wù)的“北極星指標(biāo)”和背后的增長(zhǎng)邏輯。企業(yè)的最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果或估值只是一兩個(gè)數(shù)字，但這些數(shù)字卻是由各個(gè)組織單元的協(xié)同發(fā)力來(lái)支撐的。一個(gè)企業(yè)里，有的組織單元是跑業(yè)務(wù)規(guī)模的（關(guān)注GMV、營(yíng)收等），有的組織單元是跑用戶規(guī)模的（關(guān)注DAU、MAU、占用時(shí)長(zhǎng)等），有的組織單元是跑盈利能力的（關(guān)注ARPU、ARPPU、LTV 等）……

圖2 人力資源效能矩陣

“北極星指標(biāo)”及其增長(zhǎng)邏輯，既是對(duì)資本市場(chǎng)講述的（商業(yè)模式）故事，也是企業(yè)賴以生存的陣地。如果無(wú)法確定北極星指標(biāo)，我們就無(wú)法將核心人才倉(cāng)鎖定在公司或項(xiàng)目的業(yè)績(jī)上，人力資源資本化也成為了空談。

大多數(shù)HR 制定不出有效的人力資源戰(zhàn)略，關(guān)鍵原因是對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略理解不深。他們?cè)诠ぷ髦腥狈佑|戰(zhàn)略的機(jī)會(huì)，被選用育留的傳統(tǒng)模式“圈養(yǎng)”，逐漸失去了“戰(zhàn)略感覺(jué)”。HR 們?cè)绞恰皩I(yè)”越是如此。

人力資源的輸出節(jié)奏基于前兩個(gè)決策要素，HR 們需要設(shè)計(jì)一套人力資源政策包，將人才倉(cāng)和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略連接在一起。企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是有時(shí)間窗的，人力資源戰(zhàn)略也有時(shí)間窗。HR 們應(yīng)該通過(guò)這個(gè)人力資源策略包來(lái)控制輸出節(jié)奏。

一方面，各種策略出效果的周期是不同的，例如，激勵(lì)可能立竿見(jiàn)影，而培養(yǎng)則需要一定的周期。另一方面，每個(gè)企業(yè)都同時(shí)擁有幾個(gè)“人才倉(cāng)”，輸出節(jié)奏也不同。例如，領(lǐng)軍人員的培訓(xùn)周期更長(zhǎng)，工兵人員僅需要將短期培訓(xùn)動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)化即可（圖3）。所以，企業(yè)的思路應(yīng)該是“協(xié)同搭配、均勻輸出”，即對(duì)不同的人才倉(cāng)使用不同的人力資源政策，確保每個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)里都有老板可以接受的人效水平。

圖3 三類人才倉(cāng)的輸出規(guī)律

提升核心人效的兩個(gè)方向

人力資源政策各異，但基于人力資源經(jīng)營(yíng)的思路，大概有兩個(gè)方向。我們?cè)O(shè)計(jì)了兩個(gè)指標(biāo)，通過(guò)指標(biāo)的構(gòu)造來(lái)陳述思路。

提升人力資源資本化率人力資源資本 化 率（Capitalization Rate of Human Resource，CRH）意味著“不確定薪酬”在總薪酬中的占比，用以表示人力資源資本化程度。

這里的“不確定薪酬”不是一般意義上的浮動(dòng)薪酬。在傳統(tǒng)組織模式里，浮動(dòng)薪酬主要指績(jī)效工資和獎(jiǎng)金，受績(jī)效考核結(jié)果的影響。但大量企業(yè)的考核周期都是“認(rèn)認(rèn)真真走過(guò)場(chǎng)”，給出相對(duì)平均的考核結(jié)果。筆者調(diào)查過(guò)幾十個(gè)樣本公司發(fā)現(xiàn)，在一個(gè)默契區(qū)間里“平均給分”已經(jīng)成為大量企業(yè)的常態(tài)，如果要按ABCD 來(lái)分級(jí)，基本都是B 級(jí)。

“不確定薪酬”主要在平臺(tái)化激勵(lì)里發(fā)生，即員工以對(duì)價(jià)投入，有可能“拿不到”的薪酬，主要涉及“本金+投入回報(bào)”兩個(gè)部分，具體包括跟投投入、（隨經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)波動(dòng)的）獎(jiǎng)金、分紅等。在心理預(yù)期上，員工會(huì)認(rèn)為這筆錢“應(yīng)該是”屬于他們的，但如果不能達(dá)成目標(biāo)，這筆錢是會(huì)“沉沒(méi)”的。這種激勵(lì)方式更適合核心人才倉(cāng)里的激勵(lì)對(duì)象，因?yàn)樗麄儚氖碌母嗍莿?chuàng)意類工作；對(duì)于非核心人才倉(cāng)，傳統(tǒng)激勵(lì)模式足以覆蓋。

“不確定薪酬”與員工的意愿成正比，在很大程度上驅(qū)動(dòng)了企業(yè)的人效。

所以，HR 為了提升核心人效，需要利用一系列股權(quán)激勵(lì)手段，讓員工更多地與公司或項(xiàng)目進(jìn)行綁定。只有把人力資源放入公司和項(xiàng)目，讓其形成股權(quán)或債權(quán)關(guān)系，人力資源的“增值性”才有明確保障。也就應(yīng)了這句話：錢在哪里，心在哪里。

只有把人力資源放入公司和項(xiàng)目，讓其形成股權(quán)或債權(quán)關(guān)系，人力資源的“增值性”才有明確保障。也就應(yīng)了這句話：錢在哪里，心在哪里。

提升人才密度人才能力密度（Density of Talent，DT）意味著一元的“不確定薪酬”可以買到多少人才能力，用以表示企業(yè)內(nèi)人才的密度和人才能力的密度。這個(gè)指標(biāo)越高，一是代表企業(yè)良將如潮，二是代表每個(gè)人才的水平都極高。

這公式里有兩個(gè)問(wèn)題需要解答：

其一，什么是人才倉(cāng)能力總值？人才隊(duì)伍的總戰(zhàn)斗力，由各個(gè)人才倉(cāng)能力值加總而成，而各個(gè)人才倉(cāng)能力值又是由其成員的能力值加總而成。至于能力值如何衡量，不同企業(yè)有不同的口徑。我們可以用這個(gè)公式來(lái)表達(dá)：

核心人才倉(cāng)能力總值=α×人才倉(cāng)1 能力值+β×人才倉(cāng)2 能力值+γ×人才倉(cāng)3 能力值+……

公式里，α、β、γ 是參數(shù)，代表每個(gè)人才倉(cāng)的重要程度，也即是對(duì)于業(yè)績(jī)的影響程度。其實(shí)，如何衡量能力并不重要，我們更多呈現(xiàn)的是一種思路。

其二，為什么要選擇資本化人工成本而不是總?cè)斯こ杀?？首先，?duì)于核心人才倉(cāng)里的人才而言，“確定薪酬”只是基礎(chǔ)的部分，他們更關(guān)心自己的“不確定薪酬”。其次，越是在接近平臺(tái)型組織的環(huán)境里，“不確定薪酬”的比例越大。

用人才能力密度衡量核心人才隊(duì)伍，顯示的是核心人才隊(duì)伍的整體能力。僅僅考核人才倉(cāng)能力總值沒(méi)有意義，因?yàn)檫@種能力可能是“花錢”或“堆人數(shù)”做出來(lái)的，而企業(yè)的人才能力密度代表了企業(yè)能夠在一定的激勵(lì)水平下獲得更多的人才能力，也代表了人才培養(yǎng)系統(tǒng)的強(qiáng)大程度。

所以，HR 為了提升核心人效，需要打造強(qiáng)大的人才孵化器，用各種方式提升人才能力。就這個(gè)方向來(lái)說(shuō)，正因?yàn)槿瞬诺臐摿κ蔷薮蟮?，HR 擁有極大的操作空間，但前提一定是將人才培養(yǎng)方向校準(zhǔn)到企業(yè)的戰(zhàn)略方向。換句話說(shuō)，我們對(duì)于能力的定義一定是能夠支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的。這也決定了人才孵化器一定是企業(yè)“內(nèi)化”的體系，而不能盲目依賴外包商。

人才隊(duì)伍的意愿和能力的增強(qiáng)，以及人力資源資本化率和人才密度的提升，都會(huì)帶來(lái)人效的提升。從兩個(gè)指標(biāo)的組成結(jié)構(gòu)來(lái)看，我們也可以發(fā)現(xiàn)這種必然的關(guān)系：

不少企業(yè)連 SOP、使能器、模型、Baseline 都沒(méi)有沉淀下來(lái)，就直接下跳棋，想用“帶教”來(lái)跳過(guò)知識(shí)管理（知識(shí)萃取、知識(shí)分享等）這一步，快速實(shí)現(xiàn)人才產(chǎn)出。這是錯(cuò)誤的。如果沒(méi)有知識(shí)沉淀，帶教者的意愿和能力都沒(méi)有辦法保障。

需要說(shuō)明的是，上面的運(yùn)算中使用了“≈”，因?yàn)槲覀兛梢哉f(shuō)“人才倉(cāng)能力總值”在很大程度上決定了企業(yè)績(jī)效，但除了這個(gè)因素，我們還要考慮“客觀環(huán)境因素”對(duì)于績(jī)效的影響，比如能力極強(qiáng)的人才也可能因?yàn)檫\(yùn)氣不好而得到低績(jī)效。

三種人力資源戰(zhàn)略

人力資源戰(zhàn)略是抵達(dá)“核心人效”的捷徑?；谏鲜龊诵娜诵У幕A(chǔ)公式，結(jié)合人力資源經(jīng)營(yíng)的四階段模型，我們可以總結(jié)出三種人力資源戰(zhàn)略。

激勵(lì)型人力資源戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略聚焦于提升核心人才倉(cāng)的人力資源資本化率（CRH），企業(yè)人力資本的增值出現(xiàn)在第一、三階段。用支付杠桿引來(lái)成熟型人才，對(duì)其進(jìn)行了初步綁定后，只需要為他搭好班子，配好資源，下沉權(quán)力，再用激勵(lì)手段將其牢牢捆綁在項(xiàng)目上。第一階段用得好的是小米、騰訊、阿里等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，第三階段用得好的典型企業(yè)是海爾、萬(wàn)科、碧桂園等傳統(tǒng)企業(yè)中的先鋒。

這種方式必須是激勵(lì)給到位，給得讓業(yè)內(nèi)都咋舌，都沒(méi)法跟進(jìn)。當(dāng)然，這絕對(duì)不是企業(yè)足夠“豪放”就行，更需要精心設(shè)計(jì)，讓激勵(lì)機(jī)制能夠更靈敏地反饋人才的價(jià)值創(chuàng)造成果。這需要大量的數(shù)據(jù)測(cè)算，也要深度理解人才倉(cāng)和業(yè)績(jī)輸出之間的關(guān)系。但這種在設(shè)計(jì)上的投入也很值得，激勵(lì)機(jī)制上稍微靈敏一點(diǎn)，人才作為被激勵(lì)者的感知完全不同。因?yàn)?，這種焦點(diǎn)會(huì)在員工的關(guān)注中被迅速放大，除非企業(yè)認(rèn)為自己的員工僅僅是為了情懷在工作。另外，這種投入也是為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。筆者已經(jīng)見(jiàn)過(guò)太多粗放設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制帶來(lái)的惡果：要么是錢發(fā)不實(shí)在，變成了空頭支票；要么是錢發(fā)得太過(guò)粗暴，把風(fēng)險(xiǎn)全都留給了企業(yè)。

賦能型人力資源戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略聚焦于提升核心人才倉(cāng)的人才密度（DT），人力資本的增值出現(xiàn)在第二、四階段。賦能主要分為資源賦能和方法論賦能兩種，前者主要指資源的連接，而后者的本質(zhì)則是人才培養(yǎng)。不在引進(jìn)人才上花大錢或釋放大激勵(lì)，企業(yè)就必須有足夠的底氣：一是自己的資源好，能夠幫扶普通的人才成功；二是自己的方法論好，能夠讓普通的人才快速成長(zhǎng)。在這方面，海底撈、中海地產(chǎn)等企業(yè)都是典型代表。海底撈有嚴(yán)格的任職資格體系，對(duì)人員的改造效率超高。中海地產(chǎn)為幾類核心人才設(shè)計(jì)了階梯式的成長(zhǎng)路徑，在每個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)都有賦能項(xiàng)目的介入，這使其人才成長(zhǎng)、培養(yǎng)效率在行業(yè)首屈一指。

正因?yàn)樵谌瞬排囵B(yǎng)上有底氣，這些企業(yè)不會(huì)通過(guò)高位的薪酬支付來(lái)獲得人才。它們的投入更多的是花在人才培養(yǎng)上。它們也不怕人才被挖走，因?yàn)橛懈嗟娜瞬艜?huì)頂上來(lái)。我們可以大膽猜測(cè)，某種程度上，它們對(duì)人才被挖走也持開(kāi)放態(tài)度，因?yàn)橹挥腥绱耍庞新毼豢杖弊尯髞?lái)的年輕人上位，人才供應(yīng)鏈才能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。所以，房地產(chǎn)行業(yè)里才會(huì)有“挖不垮的中?！边@類說(shuō)法。

值得一提的是，不少企業(yè)選擇這條路不是因?yàn)樽约旱馁Y源和方法論有多好，而是為了節(jié)約成本。資源難以在短期內(nèi)大幅提升。相較之下，這類企業(yè)尤其需要在人才培養(yǎng)上花大力。不少企業(yè)連SOP、使能器、模型、Baseline 都沒(méi)有沉淀下來(lái)，就直接下跳棋，想用“帶教”來(lái)跳過(guò)知識(shí)管理（知識(shí)萃取、知識(shí)分享等）這一步，快速實(shí)現(xiàn)人才產(chǎn)出。這是錯(cuò)誤的。如果沒(méi)有知識(shí)沉淀，帶教者的意愿和能力都沒(méi)有辦法保障。

其實(shí)，采用這類戰(zhàn)略的企業(yè)必須要用心打磨自己的人力資源政策，在任職資格體系、素質(zhì)模型、課程體系、講師體系、培養(yǎng)項(xiàng)目等方面花心思、有投入。最佳狀態(tài)是——員工一旦進(jìn)入這個(gè)人力資源專業(yè)體系，高手的知識(shí)自動(dòng)上傳，徒弟的知識(shí)自動(dòng)下載。這種體系是“卷入式”的，不以個(gè)人意志為轉(zhuǎn)移，才能夠?qū)崿F(xiàn)真正意義上的“賦能”。

混合型人力資源戰(zhàn)略除了上述兩類人力資源戰(zhàn)略，大量的企業(yè)都是采用混合型人力資源戰(zhàn)略，即同時(shí)提升核心人才倉(cāng)的人力資源資本化率（CRH）和人才密度（DT）。這種戰(zhàn)略里，企業(yè)對(duì)不同的人才倉(cāng)采用不同的人力資源戰(zhàn)略，或者兩者混搭，不同階段使用不同戰(zhàn)略。華為就是典型的例子，它為員工設(shè)置了很長(zhǎng)的人才培養(yǎng)周期，抵達(dá)產(chǎn)出的拐點(diǎn)之前（成為華為的“奮斗者”）以賦能為主，而在抵達(dá)拐點(diǎn)之后則以激勵(lì)為主，員工不僅可以在項(xiàng)目中獲取豐厚獎(jiǎng)金，還可以分享TUP 激勵(lì)，即有效期為5 年的股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。

然而所謂采用這種戰(zhàn)略的大多數(shù)企業(yè)并沒(méi)有落實(shí)到混合型，而是戰(zhàn)略最忌諱的“夾在中間”。它們既沒(méi)有決心去投入成本引入成熟人才、精心雕琢激勵(lì)機(jī)制，又沒(méi)有決心去梳理資源、沉淀知識(shí)，耐心打磨賦能機(jī)制來(lái)培養(yǎng)潛力人才。

其實(shí)，兩類人才與人力資源戰(zhàn)略也是天然沖突的，成熟型人才不可能有耐心被企業(yè)深度賦能，而潛力型人才也很難在資源和能力欠缺前，就有勇氣與企業(yè)共同劣后，追逐合伙人式的分享。所以，這類企業(yè)在兩個(gè)方面都是淺嘗輒止，漏洞百出。嚴(yán)格意義上說(shuō)，老板和HR 一個(gè)敢亂想，一個(gè)敢亂跟，都有責(zé)任。