張敏 巴彥淖爾河套農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司

績效管理是人力資源管理的重要組成部分，商業(yè)銀行的績效考核是銀行轉(zhuǎn)型的重要工具，是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的“指揮棒”，是“一把手”工程。在銀行的日常運(yùn)營中，績效考核作為員工激勵(lì)體制中最重要的環(huán)節(jié)，不但給管理人員與員工的溝通提供了重要渠道，而且可以讓員工清晰地了解企業(yè)對自己的工作成效的評價(jià)，使得工作業(yè)績得到不斷地改善，從而提高員工的積極性，促進(jìn)銀行穩(wěn)步健康發(fā)展。

一、商業(yè)銀行績效管理的意義和作用

（一）科學(xué)規(guī)范的績效管理是發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的途徑

商業(yè)銀行高層管理人員根據(jù)對于行業(yè)環(huán)境的研判、本商業(yè)銀行的定位和發(fā)展特點(diǎn)，從銀行高級管理層層面制定發(fā)展戰(zhàn)略，由中層管理人員制定具體的業(yè)務(wù)活動(dòng)方案和績效管理政策，從而傳達(dá)給基層支行直至具體員工。在這個(gè)過程中，績效管理的作用就是根據(jù)治理層制定的發(fā)展戰(zhàn)略，制定符合戰(zhàn)略方向的考核機(jī)制，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）科學(xué)規(guī)范的績效管理有利于培養(yǎng)銀行的核心競爭力

核心競爭力是能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來競爭優(yōu)勢的資源，或者資源的配置和整合。每個(gè)商業(yè)銀行應(yīng)該根據(jù)其規(guī)模大小、區(qū)域位置以及銀行競爭程度，著重培養(yǎng)自己的核心競爭力。比如，招商銀行的信用卡業(yè)務(wù)、交通銀行的理財(cái)業(yè)務(wù)都鮮明地表現(xiàn)其核心競爭力?？冃Ч芾硗ㄟ^制定一系列的考核政策以及人力資源培養(yǎng)機(jī)制，將資源向有利于培養(yǎng)商業(yè)核心競爭力的方向傾斜，最終實(shí)現(xiàn)培養(yǎng)商業(yè)銀行的核心競爭力的目的[1]。

（三）建立企業(yè)文化

企業(yè)文化對績效管理順利實(shí)施具有舉足輕重的指導(dǎo)作用。因此，績效管理需要相應(yīng)的企業(yè)文化作為支撐，讓員工感知、了解、反饋、接受、重視績效管理，從而為績效管理的順利實(shí)施奠定基礎(chǔ)?？冃е笜?biāo)會(huì)明確指導(dǎo)員工的前進(jìn)方向，約束員工日常行為和管理規(guī)范，指導(dǎo)工作重點(diǎn)和目標(biāo)。員工明確目標(biāo)后，會(huì)利用自己的所有資源，凝聚一切力量來實(shí)現(xiàn)完成目標(biāo)。這就將員工凝聚在一個(gè)共同的目標(biāo)和方向上。

二、商業(yè)銀行績效考核體系有效運(yùn)行的保障策略

（一）建立科學(xué)的績效管理考核評價(jià)制度

商業(yè)銀行要建立和完善針對機(jī)構(gòu)、產(chǎn)品、崗位和人員的不同的績效考評制度，依據(jù)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和其他相關(guān)信息，對組織機(jī)構(gòu)和人員的經(jīng)營管理績效進(jìn)行考核、評價(jià)。績效考核制度的建立需要結(jié)合商業(yè)銀行的發(fā)展實(shí)際，在戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)基礎(chǔ)上，首先建立整體績效考核評價(jià)體系，然后建立年度考核評價(jià)制度，且年度之間要相互關(guān)聯(lián)，具有可延續(xù)性，突出重點(diǎn)指標(biāo)導(dǎo)向，對于基礎(chǔ)指標(biāo)、發(fā)展指標(biāo)和戰(zhàn)略指標(biāo)要制定不同的考核權(quán)重，能夠切實(shí)引導(dǎo)基層執(zhí)行機(jī)構(gòu)和員工個(gè)人明確考核方向，從而制定具體的業(yè)績實(shí)施方案，實(shí)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)。

（二）合理設(shè)置關(guān)鍵性指標(biāo)

從績效考核的目標(biāo)到指標(biāo)，從來不存在完美的通用的方案，只有最適合的方案。在設(shè)計(jì)方案前，要對各個(gè)支行的經(jīng)營狀況和市場環(huán)境進(jìn)行充分的調(diào)研，掌握各個(gè)支行的盈利情況和業(yè)務(wù)情況，從而挑選出符合實(shí)際情況的合理指標(biāo)。商業(yè)銀行在績效考核的指標(biāo)中應(yīng)選擇關(guān)鍵性指標(biāo)，但是也不宜過多，指標(biāo)過多會(huì)導(dǎo)致方案太復(fù)雜，員工難以理解和掌握，那么也就難以指導(dǎo)員工的行為和前進(jìn)方向。經(jīng)濟(jì)效益相關(guān)指標(biāo)在績效考核中具有極其重要的地位，但是一些非財(cái)務(wù)指標(biāo)也不應(yīng)該在績效考核中受到輕視。一些基礎(chǔ)性工作無法立即產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，但是這些基礎(chǔ)性工作卻是保障支行穩(wěn)定運(yùn)行不可或缺的[2]。

（三）加強(qiáng)績效考核政策和年度經(jīng)營計(jì)劃的同步性

商業(yè)銀行在制定年度績效考核政策的同時(shí)要同步制定年度經(jīng)營計(jì)劃，確定被考核機(jī)構(gòu)的指標(biāo)項(xiàng)目、考核基數(shù)、年度目標(biāo)任務(wù)和不同指標(biāo)的考核權(quán)重?？己苏咧贫ㄐ麑?dǎo)時(shí)，年度計(jì)劃指標(biāo)數(shù)據(jù)應(yīng)該結(jié)合其業(yè)務(wù)實(shí)際同時(shí)下發(fā)至被考核機(jī)構(gòu)，保持兩者的一致性和同步性，使被考核機(jī)構(gòu)在執(zhí)行年度計(jì)劃時(shí)能最大限度結(jié)合考核政策，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)資源配置。被考核機(jī)構(gòu)作為獨(dú)立的利潤中心或成本中心，將根據(jù)考核政策和計(jì)劃指標(biāo)，充分考慮如何增收節(jié)支，如何在實(shí)現(xiàn)考核目標(biāo)的同時(shí)將計(jì)劃指標(biāo)數(shù)據(jù)分解到不同崗位、不同人員，充分發(fā)揮每位員工的主觀能動(dòng)性，提升經(jīng)營業(yè)績。

（四）重視銀行長期發(fā)展

從邏輯性上分析，其實(shí)商業(yè)銀行長期的價(jià)值創(chuàng)造依靠于持續(xù)的短期的經(jīng)營效益的累積，因此這兩者并不是對立的。重視銀行長期發(fā)展，并不意味著不重視短期經(jīng)營效益。在實(shí)際的績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)上，結(jié)構(gòu)性指標(biāo)可以指導(dǎo)銀行長期發(fā)展，而盈利性指標(biāo)則可以促進(jìn)銀行短期經(jīng)營效益增加。因此，需要將這兩類指標(biāo)按照商業(yè)銀行自身的內(nèi)外部條件進(jìn)行一定比例的設(shè)計(jì)，若結(jié)構(gòu)性指標(biāo)比例過高，就會(huì)導(dǎo)致市場份額下降甚至整個(gè)市場地位的丟失，企業(yè)利潤降低；如果盈利性指標(biāo)比例過重，可能會(huì)貽誤戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)機(jī)。需要在兩者之間找到一個(gè)平衡點(diǎn)。

（五）加強(qiáng)績效管理的綜合分析評定

商業(yè)銀行績效管理較偏重于對結(jié)果的考核與評價(jià)，對績效管理過程中出現(xiàn)的偏差與客觀影響，較少進(jìn)行調(diào)整，對某些組織機(jī)構(gòu)的考核激勵(lì)與其實(shí)際付出不完全正相關(guān)。商業(yè)銀行績效管理的總體原則是遵循穩(wěn)健經(jīng)營、合規(guī)引領(lǐng)、戰(zhàn)略導(dǎo)向、綜合平衡和統(tǒng)一執(zhí)行，但在資源配置的過程中，既要遵循效率優(yōu)先、兼顧當(dāng)期與長期利益，又要對不同機(jī)構(gòu)、部門、人員綜合分析評定，在資源配置方面給予不同的傾斜；既要向業(yè)績好的機(jī)構(gòu)配置更多的資源，又要激勵(lì)業(yè)績差的機(jī)構(gòu)努力完成業(yè)績目標(biāo)，還要激勵(lì)組織機(jī)構(gòu)發(fā)展特色業(yè)務(wù)，走特色經(jīng)營道路，最終引導(dǎo)各級機(jī)構(gòu)合力實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。

三、結(jié)束語

綜上所述，商業(yè)銀行制定績效管理既要促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展，又要在風(fēng)險(xiǎn)和合規(guī)管理的框架內(nèi)運(yùn)行。另外在數(shù)字化時(shí)代，績效管理逐漸數(shù)字化方向發(fā)展，不僅提高績效管理的效率和能力，而且增加績效管理的透明度，數(shù)字化績效管理將是未來績效管理發(fā)展的方向。