鐘偉

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的不斷深入發(fā)展，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，集團(tuán)企業(yè)為了持續(xù)發(fā)展，不斷尋求發(fā)展機(jī)會(huì)，往往會(huì)涉足多個(gè)領(lǐng)域，在快速擴(kuò)張的同時(shí)，對(duì)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部決策的信息支持的時(shí)效性、準(zhǔn)確性提出了更高的要求。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的重要工作，集團(tuán)公司需要監(jiān)管行業(yè)各異、數(shù)量眾多、分布廣泛的子公司，核算復(fù)雜，內(nèi)控和資金管理風(fēng)險(xiǎn)大，監(jiān)管的難度與矛盾日益凸顯，而財(cái)務(wù)共享模式為精細(xì)化財(cái)務(wù)管理提供了新的發(fā)展途徑。

一、推行財(cái)務(wù)共享的背景與意義

（一）推行財(cái)務(wù)共享的背景

我國(guó)財(cái)政部頒發(fā)的《企業(yè)會(huì)計(jì)信息化工作規(guī)范》（財(cái)會(huì)〔2013〕20號(hào)）的第三十四條規(guī)定“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)探索利用信息技術(shù)促進(jìn)會(huì)計(jì)工作的集中，逐步建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”[1]。同時(shí)《關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見(jiàn)》（財(cái)會(huì)〔2014〕27號(hào)）也提到“鼓勵(lì)大型企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)充分利用專業(yè)化分工和信息技術(shù)優(yōu)勢(shì)，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，加快會(huì)計(jì)職能從重核算到重管理決策的拓展，促進(jìn)管理會(huì)計(jì)工作的有效開(kāi)展”[2]。這為我國(guó)集團(tuán)企業(yè)推行財(cái)務(wù)共享提供了重要的政策依據(jù)。

財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息是財(cái)務(wù)管理價(jià)值創(chuàng)造的核心基礎(chǔ)，大數(shù)據(jù)、智能化、移動(dòng)物聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、區(qū)塊鏈以及5G等科技的不斷進(jìn)步，給集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)精細(xì)化管理帶來(lái)了重大機(jī)遇，在快捷、實(shí)時(shí)、效率、準(zhǔn)確等方面無(wú)可比擬，為企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享提供了堅(jiān)實(shí)的技術(shù)基礎(chǔ)。

（二）推行財(cái)務(wù)共享的意義

1.促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)

財(cái)務(wù)共享中心除了可實(shí)時(shí)為集團(tuán)企業(yè)各子公司提供財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)支持外，通過(guò)共享的財(cái)務(wù)與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)信息，為集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策提供全面動(dòng)態(tài)的經(jīng)營(yíng)信息分析，使總部更全面快速地掌控整個(gè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以便進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略決策的增值分析，為集團(tuán)的整體戰(zhàn)略導(dǎo)向以及為適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化而調(diào)整集團(tuán)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略提供有效的信息資料，從而促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施和實(shí)現(xiàn)。

2.提升集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管控能力

集團(tuán)公司由于子公司分布廣，財(cái)務(wù)信息滯后情況嚴(yán)重，而通過(guò)財(cái)務(wù)共享財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)信息，集團(tuán)總部對(duì)所有的子公司的經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)狀況及風(fēng)險(xiǎn)實(shí)現(xiàn)了實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)掌握與監(jiān)控，這將大大提高集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管控質(zhì)量與效率，提升集團(tuán)企業(yè)的整體財(cái)務(wù)管控能力。

3.深入推進(jìn)業(yè)財(cái)融合

財(cái)務(wù)共享不僅是為集團(tuán)企業(yè)實(shí)施統(tǒng)一財(cái)務(wù)核算，強(qiáng)化企業(yè)精細(xì)管理，更重要的是對(duì)各子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)與管理信息實(shí)現(xiàn)共享，深入推進(jìn)了業(yè)財(cái)融合，為其他所有職能部門提供相關(guān)的管理信息，使集團(tuán)企業(yè)規(guī)模管理效應(yīng)發(fā)揮得淋漓盡致。

二、財(cái)務(wù)共享的內(nèi)涵與優(yōu)勢(shì)

（一）財(cái)務(wù)共享的內(nèi)涵

對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)的定義目前尚無(wú)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。綜合專家、學(xué)者的解釋，財(cái)務(wù)共享服務(wù)的內(nèi)涵，是基于高效協(xié)同的原則，以優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、降低財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)成本、提升效率、創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值為目的，將業(yè)務(wù)流程加以整合并加以標(biāo)準(zhǔn)化改造，使集團(tuán)企業(yè)能夠?qū)⒏嗟馁Y源和精力關(guān)注核心業(yè)務(wù)[3]。

財(cái)務(wù)共享信息數(shù)字化、自動(dòng)智能化的融合是未來(lái)的發(fā)展方向。財(cái)務(wù)共享服務(wù)是集團(tuán)企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型與管理模式變革的必然選擇，其模式包括集中模式、產(chǎn)業(yè)模式、區(qū)域模式。集團(tuán)企業(yè)可以根據(jù)自身的規(guī)模、子公司分布情況以及業(yè)態(tài)相關(guān)性等等，選擇合適的共享中心建設(shè)模式。

（二）財(cái)務(wù)共享的優(yōu)勢(shì)

1.高效協(xié)同，降低成本

財(cái)務(wù)共享建設(shè)過(guò)程就是財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化和自動(dòng)化不斷變革，廢除繁冗的步驟和過(guò)程，并可及時(shí)跨地區(qū)、跨部門進(jìn)行數(shù)據(jù)整合，保證業(yè)務(wù)處理的準(zhǔn)確性和可靠性，又可以起到公司內(nèi)部權(quán)力制衡的效果，這樣可大大減少財(cái)務(wù)人員，從而大幅降低財(cái)務(wù)人力成本。

2.信息共享，提高效率

財(cái)務(wù)共享使集團(tuán)內(nèi)各子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)及經(jīng)營(yíng)信息傳遞更加迅速、準(zhǔn)確，提高了財(cái)務(wù)管理的水平和服務(wù)質(zhì)量以及財(cái)務(wù)工作效率。同時(shí)，對(duì)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)進(jìn)行詳細(xì)梳理與分析，對(duì)重復(fù)的、有規(guī)律的業(yè)務(wù)統(tǒng)一起來(lái)并予以標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作，進(jìn)而不斷提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平、管理質(zhì)量與管理能力，不斷提高工作效率。

3.推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程，提升管理水平

集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的資源分散，業(yè)務(wù)操作方式、操作流程自成一體，而財(cái)務(wù)共享模式的集中處理，必須要求統(tǒng)一的業(yè)務(wù)操作流程與標(biāo)準(zhǔn)，這無(wú)疑推進(jìn)了集團(tuán)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程，更利于集團(tuán)的橫向縱向的比較分析。同時(shí)，通過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，可掌握集團(tuán)企業(yè)整體各子公司與分公司相關(guān)信息數(shù)據(jù)，并予以分析預(yù)測(cè)，以便面對(duì)復(fù)雜多變的環(huán)境，能夠根據(jù)集團(tuán)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要，調(diào)整內(nèi)部資源配置，因而能夠保證企業(yè)將更多的精力與資源投入到核心業(yè)務(wù)上，為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供強(qiáng)有力的支持。

三、財(cái)務(wù)共享發(fā)展概況及面臨的困難

（一）財(cái)務(wù)共享發(fā)展概況

美國(guó)福特汽車公司于1981年率先在全球建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，繼而杜邦、通用、花旗、強(qiáng)生、寶潔、摩托羅拉、霍尼韋爾、惠普等公司都先后建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。目前，世界500強(qiáng)公司中有86%以上企業(yè)的財(cái)務(wù)工作通過(guò)共享模式實(shí)現(xiàn)（見(jiàn)圖1）。中興通訊股份有限公司于2006年建立我國(guó)首家財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。隨后，海爾、中國(guó)平安、蘇寧、中國(guó)交建、寶武集團(tuán)、萬(wàn)科等也陸續(xù)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心[4]。近年來(lái)，財(cái)政部先后發(fā)布相關(guān)政策，進(jìn)一步推動(dòng)了我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)。根據(jù)權(quán)威調(diào)查機(jī)構(gòu)的報(bào)告顯示，至2018年底，我國(guó)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心已達(dá)412家，其中金融業(yè)應(yīng)用財(cái)務(wù)共享占比較大。從覆蓋面來(lái)看，主要服務(wù)于境內(nèi)業(yè)務(wù)的達(dá)到60%，服務(wù)于亞太地區(qū)的約24%，服務(wù)全球各地的約16%[5]。

圖1 財(cái)務(wù)共享服務(wù)發(fā)展歷程

我國(guó)集團(tuán)企業(yè)應(yīng)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)主要有以下特點(diǎn)：

1.以單一的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式為主；

2.加強(qiáng)集團(tuán)管控是建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的首要驅(qū)動(dòng)因素；

3.集團(tuán)管控及會(huì)計(jì)服務(wù)并重作為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的職能定位；

4.約76%的企業(yè)以財(cái)務(wù)共享的標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化為基礎(chǔ)，采取了根據(jù)業(yè)務(wù)事項(xiàng)進(jìn)行內(nèi)部架構(gòu)設(shè)置，不分地域；

5.流程覆蓋全面，承擔(dān)集會(huì)計(jì)核算、資金管控、稅務(wù)等業(yè)務(wù)。

（二）應(yīng)用財(cái)務(wù)共享面臨的主要困難

1.流程優(yōu)化與再造

流程的優(yōu)化與再造是財(cái)務(wù)共享建設(shè)的基礎(chǔ)，也是共享服務(wù)中心正常運(yùn)轉(zhuǎn)的重要因素，而集團(tuán)公司具有業(yè)務(wù)多元化、行業(yè)差異化，分布地區(qū)廣以及內(nèi)部企業(yè)數(shù)量多等特點(diǎn)，各類企業(yè)工作流程各有特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)集中處理且要求高度業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化有相當(dāng)大的難度，而且還必須考慮各模塊的軟件接入問(wèn)題，如賬務(wù)處理系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)、生產(chǎn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)等，這使得財(cái)務(wù)共享中心建立過(guò)程中的信息系統(tǒng)的規(guī)劃難度進(jìn)一步加大，同時(shí)還要考慮各系統(tǒng)的接入會(huì)有數(shù)據(jù)泄漏的風(fēng)險(xiǎn)。如果對(duì)各業(yè)務(wù)流程考慮不充分、梳理不徹底，將導(dǎo)致一系列問(wèn)題，比如使某些業(yè)務(wù)在流程再造中沒(méi)有清晰的業(yè)務(wù)規(guī)則，最終導(dǎo)致數(shù)據(jù)重疊、人員職責(zé)不清晰等降低效率與效果，甚至出現(xiàn)錯(cuò)誤的問(wèn)題。

2.財(cái)務(wù)共享面臨的風(fēng)險(xiǎn)

溝通的風(fēng)險(xiǎn)。任何變革的實(shí)施都必須通過(guò)有效的溝通策略傳達(dá)至所有員工，這是全員參與的前提。否則必然存在極大的風(fēng)險(xiǎn)。如果財(cái)務(wù)共享由于無(wú)法實(shí)現(xiàn)面對(duì)面的溝通與交流，可能導(dǎo)致各級(jí)管理層、員工對(duì)財(cái)務(wù)共享的理解與認(rèn)可產(chǎn)生偏差，無(wú)疑增加了推行的難度，甚至導(dǎo)致推行的失敗。

數(shù)據(jù)信息安全的風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享是依托現(xiàn)代科技的信息庫(kù)，在運(yùn)用過(guò)程中存在的主要風(fēng)險(xiǎn)包括數(shù)據(jù)信息的安全性風(fēng)險(xiǎn)。

法律法規(guī)的風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)企業(yè)子公司分公司分布地域廣，財(cái)務(wù)共享服務(wù)所覆蓋國(guó)家和地區(qū)在法律法規(guī)及稅務(wù)政策不同，這必將會(huì)造成財(cái)務(wù)共享服務(wù)在業(yè)務(wù)處理上區(qū)別對(duì)待，而帶來(lái)一系列的法律法規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。

3.財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的選址

正確的選址是一個(gè)不容忽視的問(wèn)題，可能會(huì)影響實(shí)施的效率與效果，甚至影響到其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。關(guān)于選址也不乏相關(guān)的案例，比如在我國(guó)的外資企業(yè)——丹麥的Maersk集團(tuán)將其財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心從廣州轉(zhuǎn)到成都，就是基于自身發(fā)展與人力成本因素的考慮。

4.對(duì)業(yè)財(cái)融合提出了更高要求

高速集成的財(cái)務(wù)共享會(huì)使會(huì)計(jì)信息獲取方式發(fā)生根本性變革，比如財(cái)務(wù)共享平臺(tái)自動(dòng)協(xié)同業(yè)務(wù)系統(tǒng)，企業(yè)需將財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量控制整合到業(yè)務(wù)部門及其系統(tǒng)當(dāng)中，這對(duì)業(yè)財(cái)融合提出了更高的要求[4]。

5.財(cái)務(wù)人員安置

財(cái)務(wù)共享必然導(dǎo)致一些簡(jiǎn)單重復(fù)性的工作崗位會(huì)被取消，財(cái)務(wù)人員的能力與崗位將進(jìn)行重新規(guī)劃設(shè)計(jì)與匹配，同時(shí)，也會(huì)設(shè)置一些新的崗位，如數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)審計(jì)及流程管理等崗位。而由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心選址，使得一些員工由于考慮到對(duì)家庭的照顧等問(wèn)題，可能導(dǎo)致一定程度的人才流失；此外，有可能由于智能化程度提高使得有些崗位的工作簡(jiǎn)單而枯燥，以及員工激勵(lì)機(jī)制不恰當(dāng)?shù)仍?，使得一些員工逐步喪失工作熱情，最終使財(cái)務(wù)共享優(yōu)勢(shì)未能充分發(fā)揮，企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的功能拓展受阻。

四、實(shí)證分析

L集團(tuán)是1992年由某省商業(yè)廳組建成立，省屬國(guó)有企業(yè)，以零售為主業(yè)，并在地產(chǎn)、醫(yī)藥、旅游、酒店、傳媒、教育等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)多元化發(fā)展。L集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心以財(cái)務(wù)共享平臺(tái)為依托，構(gòu)建體系、優(yōu)化流程、對(duì)現(xiàn)有核算、網(wǎng)授、資金、業(yè)務(wù)等異構(gòu)系統(tǒng)進(jìn)行有效集成，既實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)共享中心信息化，又有效保護(hù)了原有IT資產(chǎn)。

（一）實(shí)施財(cái)務(wù)共享前的狀況

集團(tuán)企業(yè)使用普通的賬務(wù)系統(tǒng)已經(jīng)不堪重負(fù)，信息不對(duì)稱、不及時(shí)，難以實(shí)時(shí)了解與掌握下屬公司的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果以及現(xiàn)金流量等信息，整體管理難上加難。

隨著集團(tuán)規(guī)模不斷增大，涉及的業(yè)務(wù)板塊也越來(lái)越多，對(duì)于集團(tuán)內(nèi)的數(shù)據(jù)匯總、分析、事前和事中的監(jiān)控也變得異常困難。

集團(tuán)企業(yè)及各子公司數(shù)量多、地域廣，使得財(cái)務(wù)人力的成本居高不下。

各子分公司財(cái)務(wù)人員能力與水平參差不齊，疲于每天繁重的日常財(cái)務(wù)工作，同一信息需要在多個(gè)系統(tǒng)中重復(fù)輸入等問(wèn)題，同時(shí)不同系統(tǒng)之間由于操作時(shí)差、輸入的標(biāo)準(zhǔn)與口徑的差異，往往導(dǎo)致統(tǒng)計(jì)信息有差錯(cuò)，會(huì)計(jì)信息質(zhì)量得不到有效保障；

現(xiàn)有的財(cái)務(wù)體系集團(tuán)總部、子分公司、區(qū)域中心之間的財(cái)務(wù)部門之間的定位不清，難以滿足集團(tuán)多元化、跨地域的發(fā)展以及精細(xì)化管理要求，難以從戰(zhàn)略角度出發(fā)考慮全局，嚴(yán)重阻礙了集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展。

（二）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)

為解決存在的問(wèn)題，真正提升財(cái)務(wù)精細(xì)化管理能力，為集團(tuán)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造提供有效的信息支持，2009年初，L集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)核算體系的全面升級(jí)與改造，成立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

1.組織設(shè)計(jì)

在集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管理中心下設(shè)財(cái)務(wù)共享中心，為集團(tuán)企業(yè)各子公司與分公司提供財(cái)務(wù)共享服務(wù)，其職能定位是為所有成員單位提供結(jié)算、報(bào)賬處理、付款通知、會(huì)計(jì)核算、報(bào)表編制、預(yù)算管理等服務(wù)以及實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合。L集團(tuán)垂直財(cái)務(wù)管理體系保持現(xiàn)狀不變，財(cái)務(wù)共享中心強(qiáng)調(diào)專業(yè)化技能，在崗位設(shè)置上按照職能進(jìn)行專業(yè)分工，增強(qiáng)各崗位的專業(yè)性與有效性（詳見(jiàn)圖2）。

財(cái)務(wù)共享中心在集團(tuán)總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)下，分別設(shè)置以下崗位（詳見(jiàn)圖3）。

財(cái)務(wù)共享中心領(lǐng)導(dǎo)組3人：主任1人負(fù)責(zé)共享中心的全面工作與績(jī)效考核；副主任2人，一人分管資金管理組、稅務(wù)管理組、財(cái)務(wù)主管，一人分管費(fèi)用核算組、資產(chǎn)成本組、報(bào)表組。

資金組3人：資金管理崗1人，負(fù)責(zé)資金的預(yù)算、計(jì)劃及支付等工作；資金結(jié)算崗1人，負(fù)責(zé)資金收付款業(yè)務(wù)處理；資金會(huì)計(jì)崗1人，負(fù)責(zé)合同內(nèi)收付款業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)核算。

稅務(wù)管理組2人：分別負(fù)責(zé)稅收籌劃、與稅務(wù)局溝通、其他稅務(wù)管理工作；涉稅業(yè)務(wù)的賬務(wù)處理。

費(fèi)用核算組4人：分別負(fù)責(zé)檔案管理、收入費(fèi)用核算、薪酬核算、票據(jù)核算。

資產(chǎn)成本組2人：分別負(fù)責(zé)材料核算、施工核算。

報(bào)表組3人：分別負(fù)責(zé)收入核算、報(bào)表編制、信息化管理。

圖2 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心組織設(shè)計(jì)

圖3 財(cái)務(wù)共享服務(wù)崗位設(shè)置

圖4 共享中心信息系統(tǒng)的總體規(guī)劃

2.財(cái)務(wù)共享中心信息系統(tǒng)總體規(guī)劃

以集約化、規(guī)模化、標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)易化為特點(diǎn)的財(cái)務(wù)共享信息系統(tǒng)，更關(guān)注集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)與經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)管理要求。L集團(tuán)財(cái)務(wù)共享業(yè)務(wù)流程由五個(gè)子系統(tǒng)及兩個(gè)平臺(tái)整合、聯(lián)接集團(tuán)內(nèi)外部業(yè)務(wù)。五個(gè)子系統(tǒng)分別為外部業(yè)務(wù)系統(tǒng)、電子影像系統(tǒng)、GS財(cái)務(wù)系統(tǒng)、GS資金管理系統(tǒng)及費(fèi)用系統(tǒng)。

（三）L集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)取得的顯著成效

1.業(yè)務(wù)集成

財(cái)務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)與OA系統(tǒng)的高度集成，通過(guò)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)，將前端多個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行了集成，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)一體化目標(biāo)。

2.效率提升

實(shí)現(xiàn)了集報(bào)賬、核算、支付一體化的共享服務(wù)；將報(bào)賬、結(jié)算處理、資金支付由傳統(tǒng)的線下簽字審批改為移動(dòng)的在線審批，大大提高了工作效率與效果。

3.成本降低

通過(guò)財(cái)務(wù)共享將大量簡(jiǎn)單重復(fù)的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)統(tǒng)一處理，取消和調(diào)整了工作崗位，達(dá)到減員增效，財(cái)務(wù)人力成本大大降低。

4.管控強(qiáng)化

費(fèi)用報(bào)銷的范圍與標(biāo)準(zhǔn)得到統(tǒng)一，支付的流程得到規(guī)范，在進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理的同時(shí)，也實(shí)現(xiàn)了事前事中事后的管控，提高了集團(tuán)企業(yè)資金使用效率，降低了資金風(fēng)險(xiǎn)。

5.系統(tǒng)集成

實(shí)現(xiàn)了異構(gòu)系統(tǒng)的集成應(yīng)用，有效保護(hù)了IT信息資產(chǎn)。

（四）案例啟示

集團(tuán)企業(yè)的各子公司與分公司的相關(guān)財(cái)務(wù)事項(xiàng)，通過(guò)掃描上傳，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)各子公司與分公司的業(yè)務(wù)事項(xiàng)審批、資金支付、會(huì)計(jì)核算、報(bào)表編制等基礎(chǔ)性財(cái)務(wù)工作；實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一組織預(yù)算管理、經(jīng)營(yíng)分析與預(yù)測(cè)、資本運(yùn)作、績(jī)效考核等較高層次的精細(xì)化財(cái)務(wù)管理。

五、推行財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建議

（一）明確財(cái)務(wù)共享服務(wù)的目標(biāo)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的功能定位，必須建立在明晰其目標(biāo)的基礎(chǔ)上，根據(jù)集團(tuán)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展階段、經(jīng)營(yíng)管理模式、各子公司的分布等諸多因素，大體上可從三個(gè)層面予以考慮：第一個(gè)層面包括業(yè)務(wù)核算、ERP集成處理、數(shù)據(jù)維護(hù)、標(biāo)準(zhǔn)流程等一般性事務(wù)處理功能；第二個(gè)層面包括財(cái)務(wù)分析、決策、預(yù)測(cè)支持以及管理層報(bào)告等內(nèi)容的決策支持性功能；第三個(gè)層面包括稅務(wù)支持、審計(jì)支持以及法規(guī)審查等專家咨詢性功能。三個(gè)層面的職能，相互協(xié)調(diào)與融合，以促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)完成使命達(dá)成目標(biāo)。

（二）夯實(shí)財(cái)務(wù)共享的基礎(chǔ)，確保數(shù)據(jù)穩(wěn)定與安全

采用多層沙箱技術(shù)服務(wù)器在不同的應(yīng)用程序得以正常運(yùn)行。避免信息系統(tǒng)的硬軟件及數(shù)據(jù)受到人為的破壞、篡改、泄露、復(fù)制，保證系統(tǒng)日常的安全運(yùn)行，以確保數(shù)據(jù)穩(wěn)定與安全，這是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)用的重要保障。

（三）強(qiáng)化業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化與再造

標(biāo)準(zhǔn)化的重要意義是使各項(xiàng)工作達(dá)到規(guī)范化、科學(xué)化、程序化。標(biāo)準(zhǔn)化要求應(yīng)貫穿于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的整個(gè)業(yè)務(wù)流程管理，而業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化與再造就是標(biāo)準(zhǔn)化的過(guò)程。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)科學(xué)地梳理業(yè)務(wù)類型與特點(diǎn)，在系統(tǒng)中優(yōu)化與整合，強(qiáng)化業(yè)財(cái)協(xié)同與融合，制定一套適宜的流程標(biāo)準(zhǔn)化、運(yùn)作智能化，使財(cái)務(wù)共享最大限度地發(fā)揮快捷、準(zhǔn)確、高效的作用。

（四）多措并舉，維穩(wěn)財(cái)務(wù)人員

1.人才的遴選

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的財(cái)會(huì)人員是除了要求有較高財(cái)務(wù)專業(yè)技能外，還需要有財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)與戰(zhàn)略意識(shí)，以及熟練電腦技能的復(fù)合型人才。要關(guān)注人崗匹配，比如簡(jiǎn)單的會(huì)計(jì)核算工作安排給相對(duì)較低端的財(cái)務(wù)人員，而流程管控、經(jīng)營(yíng)分析、預(yù)測(cè)決策分析、稅務(wù)籌劃等工作則要安排給有經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)能力強(qiáng)、業(yè)務(wù)水平高端人員，做到人盡其才，才能更好地推進(jìn)財(cái)務(wù)共享的發(fā)展。人才的遴選可通過(guò)內(nèi)部考核選取，也可對(duì)外招聘。

2.人才的培養(yǎng)

加強(qiáng)人才培養(yǎng)力度，制定企業(yè)人才培養(yǎng)計(jì)劃，完善差異化和階梯式的員工晉升機(jī)制，鼓勵(lì)財(cái)務(wù)相關(guān)人員參加國(guó)際注冊(cè)會(huì)計(jì)師、管理會(huì)計(jì)師等資格考試，并制定長(zhǎng)期有效的人才培養(yǎng)方案。

3.合理的激勵(lì)機(jī)制

通過(guò)科學(xué)的績(jī)效管理工具，如平衡計(jì)分卡，科學(xué)合理評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)共享運(yùn)營(yíng)績(jī)效，公平合理地處理人力資源問(wèn)題，完善績(jī)效激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工工作的積極性，從而有效提升財(cái)務(wù)共享服務(wù)的整體績(jī)效。根據(jù)人崗匹配設(shè)計(jì)，不同崗位反映不同的能力與水平，考核的設(shè)計(jì)也應(yīng)有所差異，既能激發(fā)工作熱情，也應(yīng)給員工有晉升空間，使員工對(duì)未來(lái)充滿信心。只有不斷完善激勵(lì)機(jī)制，才能夠留得住與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心發(fā)展相匹配的高素質(zhì)人才。

（五）充分評(píng)估，合理選址

科學(xué)選址有助于發(fā)揮財(cái)務(wù)共享的作用。選址主要考慮四個(gè)方面：一是包括人力、交通、辦公場(chǎng)所等的運(yùn)營(yíng)成本；二是集團(tuán)總部戰(zhàn)略發(fā)展定位的影響、總部的溝通交流便利程度以及集團(tuán)集中管控力度等；三是人才供給及流動(dòng)性等人力資源；四是地方政府政策、發(fā)展?jié)摿?、城市?jìng)爭(zhēng)程度環(huán)境。同時(shí)，在選址決策時(shí)不僅要考慮現(xiàn)在，更應(yīng)具有前瞻性的思維。

（六）合理規(guī)劃，穩(wěn)步推進(jìn)

財(cái)務(wù)共享的建設(shè)不是一蹴而就的，需要結(jié)合集團(tuán)公司實(shí)際情況與發(fā)展戰(zhàn)略，因地制宜地分階段、分步驟逐步推進(jìn)。不同階段和步驟有不同的目標(biāo)、功能與任務(wù)。比如建設(shè)初期主要把簡(jiǎn)單重復(fù)、繁瑣、數(shù)量巨大及標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)納入財(cái)務(wù)共享，強(qiáng)化整體的核算與監(jiān)督職能，而隨著管理水平與能力的不斷提高，信息化技術(shù)的不斷進(jìn)步，財(cái)務(wù)共享服務(wù)的不斷完善，可以逐步把專業(yè)性較強(qiáng)、不易標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)以及預(yù)測(cè)、決策難度高的業(yè)務(wù)納入共享服務(wù)范圍，強(qiáng)化其預(yù)測(cè)、決策職能。