韓麗莉 港城大街街道辦事處

前言：當(dāng)前我國(guó)事業(yè)單位人力資源管理工作依然處于初步發(fā)展階段，采用靜態(tài)管理方法，為了保證改革效果，事業(yè)單位應(yīng)結(jié)合自身情況，完善人力資源管理方案，從而更好的做好國(guó)家工作，為人民服務(wù)。

一、事業(yè)單位人力資源管理工作意義及存在的問(wèn)題

（一）事業(yè)單位人力資源管理意義

人力資源管理主要以體力與智力形式存在，可以產(chǎn)生物質(zhì)與精神財(cái)富，事業(yè)單位的人力資源管理工作本質(zhì)在于利用各種科學(xué)手段，有效管理員工的工作行為，實(shí)現(xiàn)物力與人力平衡。同時(shí)，人力資源管理工作還可以對(duì)員工形成正向引導(dǎo)，在調(diào)動(dòng)員工工作積極性的基礎(chǔ)上，為事業(yè)單位的順利發(fā)展做出貢獻(xiàn)，創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益。

（二）事業(yè)單位人力資源管理存在的問(wèn)題

首先是人力資源管理模式比較落后，內(nèi)部人事管理并未完全脫離計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的束縛。同時(shí)，事業(yè)單位人力資源管理內(nèi)容也比較陳舊，缺乏針對(duì)性，職工調(diào)配與任免方法并不科學(xué)。除此之外，當(dāng)前事業(yè)單位人力資源配置依然采用計(jì)劃配置模式，導(dǎo)致單位缺乏專業(yè)技術(shù)與高學(xué)歷人才，整體學(xué)歷層次較低，且技術(shù)結(jié)構(gòu)配置不夠合理。其次是事業(yè)單位人力資源投資力度較小，未完全得到開(kāi)發(fā)。職工屬于事業(yè)單位的寶貴資源，但事業(yè)單位并未真正重視職工的培訓(xùn)工作，以致部分職工知識(shí)老化，無(wú)法處理新問(wèn)題。同時(shí)，即便部分單位對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)工作，但培訓(xùn)方法比較單一，僅限于晉升職務(wù)與培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，且無(wú)法及時(shí)檢驗(yàn)培訓(xùn)效果，大多由培訓(xùn)機(jī)構(gòu)頒發(fā)證書，含金量較低，且偏重形式化。再次是績(jī)效考評(píng)比較模糊，考核工作趨向于形式化。人力資源管理工作的核心在于績(jī)效考評(píng)，其可以為人才選拔、工資分配等工作提供借鑒信息。對(duì)此，事業(yè)單位應(yīng)建立完善可行的績(jī)效考核機(jī)制，以客觀公正的評(píng)價(jià)職工表現(xiàn)。但實(shí)際工作中，大多事業(yè)單位職工并不滿意當(dāng)前的績(jī)效考核模式，主要因?yàn)槭聵I(yè)單位并未區(qū)分不同層次與類型的工作人員，衡量標(biāo)準(zhǔn)籠統(tǒng)，缺乏針對(duì)性。且并未量化考核指標(biāo)，無(wú)法保證可操作性。除此之外，事業(yè)單位職位分析并不標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有規(guī)范崗位名稱，績(jī)效考核結(jié)果與職工職位、工資等并未掛鉤，無(wú)法起到激勵(lì)作用。最后是薪酬分配并不平均，雖然當(dāng)前事業(yè)單位具備較大的自主分配權(quán)利，但依然缺乏科學(xué)有效的薪酬分配與考核實(shí)施辦法，以致工資執(zhí)行缺乏活力，無(wú)法調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。除此之外，當(dāng)前事業(yè)單位要求員工職務(wù)工資包括固定與靈活兩部分，其中靈活部分主要為津貼，要求單位根據(jù)自身情況自主發(fā)放。但實(shí)際運(yùn)行過(guò)程中，大多事業(yè)單位根據(jù)固定比例發(fā)放津貼，無(wú)法發(fā)揮調(diào)解與激勵(lì)作用[1]。

二、事業(yè)單位人力資源管理問(wèn)題解決對(duì)策

（一）構(gòu)建新型管理模式

為了保證人事管理脫離于行政事務(wù)，事業(yè)單位應(yīng)轉(zhuǎn)變以往的人事管理觀念，采用新型的管理方法。首先改革運(yùn)行機(jī)制，結(jié)合采用條塊管理與條條管理模式，由源頭上把關(guān)。其次應(yīng)做到以人為本，將員工看作發(fā)展戰(zhàn)略資源，通過(guò)人事管理促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。再次應(yīng)重視人力資源開(kāi)發(fā)、規(guī)劃以及利用等工作，采取措施充分調(diào)動(dòng)員工的創(chuàng)造性、自主性、積極性。最后應(yīng)保證人力資源的合理配置，除了分配部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)干部外，應(yīng)結(jié)合自身情況建立市場(chǎng)招聘用人機(jī)制。

（二）加大員工培育力度

為了創(chuàng)建學(xué)習(xí)型機(jī)關(guān)，事業(yè)單位應(yīng)充分重視員工的培訓(xùn)工作，充分開(kāi)發(fā)其潛能，保證教育培訓(xùn)的制度化。對(duì)于新調(diào)入與新招大學(xué)生，事業(yè)單位應(yīng)采用業(yè)務(wù)崗位培訓(xùn)方法，使其盡快熟悉工作業(yè)務(wù)。同時(shí)，還應(yīng)加大對(duì)老員工的培訓(xùn)力度，使其學(xué)習(xí)更多政治、法律以及職業(yè)知識(shí)，以更好適應(yīng)新形勢(shì)的發(fā)展需求。除此之外，還應(yīng)在培訓(xùn)過(guò)程中建立反饋機(jī)制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)問(wèn)題并改進(jìn)，并在鞏固培訓(xùn)效果的基礎(chǔ)上，總結(jié)培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)。需要注意的是，培訓(xùn)期間可以結(jié)合采用個(gè)人自學(xué)與組織培訓(xùn)雙重模式，強(qiáng)化培訓(xùn)效果。

（三）實(shí)行量化考核機(jī)制

為了正確評(píng)價(jià)事業(yè)單位員工工作質(zhì)量，應(yīng)建立量化考核為主的職工評(píng)價(jià)體系，針對(duì)每位職工的實(shí)際情況編制崗位說(shuō)明書，包括崗位任職條件、工作職責(zé)。崗位評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等方面。同時(shí)，還應(yīng)量化“德、能、勤、績(jī)”四個(gè)指標(biāo)，在細(xì)化的基礎(chǔ)上制定合理的考核機(jī)制。在考核期間應(yīng)采用等級(jí)制度，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)、中層、一般干部、工人等不同崗位賦予不同的分值，對(duì)于分值數(shù)低于60分的工作人員，應(yīng)要求其待崗。除此之外，還應(yīng)根據(jù)業(yè)績(jī)量化考核結(jié)果，確定合理的獎(jiǎng)懲方案，保證獎(jiǎng)罰分明，以激發(fā)員工的工作積極性[2]。

（四）改革薪酬制度

事業(yè)單位人力資源開(kāi)發(fā)的關(guān)鍵在于建立公平的薪酬機(jī)制，發(fā)揮激勵(lì)功能的同時(shí)，提高工作效率。對(duì)此，應(yīng)緊密聯(lián)系職工薪酬、崗位職責(zé)以及工作績(jī)效，采用差別化的薪酬機(jī)制，合理拉開(kāi)工作人員的收入差距，避免工作中實(shí)行平均主義。同時(shí)，事業(yè)單位還應(yīng)在遵循基本工資體系的前提下，嚴(yán)格執(zhí)行國(guó)家的分配政策，實(shí)行按勞分配方式，以崗位工資為主，保證生產(chǎn)要素參與分配過(guò)程。其中崗位工資指的是利用崗位評(píng)價(jià)方法，確保知識(shí)、管理以及技術(shù)等因素參與分配過(guò)程，將職工的崗位職責(zé)、勞動(dòng)報(bào)酬、對(duì)單位貢獻(xiàn)等因素均結(jié)合在一起，改變以往工資總額的核定方法，由指令計(jì)劃轉(zhuǎn)變?yōu)殚g接調(diào)控，保證分配權(quán)力的靈活性與多樣性，從而為事業(yè)單位培養(yǎng)出更多的高素質(zhì)人才[3]。

結(jié)束語(yǔ)：作為國(guó)家各個(gè)樞紐的關(guān)鍵組織，事業(yè)單位應(yīng)正視自身存在的人力資源管理問(wèn)題，設(shè)定可行的管理體系，積極實(shí)行改革方案，從而保證事業(yè)單位各項(xiàng)工作的順利發(fā)展，加快社會(huì)主義建設(shè)步伐。