文/彭信之

自2019 年以來，中國企業(yè)在經(jīng)營上遇到了種種困難，經(jīng)歷了生死徘徊、血與火之歌。相比新冠肺炎疫情對全球化趨勢的改寫，中美貿(mào)易戰(zhàn)、限電、漲價、缺芯、暴雪似乎只是目光所及的困難。

不過，如果我們足夠理性，縱覽過去一百年里各種疫情對人類社會的沖擊，嚴(yán)重的當(dāng)屬1918 年的西班牙大流感，那次疫情導(dǎo)致大量年輕勞動力死亡，但即便如此，經(jīng)濟增速也在疫情消退后重新回到潛在增長趨勢。

不僅如此，人類在一次次應(yīng)對疫情過程中逐漸總結(jié)出了較為完整的政策框架，如提高信息公開透明度、采取及時隔離措施、搭建疫情風(fēng)險評估工具和框架、完善監(jiān)控體系和增加公眾防控意識、鼓勵藥企研發(fā)新的抗病毒藥物和疫苗、增加藥品儲備等等。

疫情除了促進公共衛(wèi)生體系和公共決策機制的發(fā)展，也促進了眾多行業(yè)的變革。比如，2003 年的非典促進了電子商務(wù)、電子支付、信息網(wǎng)絡(luò)、醫(yī)藥健康等行業(yè)的發(fā)展；2013 年和2016 年的禽流感則帶動了冷鏈物流、電商生鮮、規(guī)?；B(yǎng)殖的崛起。而這一次在新冠肺炎疫情的沖擊下，新零售電商、視頻網(wǎng)站、在線教育、大數(shù)據(jù)等行業(yè)迎來新的機遇。據(jù)此我得出一個結(jié)論，短期內(nèi)社會經(jīng)濟波動會很大，但從長期看，發(fā)展的趨勢不可更改，甚至?xí)苿右粋€更現(xiàn)代化的中國出現(xiàn)。

但這只是大的趨勢，對于企業(yè)來說，面對的是一個個具體的問題，這時候又要如何化被動為主動呢？一件非常重要的事情就是重新思考自己的“經(jīng)營之道”。

所謂經(jīng)營之道，就是企業(yè)經(jīng)營一系列的假設(shè)。彼得·德魯克在其著作《巨變時代的管理》中提出以下觀點：“這些假設(shè)決定了組織的行為，規(guī)定了組織就做什么和不做什么的決策，確定了組織認(rèn)為什么結(jié)果才是有意義的結(jié)果。這些假設(shè)涉及市場、確定客戶和競爭對手、他們的價值觀和行為。它們涉及技術(shù)和技術(shù)動態(tài)、涉及公司的優(yōu)勢與劣勢，還涉及公司獲得什么樣的回報?！?/p>

所以，在2021 年行將結(jié)束之際，我們在總結(jié)中除了要關(guān)注經(jīng)營的具體數(shù)據(jù)、面對的具體困難，更應(yīng)該關(guān)注外部趨勢是否隨著疫情的改變而發(fā)生了扭轉(zhuǎn)，并深刻理解這些趨勢對企業(yè)經(jīng)營所代表的意義，從而重新審視自己的經(jīng)營之道，讓未來的發(fā)展路徑更加清晰。

從微軟的故事說起

要理解經(jīng)營之道，我們可以先聽聽微軟的故事。

1981 年，微軟的使命是“讓每家每戶每個辦公桌都有一臺電腦”。這在早期是一個激動人心的目標(biāo)，激發(fā)了微軟團隊的斗志。因為那個時候個人電腦時代才剛剛露出曙光，而操作系統(tǒng)阻礙了絕大多數(shù)的客戶，微軟因此發(fā)展出一項核心能力——友好且兼容所有個人電腦的操作系統(tǒng)。但到了21 世紀(jì)的移動互聯(lián)時代，這項使命很明顯已經(jīng)過時了。

2014 年，薩提亞·納德拉接任史蒂夫·鮑爾默，成為微軟歷史上第三任首席執(zhí)行官。薩提亞所處的環(huán)境是云端和人工智能時代，他為此調(diào)整微軟的主要經(jīng)營策略，重點從操作系統(tǒng)轉(zhuǎn)向移動和云端，將企業(yè)使命重新定義為“予力全球每一人、每一組織，成就不凡”，并就此進行了一系列業(yè)務(wù)調(diào)整：停止了Windows Phone業(yè)務(wù)，收購領(lǐng)英和游戲《我的世界》；放低姿態(tài)，與安卓、iOS 合作，Office等產(chǎn)品實現(xiàn)跨平臺流動，并搬上云端，還將人工智能融入全線產(chǎn)品；聯(lián)合蘋果、谷歌等昔日對手，開發(fā)新技術(shù)。

微軟由此重回巔峰時代，市值突破萬億美元。

通過微軟的案例，我們可以發(fā)現(xiàn)，經(jīng)營之道由三個部分構(gòu)成。

●組織對其所處環(huán)境的假設(shè)，即社會及其結(jié)構(gòu)、市場、客戶和技術(shù)

在微軟的案例中，從1981 年到2013 年，整個社會環(huán)境已經(jīng)發(fā)生天翻地覆的變化，但微軟還是守著一項過時的使命，對環(huán)境等的一系列誤判導(dǎo)致其相繼錯過了搜索引擎、移動互聯(lián)、社交媒體等重要機會，僅僅依靠windows 系統(tǒng)續(xù)命。

●經(jīng)營之道需要有關(guān)于組織具體使命的假設(shè)

1981 年微軟的使命“讓每家每戶每個辦公桌都有一臺電腦”是非常先進的，也體現(xiàn)了對行業(yè)、對市場的清晰判斷，薩提亞·納德拉在接受《今日美國》采訪時稱：“我在1992 年加入微軟，當(dāng)時都在討論讓每個家庭都用上電腦的使命，而在90年代末，我們就已經(jīng)達成這一目標(biāo)，至少在發(fā)達國家如此。所以這個公司使命一直讓我困擾，顯然一個長期的公司使命和短期的暫時目標(biāo)有些搞混了。”換句話來說，納德拉認(rèn)為，蓋茨為微軟未來發(fā)展定的長期目標(biāo)是可以并且已經(jīng)完成了的，這個使命并未考慮在目標(biāo)達成之后微軟接下來的前進方向。而在2000 年之后，微軟在前首席執(zhí)行官史蒂夫·鮑爾默的帶領(lǐng)下，是以維持在PC 行業(yè)的主導(dǎo)地位而非繼續(xù)創(chuàng)新為前進方向的。

●經(jīng)營之道需要有關(guān)于完成組織使命所需要的核心能力的假設(shè)

微軟有一種傳統(tǒng)，即注重利潤豐厚的軟件開發(fā)，不愿涉足風(fēng)險較大的硬件業(yè)務(wù)。在公司成立之初，這種做法起到了很大作用，也為企業(yè)帶來了成功，然而其后很長一段時間，這種傳統(tǒng)導(dǎo)致微軟無法研發(fā)出緊密整合、設(shè)計獨特的產(chǎn)品；另外微軟公司對反壟斷問題也不無擔(dān)憂，對時機的把握也不夠精確，例如推出網(wǎng)絡(luò)電視的時機過早，推出音樂播放器的時機卻太晚，這導(dǎo)致微軟形成了一種混亂的企業(yè)文化，一些規(guī)模較大的團隊不斷蠶食新興團隊，不屑于新興團隊的努力，并與他們在資源方面展開不正當(dāng)競爭，甚至威脅他們退出。過去十年間，微軟負責(zé)音樂、電子書、手機、互聯(lián)網(wǎng)、搜索和平板電腦的高管紛紛離職，絕非一種巧合。

如今，微軟重新塑造了自己的核心競爭力——人力資本和微軟文化。對內(nèi)，微軟不再僅僅依賴最賺錢的核心產(chǎn)品，而是積極開拓新產(chǎn)品線；對外，微軟拋棄了霸道的作風(fēng)，用開放的心態(tài)面對合作者和消費者；同時，微軟還能積極配合監(jiān)管部門，而不是采取對抗的態(tài)度。

全新的經(jīng)營之道幫助微軟實現(xiàn)了快速增長，僅以云業(yè)務(wù)為例，包括華為、聯(lián)想等眾多企業(yè)成為微軟的客戶?，F(xiàn)在，微軟七成以上的利潤是云計算和Office 業(yè)務(wù)，Windows 已不再是核心位置。2021年11 月3 日，截至美股周二收盤，微軟市值首次突破2.5 萬億美元，成為全球市值最高的公司。

經(jīng)營之道必須接受市場的檢驗

通過微軟的案例我們可以知道，經(jīng)營之道由三個假設(shè)所構(gòu)成，這三個假設(shè)必須符合實際情況并且保持一致，才能產(chǎn)生合力。我們還需要讓組織中的所有人都知道和了解經(jīng)營之道。其中關(guān)于環(huán)境的假設(shè)規(guī)定了組織付出后的回報，關(guān)于使命的假設(shè)規(guī)定了什么是組織認(rèn)為有意義的結(jié)果，關(guān)于核心能力的假設(shè)規(guī)定了組織為了保持領(lǐng)先地位，必須在哪些方面脫穎而出。

經(jīng)營之道必須接受市場的檢驗，如果組織的經(jīng)營之道跟不上時代的發(fā)展，那么組織的第一反應(yīng)幾乎總是停留在“保護自己”的層面。面對挑戰(zhàn)，它們往往選擇逃避，假裝什么也沒有發(fā)生過，下一個反應(yīng)就是試圖采取臨時性的補救措施對付過去。但是，臨時性的補救措施根本就沒有用。相反，當(dāng)經(jīng)營之道首次顯現(xiàn)出跟不上時代發(fā)展的跡象時，我們就應(yīng)該開始重新思考、重新提出哪些有關(guān)環(huán)境、使命和核心能力的假設(shè)能夠最準(zhǔn)確地反映現(xiàn)實，但我們需要一個顯而易見的事實為前提，即我們的前輩傳播給我們的、伴隨我們成長的假設(shè)不再滿足我們的需要。

我們需要在這樣的關(guān)口針對每個產(chǎn)品、服務(wù)、政策和銷售渠道提出以下疑問：如果我們還沒有進入這個行業(yè)，考慮到這個行業(yè)的現(xiàn)狀，我們還會進入該行業(yè)嗎？事實上，通過質(zhì)疑公認(rèn)的政策和程序，組織會迫使自己思考自己的經(jīng)營之道，檢驗自己的假設(shè)，問自己：為什么這個經(jīng)營之道不管用了？難道是因為我們做錯事了嗎？

沒有系統(tǒng)化的放棄策略，組織就會疲于奔命，就會把最好的資源浪費在不應(yīng)該做或應(yīng)該不再做的事情上。因此，在市場、技術(shù)和核心能力發(fā)生變化時，它就會缺乏抓住機會所需要的資源，更沒有辦法跟上外部的變化、做出正確的應(yīng)對。

以柯達為例，早在1975 年，柯達就發(fā)明了第一臺數(shù)碼相機。管理層知道膠卷總有一天會消失，但是不知道什么時候會發(fā)生。膠卷一直都是柯達的搖錢樹，其制作成本只有40—50 美分，但卻能賣4 美元，所以柯達很難拋棄高利潤的膠卷業(yè)務(wù)。而富士則徹底拋棄歷史包袱，不留戀過去的技術(shù)與輝煌，徹底向醫(yī)藥產(chǎn)品進軍、推出化妝品產(chǎn)品、做高性能材料等，甚至連數(shù)碼技術(shù)市場都不再作為重點。為了更好地研究新技術(shù)的變化及應(yīng)用，富士還專門設(shè)立了信息技術(shù)研究所及創(chuàng)新戰(zhàn)略研究所。

柯達痛定思痛，重新梳理自己的經(jīng)營之道，發(fā)現(xiàn)自己最大的競爭力在于三門科學(xué)的交叉優(yōu)勢：材料科學(xué)、數(shù)碼影像科學(xué)和沉淀方法。在這三個行業(yè)，柯達都是世界上當(dāng)之無愧的領(lǐng)導(dǎo)者之一，所以柯達轉(zhuǎn)型成為一家印刷公司，致力于為變革中的傳統(tǒng)印刷企業(yè)提供最新數(shù)碼印刷的機器、技術(shù)，并為它們在新的商業(yè)印刷領(lǐng)域提供市場營銷等解決方案。

這聽起來是不是很簡單？是的，德魯克的思維方式通常都不是復(fù)雜的，它們只是常識，但做起來卻不容易——要形成一個清晰、始終一致和行之有效的經(jīng)營之道，組織通常需要經(jīng)歷多年的辛勤耕耘、思考和實驗。

如果在上述三個假設(shè)方面能做到始終保持一致，組織應(yīng)該能夠保持清醒狀態(tài)，并能夠迅速改變自己和自己的經(jīng)營之道，這樣才能提高整個組織的免疫力，不做無謂的掙扎，不因無知陷入危險的境地，既有以不變應(yīng)萬變的“經(jīng)營之道”，又可以隨著外部世界的變化隨時進化。正如老子所說：“陸行不遇兕虎，入軍不被甲兵，兕無所投其角，虎無所用其爪，兵無所容其刃，夫何故？以其無死也?！?/p>

反思經(jīng)營之道的契機

一般來說，需要對經(jīng)營之道進行反思的情況有以下四種：

●設(shè)定的目標(biāo)已經(jīng)有效達成

經(jīng)營之道總是會跟不上時代的發(fā)展，所以實現(xiàn)目標(biāo)不是慶祝的理由，而是重新思考并再次出發(fā)的理由。微軟的案例就是如此，當(dāng)所有人的桌子都已經(jīng)擺上了一臺電腦的時候，經(jīng)營之道的三個假設(shè)就已經(jīng)全部過時了。

●組織的發(fā)展速度太快

對于任何在相當(dāng)短的時間內(nèi)規(guī)模翻了一番或兩番的組織來說，它的經(jīng)營之道必定跟不上它的發(fā)展。如果談到中國發(fā)展速度最快的企業(yè)，一定要說一下瑞幸咖啡。

瑞幸咖啡從誕生到上市僅用了17 個月，創(chuàng)下史上最快紀(jì)錄，上市市值近50 億美金，成為2019 年以來在納斯達克IPO 融資規(guī)模最大的亞洲公司。然而就在此時，瑞幸遭遇了渾水公司的做空。

發(fā)展速度太快就好像一輛不斷將油門踩到底的汽車，一路狂奔，自2017 年10 月瑞幸開設(shè)第一家門店開始，招股書顯示，它在短短一年半的時間，就已在中國28 個城市開設(shè)了2370 家直營店。在同年5 月，瑞幸在納斯達克敲鐘上市時，就已經(jīng)擴張到3000 家門店，而截至2018 財年末，入華20 多年的星巴克在中國的直營門店也才到3521家。能在疫情的信息海洋中冒出頭，一度成為業(yè)界關(guān)注焦點的東西不多，渾水做空瑞幸咖啡算是其中之一，渾水公司重點指出瑞幸咖啡的商業(yè)模式存在缺陷，對核心功能咖啡需求的主張是錯誤的，同時指出瑞幸咖啡弱競爭及經(jīng)營模式存在風(fēng)險，在非咖啡產(chǎn)品方面缺乏核心競爭力等。

幸運的是，瑞幸公司利用這樣的契機進行了自我反思，這是一個很重要的警告：過快的發(fā)展速度正對企業(yè)更深層次的假設(shè)、政策和習(xí)慣提出了挑戰(zhàn)。組織如不能重新考慮有關(guān)環(huán)境、使命和核心能力的問題，繼續(xù)保持健康的狀態(tài)幾乎是不可能的。而在命運多舛的2020 年，瑞幸的店鋪擴張速度與過去兩年基本相同，開新店并不意味著瑞幸的盲目擴張。許多用戶不需要坐在商店里喝咖啡，瑞幸敏銳地捕捉到了這一特點,調(diào)整了以往“燒錢式”的營銷模式，調(diào)整經(jīng)營方針，放慢開店的速度，不再大規(guī)模地擴店，同時關(guān)停一些盈利較差的門店。

●競爭對手出人意料地取得成功

這屬于警告信號。對待這種情況，要像對待一個60 歲第一次得了“輕微”心臟病的老人一樣高度重視。同時，這種新情況又會給我們帶來機會。想想看2003 年非典之前的京東、阿里，和非典之后的京東、阿里，同行們紛紛步入嚴(yán)冬，劉強東則順勢把中關(guān)村的實體店鋪搬到了線上，馬云順勢創(chuàng)立了淘寶。今天，實體店空蕩蕩，但像盒馬鮮生、叮咚買菜、每日優(yōu)鮮這樣的平臺，每天稍微晚一點都搶不到青菜，這些都是行業(yè)發(fā)出的信號。

●自己或競爭對手遭遇始料不及的失敗

這也是一種警告信號。始料不及的失敗可以參見火鍋龍頭企業(yè)海底撈。海底撈“將在2021 年底之前關(guān)停300 家門店”的消息之所以令外界嘩然，是因為這個數(shù)字相當(dāng)于2019 年全年海底撈的新開門店數(shù)，也相當(dāng)于目前海底撈門店總數(shù)的20%。這表明，海底撈對新冠肺炎疫情的恢復(fù)速度出現(xiàn)了誤判，及時踩剎車是非常重要的戰(zhàn)略選擇。

新冠肺炎疫情不屬于以上四種情況中的任何一種，它屬于完全特殊的外部事件、整個人類的災(zāi)難，但卻會帶來人類思維方式的轉(zhuǎn)變，因此組織對經(jīng)營之道的調(diào)整就更是迫在眉睫。從宏觀經(jīng)濟來看，需求和生產(chǎn)都會出現(xiàn)驟降，投資、消費、出口均會受到明顯沖擊，其中餐飲、旅游、電影、交通運輸、教育培訓(xùn)等行業(yè)首當(dāng)其沖，而民企、小微企業(yè)、彈性薪酬制員工、農(nóng)民工等受損程度更大。但從長期來看，政府治理將更加透明，生產(chǎn)生活業(yè)態(tài)將朝著智能化、線上化發(fā)展，風(fēng)險中醞釀機遇，或?qū)⒋呱碌臉I(yè)態(tài)。從經(jīng)營的視角來看，企業(yè)經(jīng)營者首先需要回答以下問題：所在行業(yè)、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的趨勢是否會出現(xiàn)變化，出現(xiàn)怎樣的變化？它們?nèi)绾斡绊懳覀兊钠髽I(yè)？這些毋庸置疑的事實對于企業(yè)來說意味著什么？它們創(chuàng)造出什么樣的機會？有什么威脅？在企業(yè)的組織和經(jīng)營方式，我們的目標(biāo)、產(chǎn)品、服務(wù)和政策等方面，要求做出什么樣的變革？在這些變化的影響下，可能出現(xiàn)什么樣的變革，什么樣的變革是有利的？在行業(yè)和市場結(jié)構(gòu)、基本價值觀以及科技方面，什么樣的變革已經(jīng)發(fā)生，但還沒有釋放出全部的影響力？

可以肯定的是，新冠肺炎疫情的發(fā)生已經(jīng)形成一種“結(jié)構(gòu)化的趨勢”。誰利用好這一趨勢，誰就必然取得成功。要在短期內(nèi)與趨勢競爭是非常困難的，而長期與趨勢競爭幾乎是沒有希望的。所以企業(yè)要做的不是與趨勢競爭，而是靠近它、研究它、追隨它。這需要企業(yè)與高管團隊就三個假設(shè)進行充分的論證，除了上面談到的問題之外，還應(yīng)該思考：我們究竟擅長做什么？在什么方面做得好？換句話說，哪些實力使公司具有競爭力？這些實力應(yīng)用在哪些方面？公司需要在哪些方面改進或提升現(xiàn)有實力？需要獲得哪些方面的新實力？實際上，只有實力與已經(jīng)發(fā)生的變化和變革相互匹配，企業(yè)才能提出真正的行動計劃，才能將意想不到的變化轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)勢，如此，外界的變化才不再是威脅，而是成為機會。

經(jīng)營永遠處于一個趨向平衡的過程中，完美的“正常”并不存在，我們要做的只有不斷突破舊有的慣性。企業(yè)應(yīng)該借由這樣的反思重構(gòu)組織的經(jīng)營之道，為下一波經(jīng)濟復(fù)蘇做好充分的準(zhǔn)備。