劉彥釗

(蘭州財(cái)經(jīng)大學(xué) 會(huì)計(jì)學(xué)院，甘肅 蘭州 730020)

全面預(yù)算管理是企業(yè)最全面、最基本、最復(fù)雜的管理制度之一，開展預(yù)算工作的前提需要企業(yè)建立完整的管理體系。通過建立預(yù)算管理，可以提高公司治理水平，優(yōu)化公司組織結(jié)構(gòu)，提高預(yù)防和應(yīng)急反應(yīng)能力，為企業(yè)未來可持續(xù)發(fā)展提供長(zhǎng)久軟環(huán)境支持。預(yù)算通過分析、預(yù)測(cè)企業(yè)未來的經(jīng)營(yíng)情況，預(yù)測(cè)未來的可能風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)并做好預(yù)警、防范工作，從而規(guī)避與化解風(fēng)險(xiǎn)。通過對(duì)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行事前、事中、事后的管理控制，監(jiān)控、分析經(jīng)營(yíng)活動(dòng)運(yùn)行情況、結(jié)果與預(yù)算的偏差，發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)采取相應(yīng)的措施，實(shí)現(xiàn)對(duì)公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的有效控制，提高企業(yè)的控制管理水平，防范風(fēng)險(xiǎn)[1]。

1 歐普照明公司全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀分析

1.1 歐普照明公司的概況

1.1.1 公司簡(jiǎn)介及發(fā)展趨勢(shì)

歐普照明是一家集研發(fā)、生產(chǎn)和銷售于一體的綜合型照明企業(yè)，產(chǎn)品覆蓋LED及傳統(tǒng)光源、燈具、電工電器、吊頂產(chǎn)品等領(lǐng)域[2]。其總部位于上海, 擁有廣東中山、江蘇蘇州兩個(gè)生產(chǎn)基地，現(xiàn)有員工6 000多人。隨著社會(huì)的不斷進(jìn)步與發(fā)展，照明行業(yè)在未來將呈現(xiàn)出以下的發(fā)展趨勢(shì)：

1) 燈具定制快速蔓延。隨著人們生活水平的不斷提高，私人定制已經(jīng)成為一種消費(fèi)趨勢(shì)，“燈具定制”已經(jīng)成了最熱門的關(guān)鍵詞之一。歐普的“定制燈光秀”吸引了不少顧客的眼球。此前在酒店工程領(lǐng)域燈具定制比較流行，而如今，家居燈具定制、戶外照明燈具定制也悄然興起[3]。

2) 燈光體驗(yàn)式營(yíng)銷盛行。歐普照明秉承“為每個(gè)人輕松享有好燈光”的理念，用好燈光營(yíng)造好氛圍讓每個(gè)顧客從中切身感受好燈光的美感。前些年，歐普照明一直專注于傳統(tǒng)家居照明領(lǐng)域，主要走經(jīng)銷商大流通渠道，而這兩年歐普照明發(fā)力LED商業(yè)照明，開始挖掘隱性渠道資源，照明設(shè)計(jì)師當(dāng)然是歐普照明重點(diǎn)關(guān)注的群體。

3) 智能互聯(lián)照明崛起?！爸悄芑保墙衲曜顭衢T的關(guān)鍵詞之一，也被認(rèn)為是未來LED照明行業(yè)不可逆轉(zhuǎn)的大勢(shì)。飛利浦、歐普、鴻雁電氣等品牌企業(yè)，都將智能照明作為其發(fā)展的重點(diǎn)[4]。除了傳統(tǒng)的智能控制技術(shù)，OFweek半導(dǎo)體照明網(wǎng)飛利浦和歐普等還將互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和智能控制技術(shù)相結(jié)合，創(chuàng)造出了更具含金量的“智能互聯(lián)照明”。

1.2 歐普照明公司全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀

1.2.1 公司預(yù)算的內(nèi)容與架構(gòu)

公司實(shí)行全面預(yù)算管理制度，在預(yù)測(cè)和決策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，利用預(yù)算協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各類資源的合理配置及有效應(yīng)用，以協(xié)助企業(yè)完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。公司預(yù)算由銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、成本預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算、項(xiàng)目預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、專項(xiàng)預(yù)算等組成，以銷售預(yù)算為起點(diǎn)，最終以財(cái)務(wù)報(bào)表形式呈現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果及資金活動(dòng)[5]。

1.2.2 編制公司全面預(yù)算的方法

1) 預(yù)算編制方法確定。歐普照明公司采用增量預(yù)算與零基預(yù)算并存方式編制預(yù)算。首先對(duì)所有科目按照性質(zhì)進(jìn)行劃分，對(duì)于屬于日常消耗性質(zhì)的后臺(tái)部門辦公費(fèi)、差旅費(fèi)，車間的機(jī)物料、備品備件等費(fèi)用，按照增量預(yù)算方法進(jìn)行編制，參照往年使用水平，如人均辦公費(fèi)、單支消耗等指標(biāo)，乘以今年人員編制、預(yù)計(jì)產(chǎn)量等，乘積便為本年該項(xiàng)費(fèi)用的預(yù)算數(shù)；對(duì)于項(xiàng)目預(yù)算部分，則采用零基預(yù)算方式，如每年每個(gè)車間需要進(jìn)行設(shè)備改造的項(xiàng)目都不一樣，對(duì)于此部分費(fèi)用，必須依據(jù)當(dāng)年經(jīng)審核的項(xiàng)目預(yù)算進(jìn)行編制，而無歷史數(shù)據(jù)參考[6]。在編制整體及各責(zé)任中心的預(yù)算時(shí)，均從單個(gè)預(yù)算項(xiàng)目開始，以銷售預(yù)算為起點(diǎn)、現(xiàn)金流預(yù)算為終點(diǎn)，對(duì)銷售、采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸、設(shè)備維修保養(yǎng)、資金結(jié)構(gòu)、籌資融資、新項(xiàng)目開發(fā)等等涉及全面預(yù)算管理的各環(huán)節(jié)各項(xiàng)目逐一落實(shí)，最后匯總形成公司及各責(zé)任單位的預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)利潤(rùn)及利潤(rùn)分配表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表等，體現(xiàn)各責(zé)任單位應(yīng)實(shí)現(xiàn)的總體目標(biāo)，如表1所示。

表1 2017年探照燈系列商品利潤(rùn)預(yù)算

2) 編制程序。歐普照明公司的預(yù)算編制程序?yàn)樯舷陆Y(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總。每年十月中下旬，制定下年預(yù)算目標(biāo)及工作計(jì)劃，財(cái)務(wù)部根據(jù)總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)要求更新預(yù)算模板，召開預(yù)算啟動(dòng)大會(huì)。11月底完成第一稿編制，董事會(huì)平衡調(diào)節(jié)預(yù)算方案，各部門檢查及修訂預(yù)算方案，12月中旬完成第二稿編制。12月下旬定稿并送董事會(huì)審核，并以書面形式送達(dá)各部門負(fù)責(zé)人簽署并留檔，下達(dá)執(zhí)行,總體的編制過程如圖1所示。

圖1 公司的預(yù)算編制過程

1.2.3 公司預(yù)算的執(zhí)行與控制

首先，預(yù)算方案一經(jīng)高層、各部門負(fù)責(zé)人會(huì)簽之后，便立即批復(fù)下達(dá)生效，各部門必須認(rèn)真組織實(shí)施，并將指標(biāo)進(jìn)行分解，落實(shí)到各預(yù)算責(zé)任單位。實(shí)行誰使用、誰預(yù)算；誰預(yù)算、誰控制的原則。各責(zé)任部門為全面預(yù)算的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，責(zé)任部門的第一負(fù)責(zé)人為預(yù)算執(zhí)行的直接負(fù)責(zé)人；分管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其負(fù)責(zé)部門的預(yù)算執(zhí)行負(fù)監(jiān)管責(zé)任；財(cái)務(wù)部作為預(yù)算執(zhí)行的管理機(jī)構(gòu)，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行事中監(jiān)控，并對(duì)預(yù)算中執(zhí)行中的問題及時(shí)反饋。財(cái)務(wù)部對(duì)各部門預(yù)算使用情況進(jìn)行匯總、跟蹤，并與預(yù)算相對(duì)比完成情況，并提供考核數(shù)據(jù)。人力資源部、財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)預(yù)算考核指標(biāo)，人力資源部負(fù)責(zé)業(yè)績(jī)考核。預(yù)算考核期間為年度，費(fèi)用預(yù)算剩余允許跨月轉(zhuǎn)入使用，但不允許跨年；預(yù)算項(xiàng)目之間不得挪用。公司對(duì)生產(chǎn)成本及期間費(fèi)用分開考核。對(duì)生產(chǎn)成本采用成本指數(shù)考核車間成本控制情況，對(duì)期間費(fèi)用的可控費(fèi)用部分考核其使用率。其次，歐普照明公司成立了預(yù)算評(píng)價(jià)機(jī)制，每個(gè)季度對(duì)各部門、車間的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，并在季度報(bào)告中進(jìn)行匯報(bào)，評(píng)價(jià)內(nèi)容包括總體預(yù)算執(zhí)行情況、預(yù)算偏差、差異率、預(yù)算外金額與發(fā)生筆數(shù)等[7]。預(yù)算執(zhí)行情況，直接影響各預(yù)算責(zé)任中心的考核。

2 歐普照明公司全面預(yù)算管理中存在的問題

2.1 預(yù)算組織體系不健全

1) 缺乏專業(yè)的預(yù)算人員。歐普照明公司機(jī)關(guān)總部及其下屬機(jī)構(gòu)一起構(gòu)成預(yù)算控制的二級(jí)，預(yù)算成員雖然有各部門參與，但缺少相應(yīng)的專業(yè)人員。如項(xiàng)目管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、薪酬制定人員等。由于預(yù)算成員專業(yè)的局限性，制定出的預(yù)算就不可能對(duì)預(yù)算指標(biāo)的可行性和科學(xué)性作出準(zhǔn)確無誤的判斷，這種未得到專家認(rèn)可而下達(dá)到各下屬部門的指標(biāo)也難以被認(rèn)可[8]。然而，因?yàn)榧瘷?quán)式的管理使得各個(gè)下屬部門只可以選擇接受這種下達(dá)的指標(biāo)。

2) 缺少負(fù)責(zé)預(yù)算的具體部門。在企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)中雖然有審計(jì)部門，但沒有一個(gè)具體部門負(fù)責(zé)監(jiān)督預(yù)算的編制、執(zhí)行、考核及調(diào)整，也沒有一個(gè)具體部門負(fù)責(zé)預(yù)算目標(biāo)的制定。審計(jì)部對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)，主要執(zhí)行內(nèi)部審計(jì)工作，如成本審核，經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)等。而預(yù)算工作的效果沒有具體的部門負(fù)責(zé)審查與評(píng)估；也使預(yù)算過程的效益性、合法性與真實(shí)性無法得到良好的監(jiān)管與復(fù)核。

2.2 預(yù)算管理工具與企業(yè)信息化建設(shè)脫節(jié)

1) 公司預(yù)算編制的工具相對(duì)落后。歐普照明公司現(xiàn)有的預(yù)算管理編制工具為Excel套表，按照預(yù)算大類分別建一個(gè)文件夾，文件夾內(nèi)部按照部門或者預(yù)算內(nèi)容建Excel表格，管理費(fèi)用、制造費(fèi)用、項(xiàng)目預(yù)算等先進(jìn)行匯總后進(jìn)入財(cái)務(wù)報(bào)表。Excel報(bào)表無需產(chǎn)生額外費(fèi)用，一般財(cái)務(wù)人員或者管理人員皆可以操作，在模板完成勾稽關(guān)系之后，各預(yù)算編制人員只需要錄入本部門負(fù)責(zé)的數(shù)據(jù)，就可以最終以財(cái)務(wù)報(bào)表形式體現(xiàn)出來。但實(shí)際上，Excel對(duì)于模板制作人員的要求較高，該人員需要具備較高的財(cái)務(wù)知識(shí)，熟練掌握財(cái)務(wù)報(bào)表各科目的數(shù)據(jù)來源與關(guān)系；而且對(duì)于公司各類業(yè)務(wù)非常熟悉，了解成本構(gòu)成及分配關(guān)系，確保各位數(shù)據(jù)準(zhǔn)確歸集，保證最終呈現(xiàn)的財(cái)務(wù)報(bào)表如實(shí)反映企業(yè)的預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果及現(xiàn)金流量。而由于Excel本身的功能特性，在各個(gè)表格之間形成復(fù)雜勾稽關(guān)系的時(shí)候，前端數(shù)據(jù)表格修改之后，引用它數(shù)據(jù)的表格在非打開狀態(tài)時(shí)并無法引用修改后的數(shù)據(jù)，如若模板操作人員對(duì)勾稽關(guān)系不熟悉，就會(huì)導(dǎo)致數(shù)據(jù)無法及時(shí)更新；或者前端數(shù)據(jù)進(jìn)行了更新，但是模板操作人員不知情，導(dǎo)致前后財(cái)務(wù)報(bào)表的數(shù)據(jù)不穩(wěn)定[9-11]。因此Excel表格看似簡(jiǎn)單，適用于業(yè)務(wù)較少、關(guān)系較為簡(jiǎn)單的企業(yè)，對(duì)于歐普照明公司這樣的企業(yè)，實(shí)際上后期運(yùn)營(yíng)過程中會(huì)產(chǎn)生很多問題。

2) 預(yù)算編制與管控脫節(jié)。預(yù)算編制的工具表格可以滿足預(yù)算編制的基本需要，但在日常的預(yù)算管控時(shí)，需要另新建一套管控表格，維護(hù)工作量大。預(yù)算的實(shí)際達(dá)成情況，需要在一個(gè)會(huì)計(jì)期間結(jié)束之后，如只有每月結(jié)賬之后，才能將實(shí)際業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)錄入到管控表格中；而且，各項(xiàng)業(yè)務(wù)是否在預(yù)算內(nèi)，需要人工進(jìn)行檢索控制，無法及時(shí)了解跟蹤預(yù)算達(dá)成情況。歐普照明公司也曾嘗試引入預(yù)算管理軟件，并對(duì)幾家預(yù)算管理軟件進(jìn)行了考察，但預(yù)算軟件服務(wù)的專業(yè)廠商較少，價(jià)格高昂，公司在對(duì)引入軟件的收益及支出權(quán)衡之后，該計(jì)劃只能暫時(shí)擱置。

2.3 預(yù)算管理的目標(biāo)單一化

1) 公司缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。這基于企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)不夠。預(yù)算是面向未來的控制，受到企業(yè)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化及內(nèi)部經(jīng)營(yíng)能力的影響。很多企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，其營(yíng)運(yùn)目的都放在業(yè)務(wù)的拓展、經(jīng)濟(jì)效益的提升上，在實(shí)行預(yù)算管理時(shí)，只注重銷售額、毛利率、銷管費(fèi)用率等短期財(cái)務(wù)指標(biāo)，而忽略如銷售增長(zhǎng)率、客戶價(jià)值、員工發(fā)展等長(zhǎng)期發(fā)展指標(biāo)，導(dǎo)致企業(yè)決策、資源都投入到短期營(yíng)運(yùn)中。企業(yè)缺乏可持續(xù)發(fā)展的觀念，導(dǎo)致企業(yè)資源無法做到優(yōu)化配置，不利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

2) 管理人員對(duì)于預(yù)算工作缺乏全局觀。預(yù)算編制和預(yù)算控制過程中，要進(jìn)行全員參與、全盤控制；但企業(yè)往往會(huì)陷入一種觀念，就是預(yù)算是財(cái)務(wù)部的工作，預(yù)算編制過程缺乏客觀性，在預(yù)算編制過程中討價(jià)還價(jià)，出來的預(yù)算指標(biāo)形式最優(yōu)化；預(yù)算數(shù)據(jù)根據(jù)主觀估計(jì)，無實(shí)際基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支撐，與企業(yè)實(shí)際情況存在偏差，缺乏實(shí)踐指導(dǎo)性；整個(gè)預(yù)算過程也是溝通的過程，需要很強(qiáng)的溝通能力，但預(yù)算人員素質(zhì)參差不齊，直接影響預(yù)算質(zhì)量；預(yù)算人員認(rèn)識(shí)高度不夠，對(duì)于企業(yè)不具備全局觀，對(duì)于預(yù)算執(zhí)行過程中的問題不能及時(shí)反饋與處理，執(zhí)行效果差。

2.4 全面預(yù)算管理的彈性不足

1) 無法制定合時(shí)宜的預(yù)算調(diào)整方案。2011年，稀土作為我國(guó)重要的戰(zhàn)略資源，價(jià)格翻了數(shù)倍，而稀土正是熒光燈的主要原材料熒光粉，即由稀土提煉而來；主要原材料價(jià)格翻了數(shù)倍，從每公斤200～300元，漲至2 000多元一公斤，對(duì)于公司的產(chǎn)品成本產(chǎn)生了極大波動(dòng)，原材料價(jià)格一日一價(jià)，導(dǎo)致成品價(jià)格也水漲船高，銷售完成情況大大超出預(yù)算，原有的考核指標(biāo)不適用現(xiàn)實(shí)情況；而由于原材料市場(chǎng)的不穩(wěn)定，一般銷售或者財(cái)務(wù)人員無法預(yù)估未來材料走勢(shì)，無法制定出合理、準(zhǔn)確、及時(shí)的預(yù)算調(diào)整方案，導(dǎo)致預(yù)算監(jiān)控失效，失去了預(yù)算作為績(jī)效考核的指導(dǎo)作用。

2) 彈性預(yù)算方案不具備可執(zhí)行性。在每年度預(yù)算啟動(dòng)之初，都需要對(duì)下一年度的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、行業(yè)趨勢(shì)等進(jìn)行分析、預(yù)測(cè)，以制定出最符合企業(yè)未來發(fā)展?fàn)顩r的年度計(jì)劃與預(yù)算。根據(jù)預(yù)測(cè)結(jié)果，在預(yù)算編制前，會(huì)確定下年的銷售目標(biāo)和銷售假設(shè)，各業(yè)務(wù)部門根據(jù)確定下來的年度目標(biāo)進(jìn)行分解，以編制各預(yù)算單位的預(yù)算。在編制此類預(yù)算的時(shí)候，各預(yù)算單位編制的都為固定預(yù)算，例如下年的銷售目標(biāo)為10億，那么各項(xiàng)業(yè)務(wù)都會(huì)以此為中心編制，但當(dāng)下年實(shí)際銷售情況與此不符的時(shí)候，原有的預(yù)算就不再適用。彈性預(yù)算是與固定預(yù)算相對(duì)的預(yù)算方式，如編制2016年預(yù)算的時(shí)候，歐普照明公司也曾想要兩個(gè)不同的銷售目標(biāo)，分別制定兩套預(yù)算方案的嘗試，但在多方勢(shì)力的權(quán)衡下放棄。

3 完善歐普照明公司全面預(yù)算管理的對(duì)策

3.1 組織資源健全預(yù)算控制的基礎(chǔ)體系

3.1.1 增加公司預(yù)算控制部門的組成成員

歐普照明公司預(yù)算部門不僅僅包括財(cái)務(wù)人員，還需要有專業(yè)性的技術(shù)員工與薪酬考核員工。通過專業(yè)人員的視角，一方面這可以為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的浪費(fèi)與節(jié)約行為設(shè)定一個(gè)有效可行的獎(jiǎng)懲條例；另一方面專業(yè)性的技術(shù)人員特有的知識(shí)可以合理鑒定采購(gòu)部門與工程部門所做的成本以及制定相應(yīng)的檢查措施(例如原料的數(shù)量與價(jià)格作出合理而準(zhǔn)確的決策)。這樣，預(yù)算控制就會(huì)得到更好的完善并規(guī)避財(cái)務(wù)視角下在專業(yè)等方面的缺陷，這就增加了預(yù)算結(jié)果的可靠性和權(quán)威性。

3.1.2 設(shè)立公司的預(yù)算控制部門

歐普照明公司設(shè)置的預(yù)算部門所履行的審計(jì)監(jiān)督職能如下：

1) 審核企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的制定。審核企業(yè)未來戰(zhàn)略目標(biāo)是否具有合理性和科學(xué)性。在把握企業(yè)的未來、內(nèi)部及外部面臨的環(huán)境變化的同時(shí)，考慮風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控、股東收益與企業(yè)發(fā)展這三個(gè)方面的平衡；審核企業(yè)有無按照年度生產(chǎn)指標(biāo)對(duì)包含資本預(yù)算、營(yíng)業(yè)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算的整體預(yù)算編制的科學(xué)性和合理性；審核企業(yè)內(nèi)的下屬部門有沒有設(shè)定按月度的成本與銷售費(fèi)用細(xì)化指標(biāo)；有沒有設(shè)置完善的內(nèi)部考核制度與規(guī)章制度，促進(jìn)歐普照明公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2) 審查企業(yè)的預(yù)算編制。審核企業(yè)的預(yù)算編制是否適應(yīng)于歐普照明公司當(dāng)前的內(nèi)部和外部環(huán)境，是否符合公司的年度計(jì)劃制定相關(guān)指導(dǎo)原則，監(jiān)督各個(gè)下屬機(jī)構(gòu)在編制預(yù)算時(shí)加以遵循；審查選定的企業(yè)預(yù)算指標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)性、科學(xué)性與合理性[12]。特別是針對(duì)金額較大的指標(biāo)的審核有沒有充分的證據(jù)進(jìn)行支持；審查預(yù)算的編制有沒有遵循相關(guān)編制原則，是不是具有完整性和充分性；審查所編制的預(yù)算是不是和公司的中長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)與每年的生產(chǎn)目標(biāo)相符合。

3) 審查預(yù)算的實(shí)施和調(diào)整。由于預(yù)算的權(quán)威性與剛性，在一般情況下不應(yīng)進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。然而若歐普照明公司管理人員轉(zhuǎn)變企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、重新制定企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃或內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變動(dòng)等情況發(fā)生之時(shí)，需要及時(shí)調(diào)整預(yù)算。而這種調(diào)整應(yīng)有次數(shù)限制(一年內(nèi)最多兩次)。調(diào)整預(yù)算時(shí)應(yīng)審核調(diào)整流程是不是和預(yù)算控制條例的規(guī)定相符合，是否因?yàn)樯鲜銮闆r的發(fā)生才進(jìn)行的調(diào)整以及調(diào)整程度是否合理，曾經(jīng)的預(yù)算控制是否具有合理性；審查預(yù)算的調(diào)整是否和年度預(yù)算目標(biāo)、公司發(fā)展目標(biāo)相符，調(diào)整方案是否最優(yōu)，能否實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益的最大化。

4) 審查預(yù)算的完成狀況。審查是不是依據(jù)規(guī)定來分析預(yù)算的實(shí)施，統(tǒng)計(jì)預(yù)算和實(shí)際情況二者之間的差異，找出差異原因，提出修正的辦法，為企業(yè)以后的預(yù)算控制實(shí)施過程提供借鑒；審查獎(jiǎng)懲制度有沒有依據(jù)“責(zé)權(quán)利”三者結(jié)合的原則加以落實(shí)，有沒有把預(yù)算評(píng)估和薪酬考核體制二者很好的聯(lián)系起來，使不同部門的“權(quán)責(zé)利”相聯(lián)系的辦法得到很好的落實(shí)；審核企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)依據(jù)預(yù)算指標(biāo)的實(shí)施狀況，以及不同部門有沒有對(duì)預(yù)算的實(shí)現(xiàn)度進(jìn)行分析，以對(duì)不同部門的績(jī)效進(jìn)行合理的考核評(píng)價(jià)；有沒有實(shí)現(xiàn)硬兌現(xiàn)、嚴(yán)考核，進(jìn)而使得在預(yù)算實(shí)施過程中預(yù)算評(píng)估能夠起到積極正向的作用。

3.2 構(gòu)建信息化背景下的全面預(yù)算管理體系

1) 引入專業(yè)預(yù)算管理咨詢。引入專業(yè)機(jī)構(gòu)的預(yù)算管理咨詢，從預(yù)算編制方法、全面預(yù)算管理制度設(shè)計(jì)、組織制度、執(zhí)行控制、分析管理等角度提出咨詢意見，協(xié)助企業(yè)建立和完善全面預(yù)算管理實(shí)施的考評(píng)體系、預(yù)算執(zhí)行反饋與控制機(jī)制、預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)管理與控制機(jī)制、預(yù)算目標(biāo)體系、預(yù)算報(bào)告體系等[13]。全面預(yù)算管理成功的關(guān)鍵在于實(shí)施的日?？刂?，從專業(yè)的角度對(duì)現(xiàn)有做法中的不規(guī)范之處提出意見，提升企業(yè)現(xiàn)有的預(yù)算管理水平。

2) 優(yōu)化現(xiàn)有預(yù)算管理工具?，F(xiàn)有的預(yù)算管理工具已經(jīng)使用了將近5年，每年預(yù)算編制前，又會(huì)根據(jù)管理需求進(jìn)行細(xì)化與改善，做到了與時(shí)俱進(jìn)，應(yīng)該說現(xiàn)有的預(yù)算管理工具有很多可借鑒之處，可以對(duì)現(xiàn)有的預(yù)算管理工具根據(jù)公司現(xiàn)有的信息化水平，進(jìn)行自主IT化平臺(tái)開發(fā)，利用信息化平臺(tái)收集預(yù)算數(shù)據(jù)，建立多維度預(yù)算模型，規(guī)范報(bào)表間勾稽，實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制的IT化；在預(yù)算分析階段，利用現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管理報(bào)表平臺(tái)，對(duì)預(yù)算管理報(bào)表進(jìn)行優(yōu)化，報(bào)表形式包括差異化分析、因素分析等，建立預(yù)算管理工作的協(xié)同工作平臺(tái)，實(shí)時(shí)預(yù)算監(jiān)控分析。通過企業(yè)信息化的進(jìn)程，以期建立預(yù)算管理IT化平臺(tái)，將預(yù)算各個(gè)體系在預(yù)算信息化平臺(tái)中融合，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的動(dòng)態(tài)、實(shí)時(shí)監(jiān)控與考評(píng)，真正實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理對(duì)管理提升的價(jià)值。

3.3 實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理目標(biāo)多維化

3.3.1 發(fā)揮企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)預(yù)算管理的導(dǎo)向作用

歐普照明公司的愿景是做全球最受人尊敬的照明企業(yè)，價(jià)值觀是專注、誠(chéng)信、創(chuàng)新、共贏，使命是成為照明專家，創(chuàng)造美好生活。這些構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略形成的獨(dú)特的個(gè)體背景。以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向的預(yù)算管理體系與傳統(tǒng)的預(yù)算管理體系的差別，在于戰(zhàn)略管理獨(dú)具的前瞻性與預(yù)見性，突破了傳統(tǒng)的預(yù)算管理只以短期年度預(yù)算為核心、與企業(yè)長(zhǎng)期的遠(yuǎn)景規(guī)劃相脫節(jié)的現(xiàn)象。其次，公司一直在嘗試將企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)入到預(yù)算中，2015年度的預(yù)算編制中，引用了戰(zhàn)略地圖的概念。戰(zhàn)略地圖，通過OGSM，將企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行分解，從平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面出發(fā)，將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、工作目標(biāo)與衡量指標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來。歐普照明公司2015年的企業(yè)戰(zhàn)略地圖，企業(yè)的使命、遠(yuǎn)景和核心價(jià)值觀由企業(yè)的四個(gè)特質(zhì)來支撐：專業(yè)、技術(shù)領(lǐng)先、組織能力、運(yùn)營(yíng)管理，在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度分別設(shè)立目標(biāo)，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度由各種指標(biāo)來衡量。最后，各部門依據(jù)公司級(jí)的戰(zhàn)略地圖，分解成各個(gè)部門的戰(zhàn)略地圖。并且要求將工作目標(biāo)的實(shí)施方案、舉措及支持關(guān)系也都表達(dá)出來。如財(cái)務(wù)部的內(nèi)部流程有三個(gè)目標(biāo)，分別是健全財(cái)務(wù)管理制度體系、建立成本管理機(jī)制、提升流程效率。建立成本管理機(jī)制，實(shí)施方案包括建立車間成本中心、成本分析標(biāo)準(zhǔn)化；建立車間成本中心為提高成本核算準(zhǔn)確性，具體舉措包括配粉室盤點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)化、提升生產(chǎn)線熒光粉核算、建立關(guān)鍵機(jī)臺(tái)能耗數(shù)據(jù)庫(kù)等；成本分析標(biāo)準(zhǔn)化的舉措包括成本執(zhí)行狀況分析、產(chǎn)品預(yù)測(cè)分析、項(xiàng)目效益分析、客戶價(jià)值分析IT化等。

3.3.2 借助平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)多維化

平衡計(jì)分卡通過財(cái)務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部流程維度、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互關(guān)系，實(shí)現(xiàn)全面系統(tǒng)預(yù)算管理、控制和業(yè)績(jī)考評(píng)的目標(biāo)。

1) 傳統(tǒng)財(cái)務(wù)維度。通常與企業(yè)活力能力有關(guān)，可從銷售收入、主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)、資產(chǎn)保值增值率、總資產(chǎn)貢獻(xiàn)率、凈資產(chǎn)收益率等角度出發(fā)，這些目標(biāo)的達(dá)成情況，可以直接從財(cái)務(wù)報(bào)表直接獲取。財(cái)務(wù)維度是公司經(jīng)營(yíng)成果的直接體現(xiàn)，反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jī)情況。

2) 客戶維度。顧客是企業(yè)獲利的主要來源，從客戶角度出發(fā)，為提升客戶滿意度而需要提升的方向，如縮短交貨時(shí)間、降低質(zhì)量損失成本等?？蛻羰瞧髽I(yè)賴以生存的基石，服務(wù)客戶是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心理念。歐普照明公司的經(jīng)營(yíng)理念時(shí)時(shí)刻刻關(guān)注客戶情懷，點(diǎn)點(diǎn)滴滴鑄就歐普照明公司品牌，就是服務(wù)客戶的最直接注解。

3) 內(nèi)部流程。將組織內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)流程，按照價(jià)值鏈體系劃分為基本活動(dòng)與輔助活動(dòng)，各個(gè)活動(dòng)構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程。歐普照明公司通過引入規(guī)范化管理，不斷優(yōu)化企業(yè)流程，提升管理效率。

4) 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。組織在追求當(dāng)前經(jīng)濟(jì)利益的同時(shí)，也同時(shí)兼顧員工的成長(zhǎng)與組織能力的成長(zhǎng)，歐普照明公司建立了完備的培訓(xùn)體系，培訓(xùn)體系有三個(gè)層次構(gòu)成，員工基礎(chǔ)能力培訓(xùn)、管理能力培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，符合員工的能力提升序列。同時(shí)，將員工的晉升途徑劃分為兩個(gè)方向五條通道六級(jí)階梯體系；將員工的職業(yè)發(fā)展方向劃分為管理類及專業(yè)技術(shù)類。五條通道包括營(yíng)銷類、技術(shù)類、專業(yè)類、作業(yè)類、管理類；階梯從1級(jí)到6級(jí)。組織在客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度的改善，只有最終體現(xiàn)在財(cái)務(wù)上的收益，才算是成功的改善。因此，在制定其他維度的改善活動(dòng)時(shí)，只有符合企業(yè)的長(zhǎng)短期利益的活動(dòng)，才是真正的價(jià)值創(chuàng)造過程。

3.4 融合風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制下的柔性預(yù)算

1) 全面預(yù)算編制要柔性。滾動(dòng)預(yù)算是增加預(yù)算柔性的方式之一。滾動(dòng)預(yù)算，一般在年度預(yù)算的基礎(chǔ)上，以三個(gè)月為滾動(dòng)周期，預(yù)測(cè)接下來季度的經(jīng)營(yíng)情況。滾動(dòng)預(yù)算可以是全部模塊的滾動(dòng)，包括銷售預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算等等，可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況制定預(yù)算滾動(dòng)方案。可以資金的滾動(dòng)預(yù)算為主要滾動(dòng)軸。對(duì)歐普照明來說，資金是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的基石，由各業(yè)務(wù)、運(yùn)營(yíng)部門編制收款、付款計(jì)劃，提交財(cái)務(wù)匯總，財(cái)務(wù)匯總分類，預(yù)估未來經(jīng)營(yíng)周期的資金情況，安排籌資或者理財(cái)，保證公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)運(yùn)行有充足的資金保證[14]。彈性預(yù)算也是編制柔性預(yù)算的常用方法。彈性預(yù)算是企業(yè)預(yù)估下一年可能的各個(gè)業(yè)務(wù)水平，然后據(jù)此預(yù)測(cè)相應(yīng)的成本、采購(gòu)與生產(chǎn)，在實(shí)際經(jīng)營(yíng)處于什么樣的水平時(shí)，就適用相應(yīng)的預(yù)算使用范圍、控制和評(píng)價(jià)方式。歐普照明公司在編制2015年預(yù)算的時(shí)候，也嘗試了使用這種方式，以銷售收入10.5億、8.5億分別進(jìn)行預(yù)算，但在推行中卻受到執(zhí)行部門的客觀阻力，導(dǎo)致最終沒有以兩套業(yè)務(wù)水平進(jìn)行預(yù)算。要進(jìn)行彈性預(yù)算，必須能對(duì)成本費(fèi)用中的固定成本與可變成本進(jìn)行劃分，而這往往是困擾預(yù)算編制人員的一個(gè)難題。

2) 使預(yù)算控制方式多樣性。預(yù)算方案在公司年度會(huì)議上，由董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、各部門預(yù)算負(fù)責(zé)人一起簽署，一經(jīng)簽署即生效，各預(yù)算單位的行為即要遵循年度工作計(jì)劃及預(yù)算方案。預(yù)算的日常跟蹤、管控，由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)。財(cái)務(wù)將所有的預(yù)算內(nèi)容劃分為可控與不可控，根據(jù)其是否可控，將采取不同的監(jiān)控方式。不可控的預(yù)算，財(cái)務(wù)部收集預(yù)算執(zhí)行情況，如項(xiàng)目預(yù)算、期間費(fèi)用中的不可控部分，財(cái)務(wù)部與責(zé)任部門共同關(guān)注，異常反饋。可控預(yù)算，如管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用中的可控部分，實(shí)行嚴(yán)格管控制度，區(qū)分預(yù)算內(nèi)還是預(yù)算外。預(yù)算內(nèi)費(fèi)用按照正常審批權(quán)限進(jìn)行，嚴(yán)格控制預(yù)算外費(fèi)用發(fā)生?？煽刭M(fèi)用的預(yù)算，采取多種監(jiān)控方式區(qū)分會(huì)計(jì)科目與預(yù)算單位，進(jìn)行總額控制、單筆控制、標(biāo)準(zhǔn)控制。總額控制是指對(duì)一些發(fā)生頻率較高，維持正常運(yùn)營(yíng)所需的價(jià)值較小的費(fèi)用，采用全年總額控制。單筆控制，適用于不經(jīng)常發(fā)生，價(jià)值較高的費(fèi)用。由于這類費(fèi)用金額較大，其發(fā)生與否或發(fā)生時(shí)間，都會(huì)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況產(chǎn)生重大偏差，因而要求這類費(fèi)用在編制預(yù)算的時(shí)候，就附上事項(xiàng)清單，預(yù)算允許跨月使用，但不可以跨年度。標(biāo)準(zhǔn)控制，適用于與產(chǎn)量、銷量直接相關(guān)的費(fèi)用，例如機(jī)物料消耗、備品備件消耗、生產(chǎn)輔料等。不同的管控方式，賦予了財(cái)務(wù)管控的靈活性與準(zhǔn)確性?？煽刭M(fèi)用的使用率，作為財(cái)務(wù)部與各部門的重要考核指標(biāo)。為提高各預(yù)算單位的預(yù)算管理能力，由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)對(duì)各預(yù)算單位的管理能力評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)維度包括使用率、預(yù)算與工作計(jì)劃匹配性、準(zhǔn)確性等；評(píng)價(jià)指標(biāo)包括部門可控費(fèi)用預(yù)算使用率、預(yù)算外的頻率、金額、偏差、預(yù)算變更取消的頻率與金額。為協(xié)助各預(yù)算單位對(duì)預(yù)算管控，提高重視程度，對(duì)所有預(yù)算單位進(jìn)行季度循環(huán)溝通，了解預(yù)算偏差情況，預(yù)計(jì)未來調(diào)整的事項(xiàng)與金額等等。

4 結(jié)語(yǔ)

全面預(yù)算管理，是一種兼具控制、評(píng)價(jià)、激勵(lì)等諸多功能的綜合管理工具，對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行、工作目標(biāo)達(dá)成具有重要作用，日漸被越來越多企業(yè)所重視。歐普照明公司致力于從家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)范化管理轉(zhuǎn)型。全面預(yù)算管理在歐普照明公司已引入多年，并在企業(yè)的不斷發(fā)展壯大中發(fā)揮了重要作用，協(xié)助企業(yè)整合企業(yè)資源、優(yōu)化資源配置，有效提升了企業(yè)的內(nèi)部控制能力。