房晟陶：追求“情緒自由”是新的時代精神
2021-03-15 06:21:38
中歐商業(yè)評論 2021年2期
一張忍氣吞聲的臉是70后職場人的標配
法國思想家盧梭曾說：“我們手里的金錢是保持自由的一種工具?！边@是否意味著，擁有金錢就擁有一切，包括自由？別忘了，盧梭的話還有后半句，“我們所追求的金錢，則是使自己當奴隸的一種工具”。換句話說，為了賺錢，還是慫著吧。
我日常的工作是接觸企業(yè)家、高管，我發(fā)現(xiàn)，一張可以忍氣吞聲的臉，是上一代很多“職場成功人士”的標配。為了金錢自由，忍氣吞聲算什么，等到出人頭地了，加倍“發(fā)泄”也不遲。
在這種思維的控制下，老板們?nèi)菀走^度迷信“金錢自由”的刺激，選擇性無視員工在追求“金錢自由”的道路上受到的情緒傷害。
當90后、95后成為職場的主力軍，00后也開始邁入職場，“如何管理年輕人”成了管理者普遍關(guān)心的話題，因為他們發(fā)現(xiàn)，那些放在70后、80后身上管用的方式失效了。
社交媒體的發(fā)達使人們漸漸失去“延遲滿足”的能力，年輕人沒有耐心長期等待公司未來可能變化的獎勵，另一方面，他們對于“委屈”“不滿”“壓抑”等情緒挫折的心理閾值也和上一代人不同，“忍氣吞聲”的時間大大縮短。他們越來越覺得，以失去個人“情緒自由”為代價，換來的一點點“金錢自由”不劃算。
不是說他們不喜歡金錢自由。金錢自由仍然有吸引力，能夠給員工帶來金錢自由的企業(yè)和領(lǐng)導者仍然非常值得尊重，不過，優(yōu)秀的企業(yè)和領(lǐng)導者必須意識到，新一代員工的要求和標準正在緩慢且不可逆轉(zhuǎn)地提高，“金錢自由+情緒自由”成為一種新的“時代精神”。
什么是“情緒自由”？它不是“可以隨意發(fā)脾氣的自由”，也不是“離群索居、逃避型的自由”，而是入世的、在一個組織中情緒自由。
具體來說，它包括：免于來自領(lǐng)導、公司的直接情緒傷害；個人情緒被尊重和允許（比如可以表達，可以爭吵）；成員在這個組織環(huán)境中更容易產(chǎn)生積極情緒；個人不會濫用自己的情緒，即不傷害他人的情緒自由。
哪些是“追求情緒自由”的表現(xiàn)？“我要干我喜歡干的事”，即使不被理解，即使沒有那么多錢。有些人會用“使命驅(qū)動”“追求自我實現(xiàn)”來表達，但本質(zhì)上，干自己喜歡的事能帶來情緒自由。
不是每個人都有機會、有條件去干自己喜歡的事，甚至，很多人不知道自己真正喜歡什么，但情緒會明明白白地告訴他們，自己不喜歡什么。
企業(yè)和領(lǐng)導者們會發(fā)現(xiàn)，新一代輕易不會給出“忠誠”，員工受夠了各種“成功故事”的教育，只想安安靜靜當一個“打工人”。他們意識到，在所有成功故事中，大家拼命努力，幫助老板實現(xiàn)了金錢自由的同時，也順便給予了老板“對員工頤指氣使”的自由，從而導致員工失去了情緒自由。
這是為什么越來越多的人不再愿意被正式組織的條條框框所限，走上“自我雇傭”的道路，他們期望用“商務關(guān)系”代替“雇傭關(guān)系”，用“成員”代替“員工”，這種“商務關(guān)系”帶來的平等感，直接通往情緒自由。
于是，傳統(tǒng)的科層制組織岌岌可危，它令人詬病之處在于，不把人當作全人對待，只需要人的一部分（通常是腦子和身體），不負責提供滋養(yǎng)人心靈的情緒環(huán)境，最讓人不能接受的是，僵化的體系中，情緒權(quán)依權(quán)力分配，比如，領(lǐng)導可以發(fā)脾氣，下屬只能“孝順”。
追求情緒自由，某種程度上是追求情緒權(quán)平等。員工和老板可以在職級和決策權(quán)上不平等，在薪酬收入上差距巨大，但至少在情緒上要平等。
恐懼是要付出代價的
我們通過一些表征可以迅速判斷一家企業(yè)的員工是否實現(xiàn)了情緒自由。比如，“一號位”（老板）是不是經(jīng)常沖著高管發(fā)脾氣，導致高管不再愿意表達，選擇沉默隨大流。在需要做戰(zhàn)略抉擇的時候，缺乏情緒自由的高管團隊出于恐懼，容易做出一些平庸甚至是錯誤的決定。
“情緒自由的組織不僅對員工來說是一個更宜人的工作場所，也是創(chuàng)新、成長和業(yè)績得以根植的地方?！?/blockquote>歸根結(jié)底，情緒自由追求的是一種免于恐懼的自由，而恐懼是要付出代價的。這種代價或許一開始表現(xiàn)為強烈的組織不安全感，不安全感逐漸擴散，影響到組織的效率，最終導致團隊表現(xiàn)不盡如人意。
谷歌曾做過一個非常著名的“亞里士多德計劃”，這個計劃旨在找到高績效團隊的“基本算法”。因為即使是谷歌也無法理解一個問題：在聚集了全世界最聰明的人之后，為什么還是會出現(xiàn)有些團隊表現(xiàn)出色，而其他團隊落在后面的情況？
在這項為期兩年的大規(guī)模研究中，谷歌發(fā)現(xiàn)，表現(xiàn)最好、最具創(chuàng)新精神的團隊有一個共同點——心理安全（psychological safety）。即團隊成員認為，表達觀點是被允許和接受的，犯錯時不用擔心受到懲罰、不公平的待遇或者被解雇。
哈佛商學院諾華公司領(lǐng)導與管理教授艾米·埃德蒙森將這樣的團隊稱為“無畏的組織”。在我看來，“無畏的組織”可以為員工帶來“情緒自由。
埃德蒙森指出，“組織要想在一個由創(chuàng)新決定成敗的世界中真正做到發(fā)展壯大，僅雇傭聰明又有上進心的人是不夠的”。
這顛覆了企業(yè)家和經(jīng)理人的固有認知，把市場上最好的人才聚攏到一起，然后呢？是不是就萬事大吉了？結(jié)果是他們承認自己過于天真，因為創(chuàng)意的累積、交疊、融合，這一切并不會隨人才密度的提高自然發(fā)生。
傳統(tǒng)組織以“恐懼”為主要驅(qū)動力，鼓勵人們彰顯自身“專業(yè)強大”的一面，掩藏脆弱不安，不輕易流露情緒，所謂“成年人的崩潰都是悄無聲息的”，揭示的就是“在職場流露情緒容易招差評”的普遍現(xiàn)象。更糟糕的是，管理者也“樂見”一群戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的員工，這說明恐懼文化起了作用。
高績效團隊的“基本算法”與傳統(tǒng)組織所鼓勵和倡導的大相徑庭。在心理安全水平高的團隊中，成員有足夠的自由分享那些讓他們感到害怕的事情，談論悲傷或混亂，與互相“看不慣”的同事進行艱難而平等的對話，并且不用擔心這樣的對話最后淪為一場“互相傷害”。
“恐懼”作為驅(qū)動力，什么時候有用？當目標是可以實現(xiàn)的，進度是可以直接觀察到的，各種任務是由個體獨自完成的，這時，人們會因為恐懼而不得不實現(xiàn)目標。
類似劇本是為上個時代量身定制的。大工業(yè)時代，標準化是發(fā)展的引擎，員工作為勞動主體，只須執(zhí)行“最佳實踐”，而如今，創(chuàng)意才是發(fā)展的原動力，人們通過腦力創(chuàng)作和相互協(xié)作來解決不斷變化的復雜問題。組織要實現(xiàn)長遠發(fā)展，首要條件是支持員工完全充分地釋放其潛能。
情緒自由的組織不僅對員工來說是一個更宜人的工作場所，也是創(chuàng)新、成長和業(yè)績得以根植的地方。谷歌的“亞里士多德計劃”證明，心理安全度高的組織中，成員的流失率更低，可見，情緒自由是一種有助于實現(xiàn)員工和組織雙贏的工作環(huán)境（圖1）。
圖1 心理安全與績效標準的關(guān)系
圖2 鄧寧-克魯格心理效應
“一號位”要不要情緒自由？
每個人都有情緒，處理不好自己情緒的高管，會給整個團隊帶來巨大的消耗，別人都得繞著他/她走，他/她本人也不會很痛快?！耙惶栁弧弊约阂墙鉀Q不了情緒問題，殺傷力就更大了。
如何處理情緒的問題，是高管成長中的一個關(guān)鍵點。前面說過，組織實現(xiàn)情緒自由的前提是，個人不會濫用自己的情緒，即不傷害他人的情緒自由，現(xiàn)實中，這句話主要針對的就是高管，尤其是“一號位”。
在輔導企業(yè)家和高管團隊時，我常說一句話，能力不足，情緒來補?？傆泄镜摹耙惶栁弧睂Α把浴贝嬖谡`解，把高管團隊當成宣泄對象，當自己是全知全能的“救世主”，高高在上地認為自己是解決一切問題的標準——什么？你不同意我的看法？憑啥？我能錯嗎？我看你就是對我有看法吧！
于是，原本的專業(yè)問題沒解決，反而被情緒催化成了“對人不對事”的問題。
或許你對鄧寧-克魯格心理效應（圖2）有所了解，那些放任自己情緒自由的“一號位”，就好比坐在愚昧之巔自得其樂的巨嬰，明明有著這樣或那樣的認知缺陷，卻總覺得自己怪不錯的。如果他們不順著坡勢一路滑到谷底，慢慢開悟，接下來遭殃的可能就是高管團隊或是整個公司了。
“一號位”和高管團隊都必須是大人，不能做巨嬰，即使主觀上不想長大，環(huán)境和責任也容不得你不長大。長不大的巨嬰就得退回到中基層去。
當大人，并不意味著徹底告別“情緒自由”，而是要養(yǎng)成“我愛自由，但我更愛真理”的信念。一個“真高管團隊”，善于在真理處相遇。高管團隊里沒有追求真理的基調(diào)，情緒問題就不會在根本上解決。
真理越辯越明。真高管們要善于在底層假設層面進行交流和交鋒。在真理的交鋒中，真高管既要有“此時此刻，我就是真理”的自信和篤定，也要有“我掌握的永遠是‘局部真理和‘暫時真理的謙卑”。表現(xiàn)在行為上，真高管要善于在“真理”面前迅速低頭，善于自我批判。
如果高管團隊里有“向真理低頭”的氛圍，表面上雖然電光火石，但每一次沖突，都讓整個團隊向真理近了一步。
有了追求真理的基調(diào)，高管們會以一種更加健康的心態(tài)對待其他人的反饋——重視但不會特別在乎，敏銳但不敏感。每個人的神經(jīng)都更加“大條”了，有了更強的自我平復能力，離情緒自由也更近了一步。
追求真理的基調(diào)奠定之后，“一號位”要想盡辦法平衡一個情緒自由“三角”（圖3）。
圖3 生成性場域有效平衡了三方面的需求
怎么理解這個三角？
舉例來說，在一些團隊里，有人提出設立比較有挑戰(zhàn)性的目標是不被允許的，而在另一些團隊里，大家會對有挑戰(zhàn)性的目標感到興奮，為什么會產(chǎn)生這樣的差別？在第一類團隊中，之所以沒有人愿意嘗試挑戰(zhàn)，一種可能是因為團隊缺乏“方向感與紀律感”，對戰(zhàn)略目標缺乏共識，也不認為團隊擁有完成高難度目標的執(zhí)行力；另一種可能是“安全感與信任感”不足，導致設定目標時“畏手畏腳”，心里想著“一旦完不成，大棒就落到了我的身上”。
我理解的情緒自由的本質(zhì)是實現(xiàn)“方向感與紀律感”“興奮感與意義感”“安全感與信任感”三者之間的強平衡，構(gòu)建一種“生成性場域”，使人才的潛能被充分激發(fā)，組織生生不息。
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用“情緒自由”的視角去理解這個時代的變化，你會豁然開朗。
金錢自由、情緒自由，一個偏硬，一個偏軟。金錢自由雖然很剛性，卻難以立即被滿足，情緒自由的滿足可以不用等。所以，情緒自由這個需求，一旦普遍出現(xiàn)，就很難被遏制。
換一個角度看，重視情緒自由是個非常積極、正面的事，是經(jīng)濟發(fā)展水平提高的體現(xiàn)。如果飯都吃不飽，當然就沒有追求情緒自由的條件了。情緒自由，至少是社交和尊重層次的需求 （金錢更多是勝利和安全的需求）。對很多人來說，情緒自由甚至是部分自我實現(xiàn)的高級需求。
從社會的角度看，越來越多的人已經(jīng)深刻地認識到了父母的情緒對于自己一生幸福的關(guān)鍵影響。他們明白了，父母的良好情緒，是對下一代最好的饋贈。所以，他們必須讓自己有更好的情緒，讓他們的孩子能在情緒自由的環(huán)境中健康成長。
這難道不是一個值得慶祝的進步嗎？ 優(yōu)秀的企業(yè)和領(lǐng)導者必須擁抱這個變化，去創(chuàng)造能給成員帶來情緒自由的“無畏的組織”。
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