蔡寧偉

黑格爾在《法哲學原理》中提出“存在即合理”，組織與人類社會一直相伴相生、歷久彌堅、榮辱與共。從大歷史觀的視角來看，不同的人類社會形態(tài)造就了對應的組織形態(tài)，這些不同形態(tài)的組織服務于人類社會的發(fā)展，與當時的生產(chǎn)力和生產(chǎn)關系相互補、契合與適應，推動人類社會形態(tài)從原始社會開始，向更先進的社會形態(tài)過渡和進步，一直發(fā)展到至今天的信息社會。

組織的存在在于建立了人們交流溝通的基本模式，明確了人們管理匯報的主要路徑，規(guī)范了人們工作生活的重要原則，達成了人們普遍遵循的文化認同。這有利于形成組織規(guī)范，加強組織溝通，提升組織協(xié)同，凝聚組織目標，達成組織共識，推進組織執(zhí)行。

組織形態(tài)典型變遷

組織形態(tài)的變化歷盡滄桑、歷久彌堅，經(jīng)歷了原始社會、奴隸社會、封建社會、工業(yè)社會、后工業(yè)社會和信息社會，形成了傳統(tǒng)科層組織，后發(fā)的矩陣組織、扁平化組織和無邊界組織，以及時下特別流行的平臺組織等為代表的主要形態(tài)。

科層組織。傳統(tǒng)是科層組織的最大特色，發(fā)端于農(nóng)業(yè)社會，解決多人協(xié)作的問題。早在公元前的原始社會和奴隸社會中，科層組織已基本成型。傳說的大禹治水就必須做好組織，與之類似，金字塔、萬里長城和羅馬的建成也必須依托組織。人們本來的將組織中的角色分成三六九等，形成“金字塔狀”，并在封建社會達到應用巔峰：“一人之下萬人之上”。在這樣的層級組織結構下，一級管一級：上級命令下級、下級聽命于上級，層層傳導和疊加、共同完成組織的目標?？茖咏M織包括直線制和事業(yè)部制，后者形成于工業(yè)社會，以嵌套具有更高的自主性。

矩陣組織。項目是矩陣組織的最大需求，發(fā)端于工業(yè)社會，解決多頭管理的問題。工業(yè)社會常常面臨多頭管理的難題，出現(xiàn)不可調(diào)和的矛盾：日常管理科層組織與項目推進重點管理孰輕孰重？基于此，矩陣組織油然而生，兼顧了縱向職能制和橫向項目制的需求，結合了長期科層和短期項目的特征，促進了跨層級和跨部門的協(xié)調(diào)，解決了直線和橫向的多頭難題。最典型的矩陣型組織當屬美國航空航天總局（NASA）和國際商業(yè)機器公司（IBM），也常見于我國大型或跨國企業(yè)的項目組以及科研院所的研發(fā)攻堅項目。

扁平化組織。靈活是扁平化組織的最大優(yōu)勢，發(fā)端于后工業(yè)社會，解決敏捷性問題。后工業(yè)社會時期，傳統(tǒng)的科層組織面臨機構龐雜、人員冗余、溝通堵塞、效率低下、成本高企等問題，導致市場響應不足、客戶服務不力，迫切需要通過對組織結構的改革來解決上述弊病。對此，20世紀90年代，扁平化組織呼之欲出，用以有效降低人員成本、溝通成本、協(xié)調(diào)成本、控制成本和監(jiān)督成本。美國的通用電氣（GE）是較早采用扁平化組織的公司之一，曾取得了積極的成效。扁平化組織還包括團隊制和網(wǎng)絡制，前者自主性更高，后者溝通渠道更便捷。

無邊界組織。權變是無邊界組織的最大突破，發(fā)端于后工業(yè)社會，解決契合度問題。無論傳統(tǒng)科層制還是新興矩陣和扁平化組織，都限定了組織的邊界。而在后工業(yè)和信息社會中，更需要組織依據(jù)環(huán)境變化主動出擊，催生了無邊界等有機組織，有助于打破組織壁壘、減少組織隔閡、提升組織協(xié)同，進一步統(tǒng)籌工作專業(yè)化、聯(lián)動部門協(xié)同化、促進客戶互動化。無邊界組織的鼻祖同樣是美國的通用電氣（GE），力圖保持開放態(tài)度、取消既定指揮鏈、保持合適管理幅度、授權團隊取代部門、實現(xiàn)了組織能屈能伸，并推廣到谷歌（Google）等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中。

平臺組織。開放是平臺組織的最大貢獻，發(fā)端于信息社會，解決經(jīng)營限制問題。盡管無邊界組織在一定程度上解決了企業(yè)邊界限制的問題，但對于企業(yè)經(jīng)營內(nèi)容受限、經(jīng)營范圍受限的情況卻難以破解。平臺組織特別有利于初創(chuàng)企業(yè)、小微企業(yè)、創(chuàng)新企業(yè)，使其充分吸收平臺經(jīng)驗和支持，天然具備一定“后發(fā)優(yōu)勢”。當然，平臺孵化和支撐的企業(yè)本身具有一定邊界，也進一步促進了平臺組織的多元化、豐富化。平臺組織不僅包括滴滴（Didi）等創(chuàng)新服務平臺，也涵蓋了制造業(yè)平臺。例如，廣州熱泵節(jié)能公司芬尼克茲（Phnix），自2006年嘗試讓有創(chuàng)業(yè)想法的員工參加創(chuàng)建上游零部件公司，逐步將組織變成嫁接優(yōu)秀員工與創(chuàng)業(yè)機會的平臺。

組織形態(tài)及其特征

組織形態(tài)貫穿人類社會的始終，那么這些組織形態(tài)如何與人類社會各個階段形成互動和關聯(lián)？又如何對標上述主要組織形態(tài)的特征？

如圖1所示，從原始社會開始，科層組織就與人類社會相伴相隨，并在奴隸社會、農(nóng)業(yè)社會持續(xù)得到一定發(fā)展。科層組織數(shù)量的一大提升在于工業(yè)革命，即工業(yè)社會后產(chǎn)生的大量工廠、公司類組織，率先采用科層制，并借助科學管理等手段提升這類營利組織的經(jīng)營管理效能。工業(yè)社會的產(chǎn)生，也為其他類型組織的興起提供了溫床和支撐，矩陣組織就是為應對多頭管理而產(chǎn)生的，而扁平化組織、無邊界組織分別為了解決靈活、權變等問題而誕生于后工業(yè)社會。如今在信息社會，平臺組織等形態(tài)繼續(xù)迭代出新，呈現(xiàn)更為開放、多元、嬗變、共贏等新的趨勢和導向。

圖1 人類社會的主要組織形態(tài)

借鑒“生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關系”的規(guī)律，我們發(fā)現(xiàn)，組織形態(tài)服務于人類的社會形態(tài)變遷，即社會形態(tài)決定組織形態(tài)；而人類社會形態(tài)很大程度上受生產(chǎn)力影響，因此組織形態(tài)實質為生產(chǎn)力服務。那么，組織形態(tài)如何服務于人類社會形態(tài)？在其漫長的服務過程中，主要呈現(xiàn)哪些特征？

并行性。組織形態(tài)首先呈現(xiàn)多元并進的特征，特別自工業(yè)社會和后工業(yè)社會以來。如圖1所示，在相當長的時間內(nèi)，科層組織、矩陣組織、扁平化組織、無邊界組織和平臺組織逐步或同步出現(xiàn)，呈現(xiàn)“百花齊放、百家爭鳴”的態(tài)勢。相比于原始社會、奴隸社會和農(nóng)業(yè)社會中科層組織的“一家獨大”，如今的態(tài)勢更能說明組織形態(tài)可并行、能相容、善疊加的特征。

組織認同。組織認同是組織承諾的升級與結果，意指成員的觀念和行為與所在組織高度一致，對組織既有理性的契約和責任感，也有非理性的歸屬和依賴感，并表現(xiàn)為盡心盡力的結果（Albert & Whetten，1985）。組織認同可分為四個層級：一是A-1級，即對組織價值觀和文化認同度低，無法獲得內(nèi)心共鳴，使命感不強，只關注個體得失，難以融入團隊；二是A-0級：即較認同價值觀和文化，能獲得共鳴，有使命感和主人翁意識，能融入團隊；三是A+1級，即高度認同價值觀和文化，有較強的使命感和主人翁精神，可迅速融入團隊；四是A+2級，即組織價值觀與文化的倡導者，有強烈的主人翁精神、榮譽感、歸屬感和使命感，團隊間配合默契。上述五類主要組織形態(tài)，都渴望達到組織認同的層次。從經(jīng)驗上看，無論哪種類型的組織（Miao、Eva & Newman，2018），如能與成員達到組織認同的境界，都是組織成長與強大的必要條件。

組織公民行為。組織公民行為是組織承諾或組織認同的一種行為結果（Williams，2016），意指未被正常的報酬體系明確的、員工的一種自覺的個體行為，有助于提高組織功能的有效性（Smith、Organ & Near，1983）。因此，這些行為一般完全出于員工個人意愿，既與正式獎勵制度無關，又非工作角色所要求。組織公民行為可以分為七個維度：即助人行為、運動員精神、組織忠誠、組織遵從、個人主動性、公民道德和自我發(fā)展。不難看出，組織公民行為是多維度的，決非單個因素所能解釋（Podsakoff、Mackenzie & Paine，2015）。上述五類主要組織形態(tài)，都希望有組織公民行為的參與和協(xié)助。盡管組織公民行為對組織而言也許并非雪中送炭，但能錦上添花也能促進組織績效，還起到正向的組織文化倡導和凝聚的效果，給其他員工特別是新員工以溫暖的示范作用。例如，公司中老員工對新員工的主動“傳幫帶”；又如，部分制造企業(yè)中自然形成的“師徒關系”等。

組織慣性。組織慣性是組織性質、規(guī)模、文化和變革改革的疊加產(chǎn)物，也是組織支持、承諾、認同和公民行為的綜合延伸，意指組織除去外力而沿原有路徑繼續(xù)運作的屬性，是內(nèi)部力量的持續(xù)反映（程露、蘇敬勤、呂一博，2019）。組織慣性是一種文化，是潛移默化形成的使然和習慣；組織慣性是一種規(guī)范，是經(jīng)年累月塑造的要求和標準；組織慣性是一種延續(xù)，是回溯過往沿革的經(jīng)驗和總結；組織慣性也是一種挑戰(zhàn)，是對組織變革創(chuàng)新的束縛與局限。上述五類主要組織形態(tài)，既有對此前形態(tài)的慣性、沿襲和留戀，也有對之后新形態(tài)的接續(xù)、創(chuàng)新和完善。事實上，組織與個體如同組織形態(tài)一樣，不斷在組織慣性中挑戰(zhàn)故步自封，也同步創(chuàng)造新的繼往開來。組織慣性有利有弊，關鍵在于其慣性是否適合組織發(fā)展；畢竟，改革開放才是組織慣性的天敵。對此，從組織形態(tài)的趨勢發(fā)展來看，平臺組織更具開發(fā)性、創(chuàng)新性和顛覆性的基因。

表2 五類組織形態(tài)的主要組織價值

如表2所示，五類組織形態(tài)至少具有五種主要組織意見，這也是組織存在的根本所在。就組織支持而言，科層、矩陣、扁平化、無邊界和平臺組織都可以提供必要的組織支持，其中矩陣組織可以提供縱橫兩方面的雙元組織支持，平臺組織既能對個體提供組織支持，也能對平臺所含組織提供組織支持，即便是滴滴（Didi）加盟司機，也會選擇自發(fā)組織一個車隊，及時交流各種路況、違章和服務信息；五類組織形態(tài)都可以贏得員工的組織承諾，由于矩陣、扁平化、無邊界和平臺組織的組織溝通較便捷、組織協(xié)同較好，相同條件下更有利于提高員工的組織承諾；五類組織形態(tài)的組織認同與組織承諾分析類似，不再贅述；在組織公民行為方面，五類組織形態(tài)都可以促進組織行為，其中，平臺組織的組織公民行為既包括了個體的組織公民行為，也包括了平臺所含組織的組織公民行為；在組織慣性方面，五類組織形態(tài)都或多或少具有組織形態(tài)，由于矩陣、扁平化、無邊界和平臺組織的組織溝通較便捷、組織協(xié)同較好，且無邊界組織、平臺組織更為開放，因此在相同條件下更有利于減少組織慣性的負面影響，保持組織文化中的優(yōu)良傳統(tǒng)。