張建衛(wèi) 李海紅 周愉凡 宣星宇 滑衛(wèi)軍

歲月流轉(zhuǎn)，時(shí)光穿梭。國家在前行，企業(yè)在變革。陳昊來到宏安集團(tuán)，轉(zhuǎn)眼間已過了三十個(gè)春秋。他從普通員工到班組長，從經(jīng)理到總經(jīng)理兼董事長，個(gè)人的成長足跡和企業(yè)的發(fā)展軌跡緊密地交織在一起。在員工心中，陳昊是一位“故事大王”。但有一個(gè)故事，員工們都耳熟能詳，而且也能像陳昊一樣繪聲繪色地講出來：

蛹看著一只美麗的蝴蝶在花叢中飛舞，十分妒嫉地問：“我能不能變得像你一樣在陽光下自由地飛翔？”蝴蝶告訴它：“可以啊，但有三個(gè)條件，一是你必須渴望飛翔；二是你必須擁有脫離你那安全溫暖的巢穴的勇氣；三是要堅(jiān)持下去?！庇季蛦柡骸斑@是不是就意味著死亡？”蝴蝶告訴它：“從蛹的意義上說，你已經(jīng)死亡了；但從蝴蝶的意義上說，你又獲得了新生?！?/p>

宏安集團(tuán)作為一家傳統(tǒng)的大型國有企業(yè)，是國家“一五”期間156項(xiàng)重點(diǎn)工程之一，為我國環(huán)保事業(yè)和防護(hù)器材發(fā)展做出了重要的歷史性貢獻(xiàn)。從上個(gè)世紀(jì)90年代開始，伴隨中國經(jīng)濟(jì)改革和開放的步伐，陳昊帶領(lǐng)宏安集團(tuán)脫離舒適區(qū)、進(jìn)入受壓區(qū)，后來墜入低谷區(qū)、又攀至成長區(qū)，而今正以宏大的理想和豪邁的姿態(tài)邁入創(chuàng)新區(qū)。事實(shí)上，陳昊領(lǐng)導(dǎo)宏安集團(tuán)啟航前行、蛻變創(chuàng)新的歷程，演繹了一個(gè)鮮活而感人的“化蛹為蝶”故事。從陳昊起伏跌宕的敘述中，既能發(fā)覺到他眼前的光華，又能感知到他身后的陰影。下面，我們將以宏安集團(tuán)的陳昊為例，探討變革型領(lǐng)導(dǎo)的雙刃劍效應(yīng)、制約因素及優(yōu)化路徑。

何謂變革型領(lǐng)導(dǎo)

變革型領(lǐng)導(dǎo)是上世紀(jì)80年代提出的一種領(lǐng)導(dǎo)理論，現(xiàn)已被廣泛應(yīng)用于管理實(shí)踐中。這類領(lǐng)導(dǎo)對(duì)工作富有激情，真抓敢管，敬業(yè)負(fù)責(zé)，關(guān)愛員工，以身作則，能夠激勵(lì)員工士氣，引領(lǐng)組織向前發(fā)展。對(duì)于肩負(fù)著強(qiáng)國使命的大型國有企業(yè)而言，變革型領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵見表1。

使命取向

使命取向即變革型領(lǐng)導(dǎo)懷抱國家使命感，其目標(biāo)不僅致力于自我實(shí)現(xiàn)，更指向于企業(yè)發(fā)展，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展。宏安集團(tuán)董事長陳昊心懷產(chǎn)業(yè)報(bào)國的使命感，在這家公司一干就是三十余年，此間從未想過要跳到更高的平臺(tái)。正是這種使命信念，讓陳昊能在企業(yè)里專注做事、踏實(shí)做人，帶領(lǐng)企業(yè)從九十年代低谷掙扎到艱難跋涉，并于2008年后實(shí)現(xiàn)逆風(fēng)翻盤、成功轉(zhuǎn)型。

表1 大型國企變革型領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵

德行垂范

德行垂范即變革型領(lǐng)導(dǎo)具有奉獻(xiàn)精神，能夠以身作則，犧牲自我利益，顧全大局。公司開會(huì)，陳昊總是先到會(huì)場；周末加班的員工，總會(huì)遇見他。領(lǐng)導(dǎo)品行如春風(fēng)化雨一般，悄然塑造著員工的工作態(tài)度和行為。

領(lǐng)導(dǎo)魅力

領(lǐng)導(dǎo)魅力即變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)工作高度投入，懷抱激情，真抓敢管，同時(shí)具備很強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力。陳昊工作起來專注投入，和員工聊起天來常開懷大笑，企業(yè)遭遇挑戰(zhàn)時(shí)號(hào)召大家要“敢打硬仗，能打勝仗”。此外，陳昊有扎實(shí)的業(yè)務(wù)能力和綜合素質(zhì)，“我搞過技術(shù)，搞過科研，搞過人事，搞過經(jīng)營，搞過生產(chǎn)。領(lǐng)導(dǎo)到工廠視察，我一個(gè)人就能把工廠情況說明白”。正是其過硬的綜合能力，才讓員工信服并追隨他前行。

愿景激勵(lì)

愿景激勵(lì)即變革型領(lǐng)導(dǎo)能為員工指明奮斗目標(biāo)和前進(jìn)方向，制定科學(xué)合理的企業(yè)規(guī)劃，開掘員工潛能。陳昊常說，“沒有什么能夠阻擋我對(duì)企業(yè)的熱愛、對(duì)目標(biāo)的向往，同時(shí)我們十分重視企業(yè)規(guī)劃，讓規(guī)劃帶領(lǐng)企業(yè)一直走上坡路。”他強(qiáng)調(diào)公司要站在員工角度去制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，以調(diào)動(dòng)員工的積極性。

智能激發(fā)

智能激發(fā)即變革型領(lǐng)導(dǎo)思想開明，創(chuàng)新意識(shí)強(qiáng)，鼓勵(lì)員工多角度思考問題解決方法，在工作中不斷推陳出新。在心智激發(fā)方面，宏安集團(tuán)提出了“打造百萬富翁”的政策，即員工若是能大膽創(chuàng)新，吃苦實(shí)干，就能年入百萬，以此政策激勵(lì)員工創(chuàng)新。這項(xiàng)舉措在許多國企如石破天驚，在員工中也產(chǎn)生了驚人的漣漪效應(yīng)。

個(gè)性化關(guān)懷

個(gè)性化關(guān)懷即變革型領(lǐng)導(dǎo)能根據(jù)員工實(shí)際，采取合宜的管理方法，既引導(dǎo)員工心系工作，又能幫助員工解決生活和家庭困難。陳昊主張，管理要堅(jiān)持原則不死板，靈活應(yīng)對(duì)不越格。

變革型領(lǐng)導(dǎo)的雙刃劍效應(yīng)：促進(jìn)VS抑制

變革型領(lǐng)導(dǎo)之所以備受關(guān)注，是因其能夠顯著促進(jìn)組織績效和組織創(chuàng)新。但變革型領(lǐng)導(dǎo)所引發(fā)的下屬認(rèn)知和關(guān)系感知，也能對(duì)組織績效產(chǎn)生抑制作用。換言之，變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織發(fā)展具有雙刃劍作用（見圖1）。

圖1 變革型領(lǐng)導(dǎo)雙刃劍效應(yīng)圖

變革型領(lǐng)導(dǎo)的促進(jìn)效應(yīng)

認(rèn)知層面：促進(jìn)自我效能感和組織認(rèn)同感。認(rèn)知是信息加工的過程，變革型領(lǐng)導(dǎo)善于引導(dǎo)員工對(duì)任務(wù)情境進(jìn)行積極思考，使企業(yè)朝健康方向發(fā)展。一方面，變革型領(lǐng)導(dǎo)能夠促進(jìn)員工自我效能感發(fā)展，使員工相信自己有能力實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。研究表明，員工自我效能是企業(yè)邁向成功的重要標(biāo)志。陳昊常用“兩彈一星”奇跡啟發(fā)員工，“中國人不信邪，不服輸，就是堅(jiān)信自力更生、艱苦奮斗”。他身上的豪邁之情也潛移默化為員工內(nèi)心的自信，激發(fā)了員工戰(zhàn)勝困難的斗志。

另一方面，變革型領(lǐng)導(dǎo)也十分尊重員工，重視人才，能夠增強(qiáng)員工的責(zé)任感和歸屬感，即產(chǎn)生組織認(rèn)同感。組織認(rèn)同理論表明，當(dāng)員工對(duì)其組織產(chǎn)生認(rèn)同感時(shí)，會(huì)積極向組織靠攏，并將組織利益置于個(gè)人利益之上，會(huì)主動(dòng)工作和奉獻(xiàn)。陳昊特別敬重科研人員，每次討論時(shí)，他會(huì)讓大家先發(fā)言，悉心聆聽完后再發(fā)表自己見解；年終開大會(huì)時(shí)他常請(qǐng)科研骨干坐在臺(tái)前，并重獎(jiǎng)研發(fā)人員。他的這些舉動(dòng)會(huì)使員工肯定自我價(jià)值，對(duì)組織更有歸屬感，更愿意擔(dān)當(dāng)責(zé)任。

動(dòng)機(jī)層面：強(qiáng)化內(nèi)部動(dòng)機(jī)和心理安全感。內(nèi)部動(dòng)機(jī)是促進(jìn)個(gè)體工作的重要內(nèi)驅(qū)力，變革型領(lǐng)導(dǎo)注重激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力。一方面，變革型領(lǐng)導(dǎo)善于激勵(lì)員工內(nèi)在工作動(dòng)機(jī)，眾多研究發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部動(dòng)機(jī)能顯著促進(jìn)組織創(chuàng)新及績效。面對(duì)國企相對(duì)保守的薪酬激勵(lì)體系，陳昊率先提出基于“人才庫”建設(shè)的考評(píng)與激勵(lì)系統(tǒng)，在經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)、專業(yè)技能三大領(lǐng)域中分別設(shè)置崗位序列，建立與責(zé)任、能力、貢獻(xiàn)相匹配的市場化和個(gè)性化激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了人才價(jià)值創(chuàng)造與其薪酬激勵(lì)相掛鉤，并促進(jìn)了員工職業(yè)生涯個(gè)性化發(fā)展。

另一方面，變革型領(lǐng)導(dǎo)還能為員工營造心理安全感，鼓勵(lì)其勇于表達(dá)個(gè)人想法。研究發(fā)現(xiàn)，心理安全感會(huì)顯著影響員工工作績效和創(chuàng)造力。陳昊初到企業(yè)任職時(shí)，公司里有一條請(qǐng)假規(guī)定，一年七天假必須集中休完，否則無獎(jiǎng)金。當(dāng)時(shí)一位年輕員工恰遇兩件大事，即妻子生育和妹妹結(jié)婚，而且這兩件事是分隔開的，所以該員工大膽提出分開休假的想法，即每次只休三四天，還能保全獎(jiǎng)金。該想法一經(jīng)提出便遭到眾人反對(duì)，認(rèn)為是鉆制度漏洞，可陳昊選擇支持這位員工，允許他分開休假且獎(jiǎng)金照發(fā)。他后來說，“最初規(guī)定并非為了保障員工合法權(quán)益，而是防范小偷的做法。從員工福祉出發(fā)，應(yīng)該讓員工暢所欲言，只要合情合理，就應(yīng)支持?！?/p>

情緒層面：增進(jìn)積極情緒。研究表明，組織內(nèi)員工積極情緒可以相互感染和傳遞，能夠提升工作績效和組織效能，而消極情緒則會(huì)產(chǎn)生阻礙作用。變革型領(lǐng)導(dǎo)有助于激發(fā)員工積極情緒，進(jìn)而促進(jìn)工作績效。陳昊早期擔(dān)任研發(fā)中心主任時(shí)，有位員工攜帶三千元經(jīng)費(fèi)去廣州出差，不幸遭遇搶劫。當(dāng)時(shí)職工月薪寥寥數(shù)十元，三千元對(duì)該員工簡直是個(gè)天文數(shù)字，使他一下子處于崩潰狀態(tài)。陳昊決定讓他去當(dāng)?shù)嘏沙鏊_證明，隨后免除其責(zé)任。員工對(duì)此十分感激并迸發(fā)出創(chuàng)造激情，后來在某項(xiàng)關(guān)鍵核心技術(shù)上取得了重要突破。

變革型領(lǐng)導(dǎo)的抑制效應(yīng)

認(rèn)知層面：增強(qiáng)下屬依賴。下屬依賴是員工因崇拜或過度信任領(lǐng)導(dǎo)而產(chǎn)生的認(rèn)知或動(dòng)機(jī)上渴望領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同、引導(dǎo)的心理狀態(tài)。若領(lǐng)導(dǎo)比下屬更為強(qiáng)大和有能耐，下屬可能像兒童粘附父母一樣粘附領(lǐng)導(dǎo)。在領(lǐng)導(dǎo)-下屬關(guān)系中，某些頗具吸引力的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格如魅力型領(lǐng)導(dǎo)、變革型領(lǐng)導(dǎo)極易喚醒下屬上述依賴性需求，也因此被稱作“領(lǐng)導(dǎo)的陰暗面”，不利于組織效能提升。研究證實(shí)，變革型領(lǐng)導(dǎo)在提升下屬創(chuàng)造力的同時(shí)，也會(huì)通過增強(qiáng)依賴性而降低其創(chuàng)造力。

現(xiàn)實(shí)中，變革型領(lǐng)導(dǎo)往往展現(xiàn)出超強(qiáng)的工作能力和領(lǐng)導(dǎo)魅力，能夠躬行踐履并為下屬提供愿景激勵(lì)，容易引發(fā)下屬強(qiáng)烈的依賴感和崇拜感。這種心理的產(chǎn)生，從認(rèn)知角度看，易使下屬無條件忠誠上司，無批判地接受領(lǐng)導(dǎo)觀點(diǎn)；從動(dòng)機(jī)角度看，會(huì)使下屬極力尋求領(lǐng)導(dǎo)贊賞和認(rèn)可，不會(huì)公開表達(dá)差異性或批判性觀點(diǎn)，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)缺位時(shí)易喪失方向感。變革型領(lǐng)導(dǎo)的這一負(fù)面效應(yīng)在宏安集團(tuán)發(fā)展中也有體現(xiàn)，如一項(xiàng)戰(zhàn)略性投資，因陳昊未能全程盯緊，所派法人領(lǐng)導(dǎo)無方而損失上千萬元；公司發(fā)展規(guī)劃多以陳昊思想為主，在某些能力偏低的下屬身上容易滋長推諉扯皮、等靠要等現(xiàn)象。

關(guān)系層面：增加員工被信任的代價(jià)。員工感知被信任是指員工對(duì)上級(jí)的行為進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)的意愿感知。如果員工感知到上級(jí)賦予其一項(xiàng)十分重要的任務(wù)，該任務(wù)攸關(guān)企業(yè)發(fā)展命運(yùn)，這就意味著感知被信任。上級(jí)信任下屬時(shí)，會(huì)展現(xiàn)出依賴其知識(shí)能力、愿與其分享敏感信息、坦誠相見等特征。主流觀點(diǎn)認(rèn)為員工感知被信任能帶來行為驅(qū)動(dòng)力等積極效應(yīng)，但新近研究指出，被信任是一把雙刃劍，既讓下屬感到驕傲，也給下屬帶來工作壓力，進(jìn)而導(dǎo)致情緒耗竭。陳昊迷惘地談到，新疆子公司總經(jīng)理因過度信任而出現(xiàn)項(xiàng)目意外失敗，其中便涉及“被信任”問題。研究發(fā)現(xiàn)，變革型領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)對(duì)下屬造成上述關(guān)系感知產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。原因在于，變革型領(lǐng)導(dǎo)的粲然魅力和強(qiáng)烈信念會(huì)迫使下屬不斷按照領(lǐng)導(dǎo)期望改變自身行為，漸失自己的行事風(fēng)格和工作稟賦，易導(dǎo)致壓力倍增，出現(xiàn)角色模糊與超載，從而抑制了領(lǐng)導(dǎo)效能。

變革型領(lǐng)導(dǎo)的制約因素

變革型領(lǐng)導(dǎo)并非總是那么有效。我們可以從外部環(huán)境、組織、下屬和領(lǐng)導(dǎo)四個(gè)層面對(duì)其制約因素作一分析，具體見表2。

表2 變革型領(lǐng)導(dǎo)的制約因素

外部環(huán)境層面：國家政策。政策因素在很大程度上影響著變革型領(lǐng)導(dǎo)作用的發(fā)揮效果。如果某一時(shí)期國家實(shí)施了有利于國企發(fā)展的支持性政策，變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織效能的影響將更強(qiáng)。國家政策與其他因素共同催生了國企的變革型領(lǐng)導(dǎo)，強(qiáng)化了變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工績效和企業(yè)發(fā)展的影響，這在宏安集團(tuán)發(fā)展中也有顯著體現(xiàn)。20世紀(jì)80年代中期后，宏安集團(tuán)經(jīng)歷了很長一段低谷徘徊期，縱使陳昊如何展現(xiàn)變革型領(lǐng)導(dǎo)行為，也很難使企業(yè)容顏煥發(fā)。直到2000年后，國家實(shí)施高新工程、分離破產(chǎn)、加大產(chǎn)品訂貨等政策，才為公司發(fā)展提供了契機(jī)。

組織層面：企業(yè)發(fā)展階段。企業(yè)發(fā)展階段是變革型領(lǐng)導(dǎo)效能發(fā)揮的重要影響因素。在企業(yè)不同發(fā)展階段，戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展特點(diǎn)不同，下屬工作需求與態(tài)度各異，變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工和組織績效的影響也會(huì)存在差異。在企業(yè)初創(chuàng)期，發(fā)展方向和員工需求尚不明晰，管理效果更多取決于領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力與愿景激勵(lì)；而在企業(yè)成熟期，發(fā)展增速放緩，員工組織認(rèn)同感和素質(zhì)能力得到提升，需要領(lǐng)導(dǎo)者通過德行垂范、愿景激勵(lì)、智力激發(fā)和個(gè)性化關(guān)懷等留住人心，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更多新動(dòng)能。

企業(yè)文化。領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)文化形成的重要推動(dòng)力，但企業(yè)文化反過來也會(huì)影響領(lǐng)導(dǎo)效能。領(lǐng)導(dǎo)者要主動(dòng)運(yùn)用企業(yè)文化去凝聚員工和提升組織績效。研究顯示，變革型領(lǐng)導(dǎo)在革新型和支持型企業(yè)文化中具有更高效能，故與這兩種文化更具適配性。在革新和支持導(dǎo)向較強(qiáng)的文化情境中，變革型領(lǐng)導(dǎo)勇于創(chuàng)新、善于激勵(lì)等行為特征更能有效發(fā)揮；反之，在規(guī)則和目標(biāo)導(dǎo)向水平較高的文化情境中，變革型領(lǐng)導(dǎo)行為則難以有效實(shí)施。宏安集團(tuán)在陳昊帶領(lǐng)下形成了“敢打硬仗，能打勝仗”的企業(yè)文化，崇尚創(chuàng)新、以人為本，支持一切有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的創(chuàng)新行為，這種文化氛圍有助于強(qiáng)化變革型領(lǐng)導(dǎo)行為的實(shí)施效果。

人力資源管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的一系列人力資源管理實(shí)踐的“捆綁”，包括高績效工作系統(tǒng)、承諾型人力資源管理系統(tǒng)、薪酬激勵(lì)等內(nèi)容。研究發(fā)現(xiàn)，人力資源管理實(shí)踐會(huì)強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)行為與組織效能間的關(guān)聯(lián)。具體來說，在人力資源管理實(shí)踐強(qiáng)化下，員工會(huì)將領(lǐng)導(dǎo)影響更多地歸因于領(lǐng)導(dǎo)作為組織代表這一角色上，從而強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)力作用。如近年來宏安集團(tuán)為激發(fā)人才創(chuàng)新積極性，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，推行了“人才庫”建設(shè)政策，即在經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)和專業(yè)技能三大領(lǐng)域分別設(shè)置崗位序列，通過實(shí)行動(dòng)態(tài)考核機(jī)制聘任上述崗位，并與薪酬激勵(lì)相掛鉤。這一人力資源管理政策的深入實(shí)施，顯著地增強(qiáng)了陳昊作為變革型領(lǐng)導(dǎo)者的影響力和號(hào)召力。

當(dāng)然，不當(dāng)?shù)娜肆Y源管理實(shí)踐也可能會(huì)削弱變革型領(lǐng)導(dǎo)的積極影響，如評(píng)價(jià)型績效考核。宏安集團(tuán)的“人才庫”政策實(shí)際上是評(píng)價(jià)型與發(fā)展型相結(jié)合的績效管理方式，既將績效考核結(jié)果直接與薪酬相關(guān)聯(lián)，又通過為員工設(shè)定未來發(fā)展方向提供績效反饋和相應(yīng)支持，為員工成長創(chuàng)造“最近發(fā)展區(qū)”。但當(dāng)員工對(duì)考核排名過度重視或是考核受挫時(shí)，其注意力會(huì)轉(zhuǎn)向如何應(yīng)付組織評(píng)價(jià)，更加看重過去的考評(píng)結(jié)果而不關(guān)心未來職業(yè)發(fā)展，這將一定程度上削弱變革型領(lǐng)導(dǎo)的有效性。因此，對(duì)員工認(rèn)知重塑要給予重視。

下屬層面：下屬績效能力?？冃芰聪聦偈欠窬哂休^強(qiáng)的專業(yè)知識(shí)和熟練的技術(shù)能力來實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。研究表明，當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)擁有能力很強(qiáng)的成員時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)更能提升績效水平，因?yàn)榇藭r(shí)領(lǐng)導(dǎo)可以更有效地利用強(qiáng)大的人才庫；反之，即使擁有超強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力也達(dá)不到最佳效果。因此，我們認(rèn)為下屬績效能力是變革型領(lǐng)導(dǎo)影響員工和組織績效的重要調(diào)節(jié)因素。例如，宏安集團(tuán)曾實(shí)施一項(xiàng)戰(zhàn)略性投資項(xiàng)目，雖然陳昊給下屬指明了工作目標(biāo)和方向，也時(shí)常鼓勵(lì)下屬多角度思考問題，但最終還是因派去的總經(jīng)理績效能力不足（表現(xiàn)為系統(tǒng)思維能力弱，辦事缺乏輕重權(quán)衡）而宣告失敗，最終導(dǎo)致公司損失了上千萬元。

領(lǐng)導(dǎo)自身層面：領(lǐng)導(dǎo)者能力。領(lǐng)導(dǎo)者能力是指領(lǐng)導(dǎo)者為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需具備的知識(shí)、能力和工作經(jīng)驗(yàn)。變革型領(lǐng)導(dǎo)在被下屬認(rèn)為具有充足能力時(shí)才會(huì)達(dá)到理想效果。能力低的領(lǐng)導(dǎo)者推行變革可能會(huì)加強(qiáng)員工對(duì)其背后行為動(dòng)機(jī)的懷疑，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)魅力、愿景激勵(lì)等行為不過是領(lǐng)導(dǎo)者為了美化自身形象而采用的印象管理措施，員工的認(rèn)同感自然較低。相反，當(dāng)能力強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者展示變革領(lǐng)導(dǎo)行為時(shí)，因其獨(dú)特性魅力和實(shí)際性支持，能大大提高員工認(rèn)同感并增強(qiáng)變革型領(lǐng)導(dǎo)效果。

關(guān)系強(qiáng)度。美國社會(huì)學(xué)家馬克·格蘭諾維特按照互動(dòng)頻率、情感強(qiáng)度、親密程度以及互惠行動(dòng)四個(gè)維度，將人與人之間連接分為強(qiáng)關(guān)系連接和弱關(guān)系連接。強(qiáng)關(guān)系連接是一種穩(wěn)定深厚的社會(huì)關(guān)系，而弱關(guān)系連接是一種靈活廣泛的社會(huì)關(guān)系。研究發(fā)現(xiàn)，由于弱關(guān)系構(gòu)成的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)更為廣泛，跨越社會(huì)團(tuán)體和階層，因而有利于獲取有價(jià)值的信息；而強(qiáng)關(guān)系在中國社會(huì)網(wǎng)絡(luò)中比弱關(guān)系更有效果。還有研究認(rèn)為，在關(guān)系強(qiáng)度與創(chuàng)新的關(guān)系中，弱關(guān)系在創(chuàng)意形成階段更有效，而強(qiáng)關(guān)系在創(chuàng)意實(shí)施階段更有效。因此，作為領(lǐng)導(dǎo)的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，兩種連接均能在不同階段強(qiáng)化變革型領(lǐng)導(dǎo)行為的實(shí)施效果。如陳昊在領(lǐng)導(dǎo)宏安集團(tuán)期間，既能充分運(yùn)用弱關(guān)系獲取企業(yè)規(guī)劃、產(chǎn)品創(chuàng)新所需要的信息和資源支持，又能快速調(diào)動(dòng)強(qiáng)關(guān)系推動(dòng)規(guī)劃實(shí)施和項(xiàng)目開展，明顯增強(qiáng)了其領(lǐng)導(dǎo)效能。

如何發(fā)揮變革型領(lǐng)導(dǎo)的積極作用

培育優(yōu)良企業(yè)文化，完善人力資源管理實(shí)踐

首先，營造革新型和支持型企業(yè)文化。變革型領(lǐng)導(dǎo)行為特征與革新型和支持型文化導(dǎo)向具有契合性，二者對(duì)組織效能起到互為強(qiáng)化效應(yīng)。為此，領(lǐng)導(dǎo)要重視營造創(chuàng)新型企業(yè)文化，鼓勵(lì)員工尤其是研發(fā)人員要暢所欲言、包容互賞、無錯(cuò)評(píng)判并給予自主權(quán)等，不斷激發(fā)其內(nèi)在創(chuàng)新動(dòng)機(jī)；建立扁平化組織架構(gòu)，制定開放而公平的項(xiàng)目申報(bào)、績效評(píng)價(jià)和晉升激勵(lì)等管理流程，減少員工創(chuàng)新的制約性因素。還應(yīng)加強(qiáng)培育支持型企業(yè)文化，如強(qiáng)調(diào)員工參與、互相協(xié)作，賦予員工責(zé)任義務(wù)并給予培養(yǎng)指導(dǎo)，關(guān)注每位員工成長發(fā)展并給與個(gè)性化關(guān)懷，增強(qiáng)員工對(duì)組織和職業(yè)的認(rèn)同感。

其次，構(gòu)建高承諾型人力資源管理系統(tǒng)。研究表明，人力資源管理實(shí)踐與領(lǐng)導(dǎo)行為存在聯(lián)合、替代和強(qiáng)化等多重效應(yīng)。為強(qiáng)化變革型領(lǐng)導(dǎo)效果，企業(yè)應(yīng)著力構(gòu)建體現(xiàn)員工投入、激發(fā)員工潛能和提高其勝任力的人力資源管理系統(tǒng)，如強(qiáng)調(diào)潛能的招聘模式、注重專業(yè)素養(yǎng)的培訓(xùn)計(jì)劃、強(qiáng)調(diào)員工發(fā)展的績效管理及激發(fā)員工潛能的績效薪酬等管理舉措。同時(shí)，還應(yīng)暢通管理溝通渠道，及時(shí)知曉員工心聲并適時(shí)反饋，確保制度實(shí)施與員工需求相一致，從而強(qiáng)化變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工行為的積極影響。

最后，發(fā)揮核心競爭優(yōu)勢(shì)。一個(gè)變革型領(lǐng)導(dǎo)能否取得良好的組織成效，還在于其能夠緊抓企業(yè)核心競爭優(yōu)勢(shì)，找準(zhǔn)突破口推進(jìn)針對(duì)性改革。在當(dāng)前創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略的引領(lǐng)下，國企領(lǐng)導(dǎo)更要從全面、辯證和長遠(yuǎn)的眼光看待市場環(huán)境，要在危機(jī)中育新機(jī)、于變局中開新局，要在創(chuàng)新上下功夫，發(fā)揮和壯大企業(yè)的核心競爭力。宏安集團(tuán)之所以能夠從積重難返的困境期中浴火重生，也與企業(yè)善用核心競爭優(yōu)勢(shì)密切相關(guān)，公司多年來一直聚焦核心技術(shù)優(yōu)勢(shì)發(fā)展民品，持續(xù)推進(jìn)科技創(chuàng)新，這不僅直接有利于組織效能提升，還能有力強(qiáng)化變革型領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)施效果。

提升積極領(lǐng)導(dǎo)力

“行有不得，反求諸己”。面對(duì)管理困境，領(lǐng)導(dǎo)者貴在提升自身積極領(lǐng)導(dǎo)力。一是堅(jiān)持使命驅(qū)動(dòng)。與一般企業(yè)相比，大型國有企業(yè)肩負(fù)崇高使命，其發(fā)展?fàn)顩r與國家競爭力和科技創(chuàng)新水平緊密關(guān)聯(lián)，而且生產(chǎn)、經(jīng)營和研發(fā)活動(dòng)具有高艱苦性、高保密性、高可靠性和高創(chuàng)新性等特征。因此，需要高層領(lǐng)導(dǎo)者堅(jiān)持使命驅(qū)動(dòng)，堅(jiān)持國家利益高于一切，愛國強(qiáng)企；堅(jiān)持大局觀，不急功近利、沽名釣譽(yù)。

二是培養(yǎng)變革型領(lǐng)導(dǎo)品性。作為變革型領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)德行垂范，做到品德高尚、公平公正，以身作則、無私奉獻(xiàn)；懷抱信念和激情投入工作，砥礪奮行；善于愿景激勵(lì)，持續(xù)向員工描述愿景、傳達(dá)使命，營造“上下同欲者勝”氛圍；通過智力激發(fā)，鼓勵(lì)員工打破固定型心智模式，鍛造成長型心智模式；采取差異化管理方式，給予員工個(gè)性化關(guān)懷，關(guān)注員工工作-家庭平衡。

三是提升專業(yè)技術(shù)能力。在科技型企業(yè)，變革型領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)能力被下屬認(rèn)同時(shí)，其效應(yīng)才能最大化發(fā)揮。陳昊卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)與其扎實(shí)的專業(yè)能力密不可分。因此，作為變革型領(lǐng)導(dǎo)者一方面要盡力深入生產(chǎn)、經(jīng)營、科研一線，掌握各崗位所需要的基本能力素質(zhì)；另一方面還應(yīng)善于學(xué)習(xí)，不斷追蹤行業(yè)領(lǐng)域前沿，不斷向標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)，提升自身專業(yè)素養(yǎng)。

關(guān)注下屬心理狀態(tài)

變革型領(lǐng)導(dǎo)通過下屬心理狀態(tài)（認(rèn)知、動(dòng)機(jī)、情緒及關(guān)系感知等）進(jìn)而影響到組織效能。因此，欲發(fā)揮變革型領(lǐng)導(dǎo)的積極作用，就要密切關(guān)注下屬的心理狀態(tài)。一是激發(fā)下屬內(nèi)部動(dòng)機(jī)。領(lǐng)導(dǎo)者要及時(shí)體察下屬情感及資源需求，給予下屬必要的設(shè)備、信息、人員及情感支持，使其體驗(yàn)到工作自主感；為員工提供挑戰(zhàn)性與勝任力相匹配的工作，使其體驗(yàn)到工作福流（flow）和勝任感；從員工需要出發(fā)，規(guī)劃職業(yè)生涯目標(biāo)，不斷強(qiáng)化個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)契合，激發(fā)員工的問題解決與參與意識(shí)。

二是提升下屬角色認(rèn)同和自我效能感。組織要通過愿景設(shè)立和職場精神力塑造，促使員工工作價(jià)值取向從“謀生型”向“事業(yè)型”和“使命型”轉(zhuǎn)變，進(jìn)一步挖掘工作意義和影響力，從而強(qiáng)化其角色認(rèn)同感；同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者可通過凝練成功經(jīng)驗(yàn)、樹立替代性榜樣、啟發(fā)引導(dǎo)等途徑增強(qiáng)員工的自我效能感。

三是調(diào)動(dòng)下屬積極情緒。美國心理學(xué)家弗雷德里克森的情緒拓展建構(gòu)理論認(rèn)為，積極情緒富有拓展和建構(gòu)功能，既能拓展人們的注意、認(rèn)知和行為范圍，還能幫助個(gè)體構(gòu)建持久的身心、智能和社會(huì)資源。為此，變革型領(lǐng)導(dǎo)一方面要通過企業(yè)文化建設(shè)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和工作重塑等途徑，為下屬營造一種開放欣悅、生機(jī)蓬勃的工作環(huán)境；另一方面要發(fā)揮積極領(lǐng)導(dǎo)力，強(qiáng)化下屬積極情感，善于轉(zhuǎn)化其消極情緒。

四是防范下屬依賴和被信任的負(fù)面效應(yīng)。通過提倡參與式管理、適當(dāng)授權(quán)等，營造開放、平等和充滿關(guān)懷的氛圍，激發(fā)員工工作主動(dòng)性，減少社會(huì)惰化和旁觀者效應(yīng)。同時(shí)，感知到過強(qiáng)的上級(jí)信任，有可能造成下屬的壓力過重和角色超載。為此，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)盡量減少零碎性事務(wù)由同一被信任的下屬承擔(dān)，還應(yīng)確保工作任務(wù)的明晰性和可操作性，從而減少下屬角色模糊和尷尬。

（本研究受到國家自然科學(xué)基金應(yīng)急管理項(xiàng)目[72041002]資助；十分感謝黃健董事長和吳正偉處長的大力支持！）