羅莎貝斯·莫斯·坎特教授（Rosabeth Moss Kanter，以下簡(jiǎn)稱坎特教授）是哈佛商學(xué)院首席管理教授，是當(dāng)今最負(fù)盛名的管理作家之一，也是世界上少有的幾位得到公眾認(rèn)可的女性管理學(xué)家之一。德魯克曾高度評(píng)價(jià)她的管理思想為“既看到樹(shù)木，又看到森林，這在我們管理學(xué)者中是惟一的?！?/p>

坎特教授的主要研究領(lǐng)域是變革管理、創(chuàng)新與領(lǐng)導(dǎo)力。自20世紀(jì)80年代以來(lái)，她的管理學(xué)著作，如《變革大師》（《The Change Masters》）、《巨人學(xué)舞》（《When Giants Learn to Dance》）和《世界級(jí)：區(qū)域性企業(yè)也能競(jìng)逐全球》（《World Class：Thriving Locally in the Global Economy》）引領(lǐng)了主要大企業(yè)的改革。

坎特教授同時(shí)還是哈佛大學(xué)先進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)力中心（Advanced Leadership Initiative，ALI）的創(chuàng)建者和前任主任。這一中心先后培養(yǎng)了眾多優(yōu)秀的世界企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。2020年，坎特教授出版了《跳出思維定式》（《Think Outside the Building： How Advanced Leaders Can Change the World One Smart Innovation at a Time》）一書(shū)，總結(jié)了該中心的經(jīng)驗(yàn)，并提出了應(yīng)對(duì)變革的先進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)力。

筆者有幸就數(shù)字化與后疫情時(shí)代的企業(yè)管理變革對(duì)坎特教授進(jìn)行了專訪，討論了她對(duì)企業(yè)管理的最新思想，以饗讀者。

數(shù)字時(shí)代的管理巨變

呂文晶：教授，很高興您給予我們這次訪談的機(jī)會(huì)。這次訪談主要針對(duì)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型與后疫情時(shí)代的管理變革，以及企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)這一切。您是變革管理的先驅(qū)，在這一領(lǐng)域的研究時(shí)間有數(shù)十年之久。當(dāng)前我們正在步入數(shù)字時(shí)代，許多企業(yè)面臨數(shù)字化轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)。您認(rèn)為數(shù)字時(shí)代帶來(lái)的管理變革有哪些？

坎特教授：數(shù)字時(shí)代很久之前就已經(jīng)到來(lái)。數(shù)字化給管理帶來(lái)了巨大的變化。第一點(diǎn)是使交流方式變得更加直接、等級(jí)制度更加扁平化、部門(mén)間的溝通及與客戶的溝通變得更加順暢。對(duì)企業(yè)員工來(lái)說(shuō)，完成工作比所處的職級(jí)高低更為重要，這對(duì)生產(chǎn)力與創(chuàng)新非常有利。

但同時(shí)這也意味著人們的行為更加透明。數(shù)字化轉(zhuǎn)型意味著企業(yè)要處理的不僅僅是客戶的數(shù)據(jù)，還有隨之而來(lái)的隱私問(wèn)題和數(shù)據(jù)安全問(wèn)題。

數(shù)字化同時(shí)也使得合作更加重要，并改變了工作的協(xié)作方式。這一現(xiàn)象在整個(gè)21世紀(jì)一直在凸顯。各類數(shù)字化工具的普遍存在使得遠(yuǎn)程工作成為可能。事實(shí)上，在疫情之前就有這樣的趨勢(shì)。許多領(lǐng)先的科技企業(yè)通過(guò)遠(yuǎn)程團(tuán)隊(duì)及全球團(tuán)隊(duì)得到了巨大的發(fā)展。我注意到，世界上其他經(jīng)濟(jì)體也正在努力趕上數(shù)字化的浪潮。

下一個(gè)數(shù)字化帶來(lái)的管理變革是對(duì)企業(yè)的重組。以我研究的一家跨國(guó)企業(yè)為例，這家企業(yè)以前有不同的業(yè)務(wù)部門(mén)和品牌，現(xiàn)在這家企業(yè)想通過(guò)一個(gè)數(shù)字平臺(tái)把這些分散的東西都整合起來(lái)。員工可以選擇在企業(yè)的任何部門(mén)工作。這使得管理跨國(guó)企業(yè)時(shí)地理要素的重要性也發(fā)生變化?？鐕?guó)企業(yè)的整合過(guò)程中，有的子企業(yè)會(huì)擺脫所在國(guó)家層面業(yè)務(wù)部門(mén)的管理，試圖直接尋求全球業(yè)務(wù)部門(mén)的支持。這就意味著企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)未來(lái)會(huì)發(fā)生更多的變化，企業(yè)需要通過(guò)快速不斷的重組以獲得平衡。

后疫情時(shí)代的管理變革

呂文晶：非常感謝。下一個(gè)問(wèn)題是關(guān)于新冠疫情帶來(lái)的管理變革。疫情給我們帶來(lái)了一場(chǎng)痛苦的災(zāi)難。目前，不少學(xué)者都認(rèn)為疫情幾乎改變了一切，或者永久改變了世界的某些方面。正如基辛格所說(shuō)，我們正在進(jìn)入后疫情時(shí)代。您對(duì)此怎么看？您認(rèn)為疫情會(huì)改變管理的哪些方面？

坎特教授：我非常同意后疫情時(shí)代這個(gè)說(shuō)法。疫情已造成了巨大的損失，導(dǎo)致許多人失業(yè)，甚至失去生命。特別在美國(guó)這樣的國(guó)家，疫情使得全國(guó)人民的健康差距變得更加明顯。即使在今天，一些國(guó)家獲得疫苗的速度也比其他國(guó)家快。我認(rèn)為，疫情帶來(lái)的第一個(gè)影響就是使各國(guó)更加相互依存，因?yàn)槟銦o(wú)處可躲，即使新西蘭也無(wú)法控制疫情侵入國(guó)界。因此，疫情使全球化的重要性更加凸顯。各國(guó)對(duì)可以自由流動(dòng)的供應(yīng)鏈的依賴也更加明顯。所以，要跳出思維定式，不能再僅僅依靠行業(yè)智慧，貨物和訂單不會(huì)憑空而來(lái)，要考慮供應(yīng)鏈的問(wèn)題。

第二個(gè)影響是疫情對(duì)工作環(huán)境的改變，包括更靈活的工作時(shí)間和新型工作場(chǎng)所。疫情時(shí)期交通也是個(gè)需要擔(dān)心的問(wèn)題。員工可以跨國(guó)旅行嗎？如何重新給員工分配工作？企業(yè)必須探索新的模式，要重新考慮組織單元的基本業(yè)務(wù)和功能。如此而言，在后疫情時(shí)代，創(chuàng)新性更強(qiáng)、思維面更廣的企業(yè)將更加成功。

與之相關(guān)的是，企業(yè)現(xiàn)在必須更加關(guān)心員工的生活環(huán)境。員工不只是隨時(shí)待命參加遠(yuǎn)程會(huì)議，他們也有工作以外的生活。很多企業(yè)都忽略了這一點(diǎn)，如其中的一些制造型企業(yè)。幾十年前的美國(guó)企業(yè)就是這樣，現(xiàn)在一些配備員工宿舍的中國(guó)企業(yè)也是如此。這些企業(yè)認(rèn)為，員工離開(kāi)家人，在宿舍生活，就可以把所有的時(shí)間都用在工作上。但事實(shí)并不是這樣，員工的生活環(huán)境包括家庭、生活、交通、醫(yī)療等。比如疫情之下，企業(yè)需要關(guān)心的問(wèn)題是員工是否真的有醫(yī)療保障。這一點(diǎn)是另一種思維方式，是商業(yè)之外的社會(huì)學(xué)思維方式。

再回到遠(yuǎn)程工作的問(wèn)題上。遠(yuǎn)程工作和工作場(chǎng)所的改變?cè)缭谝咔橹熬鸵寻l(fā)生，疫情加速了這一趨勢(shì)。使用數(shù)字工具會(huì)帶來(lái)巨額財(cái)富，但要保證經(jīng)濟(jì)發(fā)展，就要面臨許多困難。如果這些困難在互聯(lián)網(wǎng)及各類數(shù)字平臺(tái)廣泛使用之前發(fā)生，我們可能會(huì)覺(jué)得很折磨。但通過(guò)各類數(shù)字平臺(tái)，大量的工作得以高效完成。互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展也在加速遠(yuǎn)程工作的普及。一些企業(yè)，特別是大企業(yè)很長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)都在抵制遠(yuǎn)程工作。遠(yuǎn)程工作使工作時(shí)間變得非常靈活，這一點(diǎn)毋庸置疑。幾十年來(lái)人們都想解決交通擁堵的問(wèn)題，交通擁堵會(huì)導(dǎo)致上班時(shí)間或早或晚。更多跨國(guó)企業(yè)為了保證更高生產(chǎn)力，并隨時(shí)與世界各地溝通交流，員工必須在晚上工作，可能會(huì)到凌晨才能休息。靈活的遠(yuǎn)程工作能解決上述問(wèn)題，IBM的員工中有46.47%的人在辦公室以外的地方工作。

當(dāng)然，也并非所有的工作都能遠(yuǎn)程完成。很多員工會(huì)在辦公室和會(huì)議室會(huì)見(jiàn)客戶。當(dāng)然辦公室工作也有許多企業(yè)必須要處理的問(wèn)題。比如，如何建立團(tuán)結(jié)、付出、良好的關(guān)系。這也很容易做到。前雅虎CEO瑪利莎·梅耶爾曾要求雅虎員工都在辦公室工作。她說(shuō)“雅虎工作不僅僅是每天的例行任務(wù)，更是交流與經(jīng)驗(yàn)，而這些只有在辦公室才能獲得?！贝_實(shí)，員工與客戶經(jīng)常需要在辦公室會(huì)面，這是為了合作和創(chuàng)新，但同時(shí)也是一種企業(yè)控制員工的手段。辦公室是很棒的聚會(huì)場(chǎng)所，但可能并非工作效率最高的地方。我認(rèn)識(shí)的很多人都說(shuō)在家里工作效率更高，在家里可以騰出整塊時(shí)間，這表明遠(yuǎn)程工作不僅有用，而且很有必要。

當(dāng)然，企業(yè)不會(huì)完全進(jìn)行遠(yuǎn)程辦公，但我認(rèn)為，疫情后工作時(shí)間和工作地點(diǎn)都會(huì)變得更加靈活。企業(yè)設(shè)立衛(wèi)星辦公室（Satellite offices）是很正常的。這樣員工就不必長(zhǎng)時(shí)間通勤到企業(yè)總部上班，他們可以在附近的衛(wèi)星辦公室工作。企業(yè)可能需要給各衛(wèi)星辦公室設(shè)計(jì)更多的交付和服務(wù)機(jī)制。疫情之前，一些企業(yè)就開(kāi)始建立為衛(wèi)星辦公室配備服務(wù)人員的服務(wù)中心，還配備衛(wèi)星倉(cāng)庫(kù)來(lái)負(fù)責(zé)運(yùn)輸。這些都屬于新型工作場(chǎng)所，我知道海爾已經(jīng)做了一些這方面的工作。

這些都是疫情帶來(lái)的改變。但疫情之后，仍有一些不會(huì)改變或者不應(yīng)該改變的東西，如企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)力。積極向上、互幫互助的企業(yè)文化在疫情后仍然十分重要，而領(lǐng)導(dǎo)力則更為重要。領(lǐng)導(dǎo)力能讓員工保有參與感和動(dòng)力，能幫助員工在疫情后迎接新的機(jī)會(huì)。我認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力可以建立積極的企業(yè)文化，讓員工參與其中，這一直是企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急，也是商業(yè)界的當(dāng)務(wù)之急。

應(yīng)對(duì)管理變革的先進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)力

呂文晶：您講了很多疫情帶來(lái)的管理變革。但一些企業(yè)，特別是大企業(yè)，往往會(huì)產(chǎn)生變革的阻力（Resistance to change）。您也是研究如何應(yīng)對(duì)變革阻力的專家。您能為這些企業(yè)提供一些建議嗎？

坎特教授：我認(rèn)為，這些抗拒改變的企業(yè)，表現(xiàn)也不會(huì)好。這些企業(yè)是無(wú)法進(jìn)行創(chuàng)新的，因?yàn)樽兏锸莿?chuàng)新的條件。員工們?cè)谄髽I(yè)中必須有動(dòng)力，有人指揮?？刂朴珡?qiáng)和拒絕變革的管理者在當(dāng)前很難成功，因?yàn)閱T工可以選擇去別的銳意變革的企業(yè)工作。

另一種形式的抗拒表現(xiàn)在企業(yè)把每位員工都當(dāng)做合同工，這是很不明智的。只有當(dāng)員工覺(jué)得自己與企業(yè)有真正的聯(lián)系，當(dāng)員工認(rèn)為企業(yè)真正關(guān)心他們的幸福時(shí)，員工才會(huì)用心工作。工會(huì)的復(fù)蘇就說(shuō)明了這一點(diǎn)，雖然美國(guó)并不是一個(gè)非常有利于工會(huì)的環(huán)境。我在疫情期間與幾位CEO和高管交談過(guò)，他們正在積極探索新的商業(yè)模式，也在花時(shí)間和員工直接聯(lián)系，哪怕是之前他們不認(rèn)識(shí)的員工。

我知道企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也在考慮新的商業(yè)模式，商業(yè)模式從哪來(lái)呢？商業(yè)模式通常不都是領(lǐng)導(dǎo)者自己的想法嗎？他們怕變革超出自己的控制，害怕變革的不確定性，或者想事事都由自己掌控，這也是導(dǎo)致企業(yè)抗拒變革的原因之一。但疫情可能會(huì)讓人們懂得放手。要知道，生活中有很多不確定性。作為領(lǐng)導(dǎo)者，既要能忍受不確定性，也要能讓員工知道不確定性的存在也是一種重要的領(lǐng)導(dǎo)力。

呂文晶：所以，企業(yè)需要依靠有效的領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)克服變革的阻力。在領(lǐng)導(dǎo)力方面，您創(chuàng)辦的哈佛大學(xué)先進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)力中心培養(yǎng)了許多卓越的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。我們知道，您去年出版了一本關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的書(shū)——《跳出思維定式》（《Think Outside the Building： How Advanced Leaders Can Change the World One Smart Innovation at a Time》），您能向中國(guó)讀者介紹一下這本書(shū)嗎？

坎特教授：非常感謝。跳出思維定式，就是要作出超出你直接控制范圍的改變。這種改變，是要改變一些超出你控制范圍的東西——比你的職能與企業(yè)更廣大的東西，可能需要改變你的商業(yè)模式。

但這種改變是因人而異的，因種族、民族和性別等各異。比如，氣候變化是個(gè)大問(wèn)題，戰(zhàn)爭(zhēng)和沖突也是年輕一代非常關(guān)心的事。因此，年輕人，也就是企業(yè)新員工和學(xué)生們，是真正關(guān)心這些問(wèn)題、解決這些問(wèn)題的人。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須考慮這些年輕人的想法。一方面是因?yàn)樾聠T工的思維值得重視，另一方面也是因?yàn)樗麄冴P(guān)注的問(wèn)題也通常是創(chuàng)新點(diǎn)。比如，共享汽車(chē)目前帶來(lái)了巨大的商機(jī)，本質(zhì)上通過(guò)技術(shù)來(lái)匹配可用的資源，在用戶出行需求和車(chē)之間進(jìn)行實(shí)時(shí)匹配。這聽(tīng)上去很簡(jiǎn)單，但這就是跳出思維定式，跳出出租車(chē)企業(yè)和高端汽車(chē)服務(wù)的思維定式。這也是交通問(wèn)題的解決方案。這種創(chuàng)新來(lái)自于對(duì)既定路徑之外的思考。

再以教育為例，每個(gè)教育機(jī)構(gòu)都有各自的模式。但當(dāng)前，教育不僅僅在學(xué)校里，甚至不一定在教室里。雖然我們希望孩子們回到教室，但我們也要學(xué)會(huì)通過(guò)技術(shù)在家里、在衛(wèi)星教學(xué)中心等其他場(chǎng)所給孩子們提供教育。高等教育也是如此，也在涌現(xiàn)一些新的模式。這些都是商機(jī)。

再舉一個(gè)例子，現(xiàn)在健康和醫(yī)療服務(wù)不僅僅局限于醫(yī)院。比如疫情期間，我們必須在藥房和其他許多不同地方提供疫苗和醫(yī)療服務(wù)。許多醫(yī)生可能認(rèn)為藥房不屬于傳統(tǒng)的醫(yī)療體系。這就需要他們跳出思維定式。

這些例子都說(shuō)明跳出思維定式是先進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)力。未來(lái)，管理者將不僅僅領(lǐng)導(dǎo)所在的部門(mén)、所在的單位和所在的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)力不再局限于自己能掌控的事情。比如，當(dāng)前各國(guó)都在討論氣候變化解決方案，但目前還沒(méi)有明確的目標(biāo)。提出的口號(hào)是“我們想要一個(gè)更加綠色的星球”，但這究竟是什么意思？在這種情況下，目標(biāo)存在巨大的爭(zhēng)議，許多利益相關(guān)者和利益集團(tuán)的觀點(diǎn)相互矛盾。這種復(fù)雜的情況其實(shí)企業(yè)中也經(jīng)常遇到。比如一個(gè)重要的流程涉及多個(gè)部門(mén)和多個(gè)利益相關(guān)者，需要所有利益相關(guān)者都同意才能進(jìn)行。領(lǐng)導(dǎo)者如何在這種情況下進(jìn)行創(chuàng)新？因此，我提出，先進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)力要懂得：如何鼓舞人心，如何展示夢(mèng)想。通過(guò)這種能力可以建立起跨部門(mén)和跨利益相關(guān)者的聯(lián)盟，讓政府、競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)，乃至公民、社會(huì)都可以參與到問(wèn)題的討論和解決中。但前提是領(lǐng)導(dǎo)者要懂得重新進(jìn)行資源配置。就像我們搖動(dòng)萬(wàn)花筒，讓萬(wàn)花筒里的碎片形成一個(gè)圖案。改變碎片的角度和方向，就會(huì)得到完全不同的圖案。擁有先進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)力的管理者就是塑造圖案的人。

我在書(shū)中提到幾位管理者正在從事針對(duì)難民危機(jī)的工作，他們提出了一套新的解決方案。難民危機(jī)是個(gè)大問(wèn)題，是人道主義問(wèn)題。我們?nèi)绾蜗螂y民提供援助？我們?cè)趺窗仓秒y民？我前些天剛和他們交談過(guò)。他們重新定義了難民問(wèn)題，從難民的技能出發(fā)，建立了新的數(shù)字平臺(tái)，對(duì)難民的技能與需要這些技能并與政府合作的雇主進(jìn)行匹配，讓雇主能更快雇傭到有技能的難民。這個(gè)想法目前已經(jīng)付諸實(shí)踐。這個(gè)企業(yè)與許多利益相關(guān)者進(jìn)行了結(jié)盟與合作，目前這一機(jī)制運(yùn)轉(zhuǎn)良好。難民已在加拿大、澳大利亞、英國(guó)、摩洛哥等國(guó)找到工作。這是一個(gè)很好的解決方案。它將單純的人道主義問(wèn)題轉(zhuǎn)換成商機(jī)，通過(guò)經(jīng)濟(jì)手段解決問(wèn)題。

呂文晶：下一個(gè)問(wèn)題依然是關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的。您認(rèn)為后疫情時(shí)代對(duì)管理者提出了哪些新的要求？

坎特教授：正如我所說(shuō)的，疫情后，唯一不應(yīng)該改變的是具有關(guān)懷之心的領(lǐng)導(dǎo)人。關(guān)懷他人是人性，是文化。當(dāng)你的員工有更多職業(yè)選擇時(shí)，關(guān)懷就變得更加重要。其次，我認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者必須更具創(chuàng)業(yè)精神，并且鼓勵(lì)員工也擁有這種精神。比如海爾通過(guò)精進(jìn)其家電產(chǎn)品，讓用戶覺(jué)得自己才是企業(yè)的主人，并讓用戶根據(jù)自己的想法設(shè)計(jì)產(chǎn)品。擁有先進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)力的管理者不需要自己提出很多想法，但他們必須尊重、鼓勵(lì)和贊揚(yáng)這些想法和創(chuàng)意。尤其是在疫情后，各個(gè)行業(yè)都發(fā)生了許多變化。先進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)力要求管理者更富有想象力，與盡可能多的員工共同討論解決方案，集思廣益。另外，很重要的一點(diǎn)是，當(dāng)企業(yè)宣布進(jìn)行變革時(shí)，員工要愿意接受這種改變。企業(yè)需要一批有責(zé)任感并且愿意積極參與的員工。只有當(dāng)員工參與變革方案的討論和設(shè)計(jì)，他們才不會(huì)抗拒改變。

給中國(guó)管理者的建議

呂文晶：非常感謝。最后一個(gè)問(wèn)題，您能否為我們中國(guó)企業(yè)和管理者提供一些應(yīng)對(duì)當(dāng)前管理變革的建議？

坎特教授：我了解到中國(guó)現(xiàn)在有很多領(lǐng)先企業(yè)。在哈佛大學(xué)，我們有一個(gè)非常全球化的小組討論中國(guó)企業(yè)，包括國(guó)有企業(yè)和新興科技企業(yè)，其中一位同事威廉·柯比（William C. Kirby），更是哈佛大學(xué)的中國(guó)問(wèn)題專家。我認(rèn)為，很多中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在很成功，有人會(huì)說(shuō)這是因?yàn)榕c政府有聯(lián)系，但我想不是這樣。中國(guó)企業(yè)的一個(gè)優(yōu)勢(shì)是關(guān)系文化，最后成敗與否可能取決于和誰(shuí)關(guān)系好而不是產(chǎn)品如何。雖然關(guān)系文化也可能發(fā)展出不好的地方，但總體來(lái)看，關(guān)系文化對(duì)未來(lái)的合作伙伴很重要。企業(yè)要以真誠(chéng)的態(tài)度對(duì)待合作伙伴，尊重他們，傾聽(tīng)他們，并向他們學(xué)習(xí)。這樣管理者、領(lǐng)導(dǎo)者的想象力就會(huì)提升，也就是我先前提到的先進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)力所強(qiáng)調(diào)的的跳出思維定式。

我認(rèn)為，外國(guó)跨國(guó)企業(yè)也是中國(guó)企業(yè)可以合作的對(duì)象。我和一些外國(guó)跨國(guó)企業(yè)的中國(guó)分部合作過(guò)，我認(rèn)為中國(guó)本土企業(yè)，哪怕小供應(yīng)商也可以和這些大型跨國(guó)企業(yè)合作，從而一起走向國(guó)際市場(chǎng)。中國(guó)企業(yè)仍然需要從強(qiáng)大而開(kāi)放的合作伙伴關(guān)系中學(xué)習(xí)。同時(shí)，這些合作中，英語(yǔ)很重要，因?yàn)橛⒄Z(yǔ)是經(jīng)商的通用語(yǔ)言。目前，中國(guó)可能講英語(yǔ)的人數(shù)超過(guò)了全英國(guó)的人口，這是未來(lái)巨大的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然，在與外國(guó)跨國(guó)企業(yè)的關(guān)系中，現(xiàn)在依然存在文化差異。因此，我另一個(gè)建議是人性化的管理。中國(guó)管理者需要看到的是，無(wú)論來(lái)自哪個(gè)國(guó)家的員工，都關(guān)心自己的家人和生活。因此，管理者和領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)再指揮一切，而是應(yīng)讓員工參與到企業(yè)發(fā)展中來(lái)。