路江涌

邊緣（Edge）

英國小說家威廉·毛姆在小說《刀鋒》（The Razors Edge）開篇引用《羯陀·奧義書》中的一句話：“剃刀之刃難以逾越；故智者云，救贖之道亦是如此?！薄兜朵h》這本書的主旨是：人生就是一次又一次的逾越，艱難如同越過鋒利的刀鋒。

《刀鋒》中的“鋒”，英文是“Edge”，邊緣的意思?！颁h”和另一個(gè)漢字“峰”字形上非常接近，意義卻大為不同。給孩子起名時(shí)用“峰”的父母，大致上是希望孩子將來在各方面都取得成功，站在人生的頂峰上；而給孩子起名時(shí)用“鋒”的父母，可能是希望孩子將來遇到困難時(shí)能夠順利克服，就像刀鋒劈開竹子那樣。

“峰”和“鋒”，一個(gè)強(qiáng)調(diào)結(jié)果，另一個(gè)強(qiáng)調(diào)過程；一個(gè)強(qiáng)調(diào)中心，另一個(gè)強(qiáng)調(diào)邊緣；一個(gè)強(qiáng)調(diào)高高在上，另一個(gè)強(qiáng)調(diào)游刃有余。如果把這兩個(gè)字和領(lǐng)導(dǎo)力聯(lián)系起來，和“峰”相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)力可以叫做“高峰領(lǐng)導(dǎo)力”或“中心領(lǐng)導(dǎo)力”，和“鋒”相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)力可以叫做“刀鋒領(lǐng)導(dǎo)力”（玄奘之路商學(xué)院戈壁挑戰(zhàn)賽發(fā)起人曲向東先生創(chuàng)辦的刀鋒領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)踐中心取名來源即為毛姆的《刀鋒》）或“邊緣領(lǐng)導(dǎo)力”。

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力，網(wǎng)絡(luò)上有一張廣為傳播并被反復(fù)解讀的狼群圖片。圖片中一共有25只狼，走在隊(duì)伍最前面的3只狼是老弱病殘，全隊(duì)以它們的步調(diào)行進(jìn)，確保它們不會被落下。接下來的5只是隊(duì)伍中最強(qiáng)壯的狼，一旦遭遇襲擊，它們負(fù)責(zé)保護(hù)隊(duì)伍的前部。接下來的11只是比較普通的狼，它們走在隊(duì)伍中部，處在始終受到保護(hù)的位置。靠近隊(duì)伍尾部的5只也屬于最強(qiáng)壯的狼，在遭受襲擊時(shí)，它們負(fù)責(zé)保護(hù)隊(duì)伍的后部。走在隊(duì)伍最后面的是隊(duì)長，它要確保沒有任何一只狼被落下。

和行進(jìn)中的狼群類似的是賽艇中選手位置的安排?！鞍巳藛螛卸媸帧辟愅ы?xiàng)目一共有9個(gè)人參賽，其中，1～2號位是平船槳，作用是保持船的平穩(wěn)向前；3～6號位是動(dòng)力槳，負(fù)責(zé)提升船的行進(jìn)速度；7號位是副領(lǐng)槳，配合領(lǐng)槳手帶動(dòng)領(lǐng)槳手另一側(cè)船員的動(dòng)作協(xié)調(diào)；8號位是領(lǐng)槳手，是賽艇上每個(gè)動(dòng)作的帶頭者和協(xié)調(diào)人；8人之外的一個(gè)人是舵手，舵手坐在船的尾部，負(fù)責(zé)引領(lǐng)前進(jìn)的方向，是船上唯一在行進(jìn)過程中面向終點(diǎn)的人（見圖1）。

圖1 八人賽艇結(jié)構(gòu)

賽艇比賽中舵手的作用主要有4個(gè)方面：把握方向、掌握節(jié)奏、技術(shù)支持和精神鼓勵(lì)。

首先，是把握方向。8人賽艇的艇身是賽艇比賽中最長的，8位槳手很難做到用力完全協(xié)調(diào)并保持行進(jìn)方向的穩(wěn)定，這就需要舵手來調(diào)整方向。在舵手的位置上，船艙內(nèi)側(cè)有舵繩，船的底部有一個(gè)穩(wěn)舵和一個(gè)方向舵，舵手通過舵繩控制方向舵從而使船盡量走直線。

其次，是掌握節(jié)奏。舵手使用舵手指揮儀掌握劃槳的頻率，使用喇叭指揮槳手在賽艇比賽的全程中安排好節(jié)奏，分配好體力和做好最后沖刺。

第三，是技術(shù)支持。再有經(jīng)驗(yàn)的槳手比賽過程中也可能會出現(xiàn)技術(shù)動(dòng)作失誤，彼此之間的配合可能會出現(xiàn)問題，舵手可以在槳手出現(xiàn)技術(shù)失誤時(shí)及時(shí)提醒，提高團(tuán)隊(duì)的整體效率。

第四，是精神鼓勵(lì)。舵手通常會用富有激情的口號鼓勵(lì)槳手最大限度地發(fā)揮自己的水平，特別是在沖刺階段槳手們都處于缺氧狀態(tài)的時(shí)候，舵手的鼓勵(lì)可以在很大程度上提高團(tuán)隊(duì)的士氣。

從狼群和賽艇的例子中可以看出，領(lǐng)導(dǎo)的位置往往不是在團(tuán)隊(duì)的中央，而是在團(tuán)隊(duì)的邊緣。頭狼走在行進(jìn)中狼群的最后，而舵手和領(lǐng)槳手也坐在賽艇的最后，這都是為了更好地掌控方向、把握全局、預(yù)防危機(jī)，成為高效的邊緣領(lǐng)導(dǎo)者。

沙克爾頓的危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力

歷史上，曾有一位探險(xiǎn)家曾4次前往南極探險(xiǎn)，卻沒有一次成功，但這并沒有妨礙這位探險(xiǎn)家成為人類歷史上最偉大的探險(xiǎn)家，這位探險(xiǎn)家就是歐內(nèi)斯特·沙克爾頓。沙克爾頓的偉大不在于他取得了前人沒有的探險(xiǎn)成就，而在于他在探險(xiǎn)過程中展現(xiàn)出的危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力。

管理學(xué)大師C·K·普拉哈拉德曾把優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者比作牧羊犬，好的牧羊犬必須遵循三個(gè)原則：第一，可以拼命吼叫，但不能咬羊；第二，必須走在羊群的后面，而不能跑到羊群的前面；第三，必須知道前進(jìn)的方向，并且不能讓任何一只羊掉隊(duì)。

沙克爾頓的危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力和普拉哈拉德描述的牧羊犬非常類似：第一，他對探險(xiǎn)隊(duì)員嚴(yán)格要求，但始終把隊(duì)員的利益放在第一位；第二，他在探險(xiǎn)過程中總能夠統(tǒng)攬全局，確保每一位隊(duì)員都能跟得上行進(jìn)速度，而在需要冒險(xiǎn)的時(shí)候他又能沖在最前面，為其他隊(duì)員尋求援助；第三，他總能夠根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整目標(biāo)，找到最適合前進(jìn)的方向，經(jīng)過與大自然700多天的殊死搏斗，帶領(lǐng)全部探險(xiǎn)隊(duì)員生還。

沙克爾頓于1901年進(jìn)行第1次南極探險(xiǎn)失敗后，他在1909年進(jìn)行了第2次南極探險(xiǎn)，但再次功敗垂成，在南極點(diǎn)只有97英里不得不返回。1914年9月5日，沙克爾頓第三次向南極出發(fā)，率領(lǐng)英國皇家南極洲探險(xiǎn)隊(duì)的27名成員乘坐“堅(jiān)韌號”從南大洋的南喬治亞島起航，他們這次的目的是橫穿南極大陸。1915年1月，當(dāng)“堅(jiān)韌號”距南極大陸僅60英里的時(shí)候，被海上的浮冰像鉗子一樣緊緊地夾住了。在隨后的9個(gè)月里，“堅(jiān)韌號”隨著浮冰漂流了1100公里，遠(yuǎn)離了南極大陸。1915年10月 27日，探險(xiǎn)隊(duì)棄船后住在浮冰上的帳篷里。1915年11月21日，“堅(jiān)韌號”桅桿倒塌，沉入海底。

1916年4月9日，沙克爾頓下令救生艇起航尋找陸地。6天后，他們踏上了一座海灘只有100英尺寬，50英尺深的大象島。由于隊(duì)員健康狀況下降，食品供應(yīng)也在減少，沙克爾頓決定出發(fā)尋求救援。他選了5名隊(duì)員跟他一起乘坐救生艇，穿越被稱為“好望角碾壓機(jī)”的地球上最為兇險(xiǎn)的1300公里水域，目的是到南喬治亞島的捕鯨站求救。16天之后，筋疲力盡的水手們登上了南喬治亞島，但登陸地點(diǎn)距離捕鯨站還有47公里，中間還隔著多座高達(dá)3，000米的山峰和冰川。最后，沙克爾頓和伙伴克服難以想象的艱難，用了3天3夜翻越冰川，到達(dá)了捕鯨站。

2天后，尚未恢復(fù)的沙克爾頓急不可待地借船，開往大象島區(qū)營救他留在那里的22名船員。然而，由于風(fēng)浪太大，前三次營救都失敗了。1916年8月30日，在第4次嘗試后，沙克爾頓成功救出全體27名隊(duì)員，完成了人類歷史上一個(gè)絕境重生的偉大壯舉（丹尼斯·珀金斯，《沙克爾頓的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)》。

沙克爾頓的危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力包括“?！薄ⅰ皺C(jī)”、“領(lǐng)”、“導(dǎo)”4個(gè)方面（見表1）?！拔！币馕吨I(lǐng)導(dǎo)者要不懼風(fēng)險(xiǎn)，有能力帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)行走在危險(xiǎn)邊緣；“機(jī)”要求領(lǐng)導(dǎo)者能夠永不言棄，能夠率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走向勝利邊緣。“領(lǐng)”是引領(lǐng)的意思，“導(dǎo)”是疏導(dǎo)的意思，二者側(cè)重有所不同。

“領(lǐng)”包括自信坦誠、保持積極、樹立榜樣、牢記使命等四個(gè)方面。領(lǐng)導(dǎo)者自信坦誠就能夠傳遞樂觀自信的信號，把團(tuán)隊(duì)從懷疑邊緣拉回來；領(lǐng)導(dǎo)者保持積極，才能夠幫助團(tuán)隊(duì)保持活力，避免團(tuán)隊(duì)進(jìn)入消沉邊緣；領(lǐng)導(dǎo)者能夠以身作則，樹立個(gè)人榜樣，才能夠在危機(jī)中給團(tuán)隊(duì)指明方向，避免團(tuán)隊(duì)進(jìn)入迷茫邊緣；領(lǐng)導(dǎo)者牢記長期使命，并能夠不斷修正短期目標(biāo)，才能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)腳踏實(shí)地，克服危機(jī)中的不連續(xù)性。

表1 沙克爾頓的“危、機(jī)、領(lǐng)、導(dǎo)”力

“導(dǎo)”包括彼此尊重、兼容并包，苦中作樂和團(tuán)隊(duì)一體等四個(gè)方面。領(lǐng)導(dǎo)者倡導(dǎo)彼此尊重的團(tuán)隊(duì)文化，能夠消除團(tuán)隊(duì)內(nèi)成員的地位差距，形成彼此相互尊重的氛圍，避免團(tuán)隊(duì)進(jìn)入歧視邊緣；領(lǐng)導(dǎo)者做到兼容并包、兼聽則明，包容團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的不同聲音，才能夠保持團(tuán)隊(duì)的活力，避免團(tuán)隊(duì)陷入內(nèi)斗邊緣；領(lǐng)導(dǎo)者能夠苦中作樂，在困難的時(shí)候能夠通過儀式感幫助樂觀的文化，就能夠幫助團(tuán)隊(duì)成員克服危機(jī)中的痛苦；領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)觀念，強(qiáng)化命運(yùn)一體的信念，才能夠把團(tuán)隊(duì)成員聚集在一起，避免團(tuán)隊(duì)分裂（見表1）。

領(lǐng)導(dǎo)臨危不懼，勇于擔(dān)當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)。“堅(jiān)韌號”的船長弗蘭克·沃斯利在評價(jià)沙克爾頓時(shí)說：“他是我所見過最勇敢的人，但他從來不是有勇無謀。必要時(shí)他會承擔(dān)最大的風(fēng)險(xiǎn)，但他總是會用最慎重的方式處理問題?！鄙晨藸栴D清楚地知道，南極探險(xiǎn)中危險(xiǎn)無處不在，必須用最謹(jǐn)慎的態(tài)度來對待哪怕看似最細(xì)微的問題。例如，壞血病是當(dāng)年探險(xiǎn)活動(dòng)中的高發(fā)疾病，其原因是船員在長期探險(xiǎn)過程中缺乏維生素。沙克爾頓吸取了自己第一次南極探險(xiǎn)的教訓(xùn)，雇人把酸橙汁封裝成藥丸。他還發(fā)明了由多種原料制成的“合成蛋糕”，一片就能提供將近3000卡路里的熱量。他還購買了用最新技術(shù)制作的極地服裝，包括毛皮襯里的睡袋、堅(jiān)固的帳篷等。這些物資花掉了沙克爾頓非常緊張的經(jīng)費(fèi)中的一大部分，但也對后來探險(xiǎn)過程中船員絕處逢生起到了至關(guān)重要的作用。

我們可以把沙克爾頓的這些行為看作是具有危機(jī)意識，能夠敏銳的察覺所面臨的風(fēng)險(xiǎn)。不僅在自然界中進(jìn)行探險(xiǎn)活動(dòng)需要有危機(jī)意識，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也需要常常保有危機(jī)意識，清楚地知道自己是行走在危險(xiǎn)邊緣。例如，任正非在2001年寫的《華為的冬天》里說：“10年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感，也許這樣才存活了10年”。在華為的發(fā)展歷史上，任正非不斷強(qiáng)調(diào)危機(jī)意識，經(jīng)常發(fā)表相關(guān)的文章，如1998年的《華為的紅旗到底能打多久？》、2000年的《活下去，企業(yè)的硬道理》、2001年的《北國之春》、2007年的《要快樂的度過充滿困難的一生》等等。

目標(biāo)永不放棄，力爭最后勝利。沙克爾頓進(jìn)行南極探險(xiǎn)所乘坐的船之所以命名為“堅(jiān)韌號”，就是來源于他的家訓(xùn)“堅(jiān)韌就能贏”。堅(jiān)韌意味著韌性地堅(jiān)持和永不放棄。在沙克爾頓帶領(lǐng)著5名船員出發(fā)前往南喬治亞島的捕鯨場求救的過程中，他們的救生艇沒有能夠直接抵達(dá)目的地，而是在距離捕鯨場47公里的地方靠了岸，在他們和捕鯨場之間有多座高達(dá)3千米的山峰和冰川。沙克爾頓帶著兩名身體狀況比較好的隊(duì)員出發(fā)了，橫在他們面前的是5座并排的山峰，山峰之間有一些隘口，似乎可以通向山脈的另一側(cè)。他們便向最近的隘口進(jìn)發(fā)，爬上去之后卻發(fā)現(xiàn)沒有下去的路，于是只好返回嘗試第二個(gè)隘口。直到他們到達(dá)最后一個(gè)隘口，才找到了下山的路。

正是沙克爾頓不懈的堅(jiān)持才讓他克服了常人難以想象的困難，有人曾在20世紀(jì)80年代嘗試重復(fù)沙克爾頓穿越南喬治亞島的路徑，卻發(fā)現(xiàn)即使擁有現(xiàn)代化的設(shè)備也很難完成這個(gè)挑戰(zhàn)。2019年，華為面對來自美國政府的系統(tǒng)性打壓，記者問任正非公司是否到了最危險(xiǎn)的時(shí)候？任正非回答說：“在我們沒有受到美國打壓的時(shí)候，公司是到了最危險(xiǎn)的時(shí)候。員工惰怠，大家口袋都有錢，不服從分配，不愿意去艱苦的地方工作，是危險(xiǎn)狀態(tài)了?，F(xiàn)在我們公司全體振奮，整個(gè)戰(zhàn)斗力在蒸蒸日上，這個(gè)時(shí)候我們怎么到了最危險(xiǎn)時(shí)候？應(yīng)該是在最佳狀態(tài)了?！笨梢?，面對危機(jī)是否能夠取得勝利不在于擁有的資源和客觀條件，更在于是否具有堅(jiān)強(qiáng)的意志和永不放棄的精神。

傳遞樂觀自信，坦誠實(shí)事求是。沙克爾頓在探險(xiǎn)隊(duì)700多天的艱苦歷程中，始終保持著樂觀精神，這是能夠維持士氣的關(guān)鍵因素。一位船員事后評價(jià)沙克爾頓說：“他經(jīng)久不衰的樂觀態(tài)度，令我們這幫沮喪的人受益匪淺。盡管他本人也很沮喪，而且我們都對當(dāng)前的災(zāi)難心知肚明，但他卻從未表現(xiàn)出來，只是極力展現(xiàn)幽默和希望?！?/p>

與很多卓越的領(lǐng)導(dǎo)者一樣，沙克爾頓的樂觀精神幫助他的團(tuán)隊(duì)克服了危機(jī)中的種種困難，把團(tuán)隊(duì)從懷疑邊緣拉回來。所以說，卓越的領(lǐng)導(dǎo)者往往都有自己“扛事兒”的能力，正如華為輪值董事長徐志軍說的那樣：“創(chuàng)立華為以來，老板把無數(shù)的壓力都自己扛了下來，不讓恐懼傳導(dǎo)到團(tuán)隊(duì)和員工，有時(shí)候危機(jī)過去了我們才知道。更重要的是，老板是天生的樂觀主義，形勢不好時(shí)他總在講‘前途一片光明、‘瀟灑走一回，形勢好時(shí)他又總是喊‘狼來了、‘冬天到了”。

保持積極活力，不要消極自責(zé)。沙克爾頓在招聘探險(xiǎn)隊(duì)員時(shí)，非?？粗睾蜻x人積極樂觀的品質(zhì)。他認(rèn)為一個(gè)人能否承受潛在的危險(xiǎn)與困境，是作為探險(xiǎn)隊(duì)員的重要素質(zhì)指標(biāo)，而那些展現(xiàn)出樂觀與幽默感的人比較容易通過他的面試。當(dāng)沙克爾頓決定帶5個(gè)人前往南喬治亞島求援時(shí)，他考慮的不僅是哪些人更適合和他一起出發(fā)，而且考慮了哪些人更適合留在原地忍受遙遙無期的等待和寂寞。

正如探險(xiǎn)本身并不總是意味著驚喜，而可能代表著無盡的孤獨(dú)和寂寞，商業(yè)冒險(xiǎn)也常常給人帶來悲觀情緒。作為一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅要自身保持樂觀，而且要有能力幫助團(tuán)隊(duì)成員克服悲觀情緒，以樂觀向上的態(tài)度面對困難。2007年左右，很多華為員工面臨較大的工作壓力，不少人患上了憂郁癥。任正非看到這個(gè)現(xiàn)象，寫下了《要快樂的度過充滿困難的一生》一文。他說：“人生本來就很苦，何必還要自己折磨自己。有些東西得到時(shí)不珍惜，失去方覺悔恨?！痹诤芏嗲闆r下，正是優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者這種積極向上的態(tài)度把很多員工從消沉邊緣拉了回來。

示范正確行為，樹立個(gè)人榜樣。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人，往往能夠以身作則，為團(tuán)隊(duì)樹立榜樣。當(dāng)“堅(jiān)韌號”即將被浮冰壓垮，沙克爾頓下令棄船時(shí)，他要求隊(duì)員扔掉任何不必要的東西，不論其價(jià)值如何。說完這些話，他從皮衣中掏出一個(gè)金質(zhì)的煙盒和其他幾個(gè)金質(zhì)紀(jì)念品扔到了雪地里。

一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者是否具有領(lǐng)導(dǎo)力，尤其是他的領(lǐng)導(dǎo)力在危機(jī)關(guān)頭是否會打折扣，不僅取決于他怎么說，更取決于他怎么做，能否以身作則。2018年1月，一份由華為總裁任正非簽發(fā)的公司文件決定：由于部分經(jīng)營單位發(fā)生了經(jīng)營質(zhì)量事故和業(yè)務(wù)造假行為，經(jīng)董事會常務(wù)委員會討論，對公司主要負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行問責(zé)，并通知公司全體員工。處罰決定包括：對任正非罰款100萬，對郭平、徐直軍、胡厚崑、李杰等責(zé)任人分別罰款50萬。在這次內(nèi)部自我批判和反省中，任正非還做了“燒不死的鳥是鳳凰，在自我批判中成長”講話。他表示：只有改掉缺點(diǎn)與錯(cuò)誤，華為人才能變成偉大的戰(zhàn)士。

牢記長期使命，建立短期目標(biāo)。從2014年7月到2016年9月，沙克爾頓探險(xiǎn)隊(duì)在海上經(jīng)歷了700多天的磨難才重回文明世界。在如此之長的時(shí)間內(nèi)，如果沒有長期目標(biāo)人們是無法堅(jiān)持下來的。同時(shí)，由于長期目標(biāo)的達(dá)成遙遙無期，需要有眾多短期目標(biāo)進(jìn)行支撐。在出發(fā)時(shí)，沙克爾頓探險(xiǎn)隊(duì)的目標(biāo)是橫穿南極大陸。然而，隨著“堅(jiān)韌號”被浮冰困住進(jìn)而沉沒，沙克爾頓的目標(biāo)不得不調(diào)整為確保每個(gè)探險(xiǎn)員都安全生還。沙克爾頓寫到：“人必須向新目標(biāo)努力，而讓舊目標(biāo)徹底消失”。為了完成帶領(lǐng)隊(duì)員生還的目標(biāo)，沙克爾頓積極行動(dòng)，當(dāng)“堅(jiān)韌號”快要沉沒時(shí)他下令棄船，帶領(lǐng)隊(duì)員拖著沉重的救生船在冰上前行，但這個(gè)行動(dòng)很快失敗了。于是沙克爾頓決定就近建立宿營地，大部分隊(duì)員等待時(shí)機(jī)到來再乘坐救生艇出發(fā)?？梢钥吹?，沙克爾頓在整個(gè)過程中都在不斷調(diào)整短期目標(biāo)，以促進(jìn)長期目標(biāo)的達(dá)成。

長期目標(biāo)和短期目標(biāo)之所以重要，是因?yàn)槿藗兘?jīng)常會在前進(jìn)的過程中迷失方向?！段饔斡洝穾熗剿娜酥刑粕的С值谋绢I(lǐng)最差，但正因?yàn)樗袌?jiān)定的去西天取經(jīng)的長期目標(biāo)，才成為領(lǐng)導(dǎo)者。類似的，孫悟空也正是憑借高超的本領(lǐng)降魔除怪，能夠?qū)崿F(xiàn)短期目標(biāo)才成為大師兄。如果我們把長期目標(biāo)看作是理想主義，把短期目標(biāo)看作是現(xiàn)實(shí)主義的話，任正非就是一個(gè)理想主義與現(xiàn)實(shí)主義的結(jié)合體。他在 2018年的一次講話中說：“我們要承認(rèn)現(xiàn)實(shí)主義，不能總是理想主義，不能為理想等啊等啊。我們要在攀登珠峰的征程中沿途下蛋?！比握桥e例說，無人駕駛就是爬珠峰，爬山過程中要能夠把孵化的技術(shù)應(yīng)用到各個(gè)領(lǐng)域中，兼顧長短期目標(biāo)?？梢?，偉大的探險(xiǎn)者之所以能夠達(dá)成長期目標(biāo)，都是因?yàn)樗麄冃闹杏忻鞔_可實(shí)現(xiàn)的短期目標(biāo)，能夠一次又一次地把團(tuán)隊(duì)從迷失邊緣拉回來。

消除地位差距，彼此互相尊重。一個(gè)團(tuán)隊(duì)之所以能夠在艱難的環(huán)境中生存，往往不是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)中的個(gè)體多么強(qiáng)大，而是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員之間相互信任、彼此幫助。在沙克爾頓進(jìn)行南極探險(xiǎn)的時(shí)代，英國社會的等級制度還非常嚴(yán)格，人們的社會地位相差很大，這非常不利于探險(xiǎn)隊(duì)員取得彼此的信任。沙克爾頓命令所有的官員科學(xué)家和水手公平分擔(dān)船上的臟活累活。英國陸軍少校奧德里斯一開始很難拋開社會地位的優(yōu)越感，但經(jīng)過一段時(shí)間之后他承認(rèn)，共同勞動(dòng)可以很好地打消隊(duì)員之間的不信任情緒。

2019年9月，阿里巴巴升級了使命愿景和價(jià)值觀，宣布了“新六脈神劍”，其中有一條是“因?yàn)樾湃?，所以簡單”。阿里員工自稱小二，互稱同學(xué)，大家叫馬云“馬老師”，阿里最初傳承的其實(shí)就是單純、信任的師生文化。阿里員工都叫花名，體現(xiàn)的也是平等。1997年，《華為基本法》起草小組中的一位教授曾問任正非：“人才是不是華為的核心競爭力？”任正非回答：“人才不是企業(yè)的核心競爭力；對人才進(jìn)行有效管理的能力才是企業(yè)的核心競爭力。”

避免組織內(nèi)耗，包容不同聲音。由于需要留在英國繼續(xù)籌款，沙克爾頓沒有和“堅(jiān)韌號”一起從英國出發(fā)，當(dāng)他和“堅(jiān)韌號”會合時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)船長弗蘭克·沃斯利基本無力維持船上的紀(jì)律。沙克爾頓決定重新制定船上的組織架構(gòu)，削弱了船長的自由裁量權(quán)，并解雇了三名酗酒或違規(guī)的船員。雖然沙克爾頓管理非常嚴(yán)格，但他與隊(duì)員的交流方式卻非常平易近人。船上的醫(yī)生麥克林回憶到：“他會非常和藹地與你交流，詢問你的個(gè)人情況，喜不喜歡這是探險(xiǎn)，最喜歡哪方面的工作等等。”沙克爾頓的副手瓦爾德也是一位善于傾聽的人，每當(dāng)隊(duì)員向他投訴別人的問題時(shí)，他都能耐心傾聽和解決問題。瓦爾德的平易近人也幫助沙克爾頓與隊(duì)員保持了一定的距離，從而維護(hù)了他的權(quán)威性。

威廉·大內(nèi)在《Z理論》中提出，自我批判有利于企業(yè)內(nèi)部建立相互信任的關(guān)系，能夠幫助企業(yè)內(nèi)部的微妙關(guān)系向有利于企業(yè)戰(zhàn)略的方向發(fā)展。由于員工心甘情愿地暴露缺點(diǎn)和錯(cuò)誤，他們愿意相互信任并開展合作。在華為的成長過程中，任正非反復(fù)強(qiáng)調(diào)華為為什么要進(jìn)行自我批判。他在1995年《目前形勢和我們的任務(wù)》講話中說：“一個(gè)高度團(tuán)結(jié)能展開批評和自我批評的領(lǐng)導(dǎo)班子是企業(yè)勝利的保證?！?998年，任正非的《在自我批評中進(jìn)步》文章指出：“一個(gè)企業(yè)長治久安的基礎(chǔ)是它的核心價(jià)值觀等接班人確認(rèn)接班人具有自我批判能力?！彼哉f，一個(gè)組織的發(fā)展必須能夠避免內(nèi)耗，團(tuán)隊(duì)成員在批評與自我批評中相互信任，把組織從內(nèi)耗邊緣拉回來。

學(xué)會苦中作樂，注重儀式慶祝。人們在危險(xiǎn)中很容易因驚慌失措而喪失斗志，沙克爾頓為了讓探險(xiǎn)隊(duì)員在艱難環(huán)境中找到樂趣想盡了辦法。1915年12月5日，探險(xiǎn)隊(duì)出發(fā)整整一周年的時(shí)候，他們正被困在浮冰上維持著艱難的生活。沙克爾頓意識到這一天的意義，知道如果不進(jìn)行一番慶祝人們可能因?yàn)檫@一天的特殊性而感到非常失落，于是他宣布放假一天，舉行各種活動(dòng)慶祝他們離開南喬治亞島一周年。

2003年非典時(shí)期，阿里巴巴一位員工被確診，全公司于5月7日進(jìn)入居家隔離狀態(tài)。然而，由于阿里巴巴員工進(jìn)行了充分的居家辦公準(zhǔn)備，客戶并沒有察覺到阿里業(yè)務(wù)有任何異樣。更重要的是，2003年5月10日淘寶網(wǎng)頁面成功上線。2005年阿里巴巴把每年的5月10日定為“阿里日”，邀請員工家屬參觀了解公司，更有眾多阿里員工選擇這一天舉行集體婚禮。“阿里日”就是把困難時(shí)期的記憶用儀式記錄下來、固定下來，形成組織文化的典型動(dòng)作。

強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)觀念，強(qiáng)調(diào)命運(yùn)一體。在沙克爾頓帶領(lǐng)5位探險(xiǎn)隊(duì)員離開大象島前往南喬治亞島求救后，他們遇到了前所未有的挑戰(zhàn)。一艘只能容下6人的救生艇不斷的進(jìn)水、結(jié)冰。沙克爾頓將團(tuán)隊(duì)6人分為兩組，每4小時(shí)輪流值班或休息一次。每次輪流有3個(gè)人躲進(jìn)睡袋休息，值班的3個(gè)人中，一個(gè)人開船1小時(shí)，另外兩個(gè)人往船外舀水，然后進(jìn)行輪換。探險(xiǎn)隊(duì)員們正是憑借頑強(qiáng)的意志和團(tuán)隊(duì)精神，才在十幾天的行程中航行了1300公里，真正做到了命運(yùn)一體和同舟共濟(jì)。

相比2003年的非典，2020年的新冠疫情使更多企業(yè)陷入了經(jīng)營上的困難，餐飲、旅游等行業(yè)遭遇了前所未有的打擊。在危機(jī)面前，一些企業(yè)的團(tuán)隊(duì)垮掉了，而另外一些企業(yè)的團(tuán)隊(duì)經(jīng)受住了考驗(yàn)，得到了提升。深圳有一家燒烤店叫木屋燒烤，創(chuàng)始人隋政軍2月1日在朋友圈轉(zhuǎn)發(fā)了一篇《餐飲業(yè)告急！賬上幾個(gè)億的行業(yè)龍頭也快扛不住了》的文章。幾分鐘后，木屋燒烤華北地區(qū)財(cái)務(wù)總監(jiān)胡玉蘭就讀到了，胡玉蘭意識到公司的經(jīng)營也陷入了困難，于是他給隋政軍發(fā)了一條微信：“需要的話，自愿工資減半?！彼逭姲褜υ挼慕貓D發(fā)到朋友圈，說：“多好的伙伴，自己支撐一個(gè)大家庭，還能想到為公司分憂。”隨后，木屋燒烤的高管紛紛表態(tài)，愿意和公司同甘苦共患難，一場自下而上的員工請?jiān)笢p薪運(yùn)動(dòng)就開始了。木屋燒烤的案例表明，危機(jī)關(guān)頭必須依靠團(tuán)隊(duì)成員集體的力量，才能戰(zhàn)勝困難轉(zhuǎn)危為安。

VUCA時(shí)代的邊緣領(lǐng)導(dǎo)力

領(lǐng)導(dǎo)力理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力通常來自法定權(quán)力、強(qiáng)制權(quán)力、獎(jiǎng)賞權(quán)力、專家權(quán)力和感召權(quán)力等5個(gè)方面。法定權(quán)力指的是領(lǐng)導(dǎo)者在組織中的職位，職位越高權(quán)力越大。強(qiáng)制權(quán)力來自于領(lǐng)導(dǎo)者懲罰他人的能力，而獎(jiǎng)賞權(quán)力來自領(lǐng)導(dǎo)者給予他人獎(jiǎng)勵(lì)的能力。專家權(quán)力就是知識的力量，領(lǐng)導(dǎo)者可以通過自己在特定領(lǐng)域的專長來影響別人。感召權(quán)力來自于領(lǐng)導(dǎo)者自身的魅力和吸引力，具有感召力的領(lǐng)導(dǎo)者可以讓他人心甘情愿地追隨自己。

圖2 領(lǐng)導(dǎo)力的不同來源在危機(jī)中的變化

傳統(tǒng)組織的日常管理中，領(lǐng)導(dǎo)力往往來自于法定權(quán)力、強(qiáng)制權(quán)力和獎(jiǎng)賞權(quán)力。然而在危機(jī)環(huán)境里，來自這三類權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)力會大幅下降，原因在于領(lǐng)導(dǎo)者手中所掌握的資源減少了（見圖2）。假如沙克爾頓的探險(xiǎn)隊(duì)沒有遇到危機(jī)，而他手里掌握著大量的資源，那么他就可以利用自己作為探險(xiǎn)隊(duì)長的法定權(quán)力，以及手中的資源帶來的強(qiáng)制權(quán)力和獎(jiǎng)賞權(quán)力來約束和激勵(lì)隊(duì)員。然而，由于探險(xiǎn)隊(duì)出發(fā)不久就被浮冰困住了，沙克爾頓手里的資源快速消耗且無法得到補(bǔ)充。隨著物資的消耗殆盡，他很難再從強(qiáng)制權(quán)力和獎(jiǎng)賞權(quán)力獲得領(lǐng)導(dǎo)力，作為隊(duì)長的法定權(quán)力也被削弱了。但是，沙克爾頓之所以能夠帶領(lǐng)探險(xiǎn)隊(duì)起死回生，他的領(lǐng)導(dǎo)力主要來自專家權(quán)力和感召權(quán)力。沙克爾頓作為探險(xiǎn)隊(duì)中少數(shù)幾個(gè)有過南極探險(xiǎn)經(jīng)驗(yàn)的人，擁有無可爭辯的專家權(quán)利。此外，他所展現(xiàn)出的樂觀、積極、堅(jiān)韌、頑強(qiáng)、關(guān)愛的個(gè)人特質(zhì)給他帶來了強(qiáng)大的感召力，探險(xiǎn)隊(duì)員都心甘情愿追隨他。因此雖然危機(jī)重重，但沙克爾頓來自感召權(quán)力和專家權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)力隨著環(huán)境惡化反而上升了。

從沙克爾頓的故事里，我們可以得出一個(gè)觀點(diǎn)：組織面對危機(jī)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者需要弱化自己的法定權(quán)力、強(qiáng)制權(quán)力和獎(jiǎng)賞權(quán)力，而強(qiáng)化自己的感召權(quán)力和專家權(quán)力。例如，在2020年的新冠疫情危機(jī)中，鐘南山院士作為國家防控專家組的一位普通成員，法定權(quán)力、強(qiáng)制權(quán)力和獎(jiǎng)賞權(quán)力都非常有限，但他憑借自己精湛醫(yī)術(shù)的專家能力和強(qiáng)大人格的感召能力，贏得了全國人民乃至全世界人民的尊重。再如，老鄉(xiāng)雞創(chuàng)始人束叢軒面對疫情給公司帶來的沖擊以及員工自愿減薪的聯(lián)名信，沒有運(yùn)用自己的法定權(quán)力、強(qiáng)制權(quán)力和獎(jiǎng)賞權(quán)力，而是在公眾面前手撕聯(lián)名信，隨后召開了公司在疫情之后向全國擴(kuò)張的戰(zhàn)略發(fā)布會，在公司內(nèi)外部放大了他的感召力。

圖3 邊緣領(lǐng)導(dǎo)力，邊緣即中心

由于傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力主要來自于法定權(quán)力、強(qiáng)制權(quán)力和獎(jiǎng)賞權(quán)力，所以很容易形成以領(lǐng)導(dǎo)者為中心的領(lǐng)導(dǎo)力模型，表現(xiàn)在組織以領(lǐng)導(dǎo)者為中心形成組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)行組織管理，塑造組織文化。這類以領(lǐng)導(dǎo)者為中心，以法定權(quán)力、強(qiáng)制權(quán)力和獎(jiǎng)賞權(quán)力為領(lǐng)導(dǎo)力來源的領(lǐng)導(dǎo)模式在危機(jī)中往往會受到巨大挑戰(zhàn)。

以沙克爾頓為例，他的領(lǐng)導(dǎo)力主要來自于對危險(xiǎn)的坦然態(tài)度、對機(jī)會的永不放棄，以及引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)前進(jìn)的自信坦誠、保持積極、牢記使命和樹立榜樣的個(gè)人魅力，和幫助團(tuán)隊(duì)形成的彼此尊重、兼容并包、苦中作樂、團(tuán)隊(duì)一體的組織風(fēng)格。在沙克爾頓領(lǐng)導(dǎo)力的10個(gè)組成部分中（見圖3），全部都是來自他的專家權(quán)力和感召權(quán)力，沒有一個(gè)來自他的法定權(quán)力、強(qiáng)制權(quán)力和獎(jiǎng)賞權(quán)力。

如果說危機(jī)中的組織和領(lǐng)導(dǎo)者都是“行走在危機(jī)邊緣”的話，那么，領(lǐng)導(dǎo)力必須在危機(jī)中從組織中心轉(zhuǎn)移到組織邊緣，從高高在上的管理者手中轉(zhuǎn)移到一線員工手中，從組織內(nèi)部轉(zhuǎn)移到與組織密切相關(guān)的利益相關(guān)者手中。正是基于這樣的邏輯，華為才會提出“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”，阿里也才會提出“客戶第一、員工第二、股東第三”。

我們可以從“?！焙汀皺C(jī)”兩個(gè)維度來分析危機(jī)下的邊緣領(lǐng)導(dǎo)力。如圖4所示，機(jī)會代表著找到發(fā)展方向的重要性，危險(xiǎn)代表著實(shí)現(xiàn)路徑的困難性，機(jī)會和危險(xiǎn)都可以有高和低兩種狀況。從圖4中，可以得出一個(gè)危機(jī)邊緣領(lǐng)導(dǎo)力的EDGE模型。

當(dāng)危險(xiǎn)程度比較低，且尋找未來新機(jī)會的重要性也比較低的時(shí)候，危機(jī)尚未發(fā)生。這種情況下組織可以沿用正常情形的“發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力”模型（Development），通過組織文化建設(shè)來發(fā)展員工的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力。

當(dāng)危險(xiǎn)程度提高，進(jìn)入圖4右下角象限，危機(jī)開始了。在危機(jī)早期，組織會經(jīng)歷比較大的不連續(xù)性的沖擊，例如，沙克爾頓的“堅(jiān)韌號”被浮冰困住，動(dòng)彈不得。在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)者需要拿出的是不畏艱險(xiǎn)的勇氣和樂觀向上的精神（Guts）。

隨著危機(jī)的發(fā)展，進(jìn)入圖4右上角象限，危機(jī)深化了。在危機(jī)中期，組織不僅會面對較大程度的不連續(xù)性，而且會面對很大程度的不確定性。例如，沙克爾頓的“堅(jiān)韌號”在被浮冰困住10個(gè)月之后沉入海底，探險(xiǎn)隊(duì)失去了可以躲避極端惡劣天氣的庇護(hù)所，只能隨著浮冰漂流，進(jìn)而乘坐救生艇在驚濤駭浪中搏擊，以尋找一塊可以安身的陸地。在這種極端情況下，沙克爾頓家族的信條“堅(jiān)韌”（Endurance）發(fā)揮了極其重要的作用。

隨著危機(jī)的繼續(xù)發(fā)展，進(jìn)入圖4左上角象限，危機(jī)消退了。在危機(jī)后期，組織仍然面對較大的不確定性，但不連續(xù)性相對下降了。例如，當(dāng)沙克爾頓帶領(lǐng)27名船員回到文明世界之后，他的領(lǐng)導(dǎo)力的影響并沒有消失，而是隨著船員們個(gè)人的成長而演化（Evolution），隨著他們英勇故事的傳播而擴(kuò)散，影響了一代又一代的探險(xiǎn)家，甚至是企業(yè)家。

圖4 EDGE，危機(jī)邊緣領(lǐng)導(dǎo)力

結(jié)語

當(dāng)今世界，不確定性和不連續(xù)性快速上升，外部環(huán)境呈現(xiàn)危機(jī)四伏的特點(diǎn)，“紅利時(shí)代”已經(jīng)結(jié)束，“危機(jī)時(shí)代”已經(jīng)到來，VUCA成為常態(tài)。在這種情況下，個(gè)人和組織都應(yīng)該重視邊緣領(lǐng)導(dǎo)力，在危機(jī)中提升自身的領(lǐng)導(dǎo)力和危機(jī)應(yīng)對能力，才能領(lǐng)導(dǎo)自己、領(lǐng)導(dǎo)他人和領(lǐng)導(dǎo)組織，行走在危機(jī)邊緣。

基金項(xiàng)目：國家自然科學(xué)基金杰出青年基金（71525004）