周倩

摘 要：隨著改革開放的不斷深入和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展，家族企業(yè)成為我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的主流形式，它在促進(jìn)就業(yè)、滿足社會(huì)需求以及帶動(dòng)區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展方面都發(fā)揮著積極的作用。一直以來(lái)，在家族企業(yè)的成長(zhǎng)過(guò)程中，人力資源管理都是其實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵問(wèn)題，而如何認(rèn)清家族企業(yè)的人才吸納和培養(yǎng)問(wèn)題并提出相應(yīng)的解決措施則成為企業(yè)亟待解決的難題。本文將簡(jiǎn)要剖析我國(guó)中小型家族企業(yè)在人才吸納與培養(yǎng)方面存在的主要問(wèn)題，并針對(duì)當(dāng)前家族企業(yè)出現(xiàn)的相關(guān)問(wèn)題提出相應(yīng)的解決措施。

關(guān)鍵詞：家族企業(yè);人力資源管理;吸納人才;培養(yǎng)人才

中圖分類號(hào)：F24 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2021.10.029

全世界所有企業(yè)中，大約2/3是家族企業(yè)，中國(guó)所有的私人企業(yè)中，大約有85%是家族企業(yè)，中小型家族企業(yè)在其中有著舉足輕重的分量。然而，這類企業(yè)還有很多問(wèn)題仍然揮之不去，隨著家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，家族企業(yè)的人力資源管理問(wèn)題逐漸成為影響其持續(xù)性發(fā)展的重要因素。雖然家族企業(yè)在經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮了重要作用，學(xué)術(shù)界對(duì)家族企業(yè)的深入研究卻僅有數(shù)十年的時(shí)間，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于家族企業(yè)自身的發(fā)展，尤其是對(duì)家族企業(yè)吸納人才和人才培養(yǎng)的研究還存在巨大的探索開發(fā)空間。

1 家族企業(yè)吸納和培養(yǎng)人才的主要問(wèn)題

1.1 家族企業(yè)吸納人才問(wèn)題的研究

人才聘用上的排外性和隨意性。我國(guó)很多中小型家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為“內(nèi)外有別”，對(duì)非家族成員的忠誠(chéng)度存在極大的顧慮。一方面是因?yàn)樗麄兛偸侵饔^認(rèn)為外來(lái)人員只關(guān)注自身的職業(yè)發(fā)展，不會(huì)為企業(yè)的未來(lái)發(fā)展著想;另一方面則認(rèn)為他們極易受到其他企業(yè)的吸引而放棄其在本企業(yè)的工作。隨意性則是因?yàn)榇蟛糠种行⌒推髽I(yè)所有者受到傳統(tǒng)觀念的制約，認(rèn)為候選人的高學(xué)歷就是一切，并不太重視受聘人與崗位的適應(yīng)性、能力與崗位的匹配性，也沒(méi)有考慮工作崗位需要、職責(zé)分工、聘用成本等。由于缺少科學(xué)的人力資源規(guī)劃，家族企業(yè)在進(jìn)行人員招聘時(shí)無(wú)法準(zhǔn)確判斷企業(yè)對(duì)未來(lái)人才質(zhì)量和數(shù)量的需求，以及難以確定招聘流程和招聘標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)人員的合理配置。

招聘渠道的單一性。大部分中小型家族企業(yè)在對(duì)人員進(jìn)行招聘時(shí)，往往先想到的是自己的親朋好友或者是他們介紹的人員，尤其是在企業(yè)的成立之初，人力資源主要來(lái)源于家族內(nèi)部。不可否認(rèn)，這種渠道對(duì)處于初創(chuàng)期資金薄弱的家族企業(yè)來(lái)說(shuō)是比較有利，但隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，它逐漸成為制約企業(yè)采取多種招聘渠道吸納外來(lái)人才的重要障礙，同時(shí)它的發(fā)展會(huì)讓企業(yè)內(nèi)部形成更多的小團(tuán)體，而家族企業(yè)固有的排他性特征就已經(jīng)對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了較大的影響，小團(tuán)體的形成和發(fā)展無(wú)疑為企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展加大了難度。

人才對(duì)家族企業(yè)身份認(rèn)知的片面性。奚菁、羅潔婷等人于2016年做了一份關(guān)于家族企業(yè)身份對(duì)人才吸引力的影響的調(diào)查，該項(xiàng)研究表明在家族企業(yè)與其他非家族企業(yè)擁有同等條件的情況下，家族企業(yè)身份會(huì)增強(qiáng)企業(yè)對(duì)外部人才的負(fù)向影響。究其原因，在大部分社會(huì)公眾心目中，家族企業(yè)的形象總是被定格為企業(yè)管理專制混亂、人際關(guān)系復(fù)雜以及忽視外部成員的發(fā)展。從而說(shuō)明求職者對(duì)家族企業(yè)片面的認(rèn)知確實(shí)會(huì)或多或少地影響到家族企業(yè)對(duì)社會(huì)資源尤其是人力資源的吸引力。

缺乏有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制。家族企業(yè)中員工的福利和薪資待遇往往會(huì)出現(xiàn)較為明顯的差異，即企業(yè)會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)區(qū)別對(duì)待家族成員和非家族成員的情況。即使人員進(jìn)入企業(yè)工作，外來(lái)人才也難以融入公司之中，往往會(huì)因?yàn)槭艿郊易骞芾砣藛T的排斥和猜忌，員工沒(méi)有公平的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)。由于企業(yè)缺乏有效的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，員工會(huì)因此降低成就感，從而選擇辭職，造成本企業(yè)的人才流失。

1.2 家族企業(yè)培養(yǎng)人才問(wèn)題的研究

人員崗位能力與崗位職責(zé)、組織發(fā)展速度不匹配。現(xiàn)代家族企業(yè)研究者儲(chǔ)小平認(rèn)為與企業(yè)主關(guān)系密切的家族企業(yè)人員中，管理人員的人數(shù)最多，其次是工人，最后才是技術(shù)人員，技術(shù)人員從社會(huì)招聘的比例最大。由于很多家族企業(yè)管理者都是靠關(guān)系而不是憑借自身的真才實(shí)學(xué)進(jìn)入公司的，很容易造成大部分家族企業(yè)管理者文化程度普遍較低的結(jié)果，從而進(jìn)一步加劇了家族成員的工作能力與崗位職責(zé)不匹配的問(wèn)題，更加激化了家族人員與非家族人員之間的矛盾沖突。

家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)培訓(xùn)認(rèn)知的片面性。大部分領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為在投入大量資金及精力對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)后，他們會(huì)選擇跳槽進(jìn)入薪水更高福利待遇更好的企業(yè)，所以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)很少愿意給員工創(chuàng)造培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。長(zhǎng)久以來(lái)會(huì)逐漸消磨員工的安全感，從而促使他們離職尋找薪水更高實(shí)力更強(qiáng)的企業(yè)的想法也就越來(lái)越強(qiáng)烈。即使有些家族企業(yè)愿意投資人力資本，但這些家族企業(yè)往往在開始培訓(xùn)前就要求員工和企業(yè)簽訂合同，限制員工跳槽的機(jī)會(huì)并加以采取處罰或扣薪的違約措施。這嚴(yán)重?fù)p害了外來(lái)人員的工作積極性，反而更加對(duì)企業(yè)沒(méi)有歸屬感，從而加速企業(yè)人才流失。

缺乏系統(tǒng)性的培訓(xùn)規(guī)劃。雖然大多數(shù)家族企業(yè)都有明確的培訓(xùn)觀念，但實(shí)際執(zhí)行時(shí)在培訓(xùn)對(duì)象、培訓(xùn)形式和培訓(xùn)內(nèi)容上仍然存在較多問(wèn)題。企業(yè)組織培訓(xùn)時(shí)，往往會(huì)對(duì)參與培訓(xùn)的員工遵循“內(nèi)外有別”“高低有別”的原則，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者總是盡可能地為家族成員提供最好的教育和工作環(huán)境，與之相反，則不愿意為非家族成員投資大量的金錢和精力。家族企業(yè)還存在不合理的培訓(xùn)模式，其傾向于選擇企業(yè)的中高層管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，而淡化對(duì)基層操作人員和執(zhí)行人員的培訓(xùn)，這種畸形投入嚴(yán)重打擊了外來(lái)人員的積極性。

2 家族企業(yè)吸納和培養(yǎng)人才問(wèn)題的對(duì)策

2.1 家族企業(yè)吸納人才問(wèn)題的對(duì)策

第一，遵循人才聘用的“能崗匹配”原則。家族企業(yè)在獲取人才之前，應(yīng)在預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)的組織任務(wù)和環(huán)境的前提下制定好科學(xué)合理的人力資源規(guī)劃，使得獲取的人力資源的數(shù)量和質(zhì)量與組織崗位相匹配。領(lǐng)導(dǎo)在聘用時(shí)注重考察候選人的知識(shí)、技術(shù)經(jīng)驗(yàn)和能力是否勝任工作崗位的要求，不管候選人是家族成員還是外來(lái)人員，只要人員能夠勝任崗位要求，家族企業(yè)管理者就應(yīng)該肯定并信任他，做到能者居之，要清楚地意識(shí)到內(nèi)招、外招的最終目的都是挑選合適的人才為企業(yè)工作，從而實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

第二，選擇適當(dāng)可行的招聘渠道。要保持家族企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，企業(yè)就必須擴(kuò)大并選擇適當(dāng)可行的招聘渠道，尤其是處于成長(zhǎng)期的家族企業(yè)。由于家族企業(yè)是以血緣或者是情緣為紐帶，因此在企業(yè)在招聘人才時(shí)一般是由家族成員中的熟人推薦，造成家族企業(yè)任人唯親的問(wèn)題更加嚴(yán)重。為了滿足企業(yè)對(duì)外部人才的需求，家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)善于利用各種招聘渠道為企業(yè)選擇合適的人才，如網(wǎng)絡(luò)招聘、校園招聘、借助中介等，按照招聘計(jì)劃中崗位需求數(shù)量和資格要求選擇適當(dāng)?shù)恼衅阜椒ā?/p>

第三，擴(kuò)大家族企業(yè)的正面形象。2006年郭可凡在調(diào)查中得到了以下研究結(jié)論：一是鑒于多種因素的考慮，愿意到家族性企業(yè)工作的大學(xué)生不到6%;二是只有25%的人認(rèn)為進(jìn)入家族性企業(yè)工作后會(huì)得到尊重，高達(dá)75%的人則認(rèn)為到家族企業(yè)工作不會(huì)得到相應(yīng)的尊重，結(jié)果相差之大。因此，家族企業(yè)要重視企業(yè)形象的建設(shè)，其中要特別注重企業(yè)組織形象和人品形象的維護(hù)，為員工營(yíng)造一個(gè)公平發(fā)展的工作環(huán)境。同時(shí)，家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要努力擴(kuò)大企業(yè)的正面形象，注重非家族特征的宣傳，向公眾客觀展示家族形象，增強(qiáng)企業(yè)吸引力。

第四，建立全面報(bào)酬體系。董克用教授在提及建立全面報(bào)酬體系會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生何種影響時(shí)，指出該體系是現(xiàn)代企業(yè)吸引人才、增強(qiáng)人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要方法，認(rèn)為企業(yè)吸引人才的方式應(yīng)隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展有所創(chuàng)新和日益完善，在依靠工資、薪酬吸引人才的同時(shí)，還要發(fā)揮非貨幣報(bào)酬的重要作用。美國(guó)薪酬協(xié)會(huì)卡賓女士認(rèn)為，在現(xiàn)代激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)中，影響企業(yè)吸引人才的因素主要是薪酬、福利、工作體驗(yàn)，它們共同構(gòu)成了全面報(bào)酬體系，其中薪酬在該體系中處于第一位的重要位置。這就要求家族企業(yè)在建立全面報(bào)酬體系時(shí)尤其需要重視薪酬的作用，充分利用該因素并善于運(yùn)用其他因素達(dá)到吸引人才到本企業(yè)工作的目的，從而增強(qiáng)企業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2.2 家族企業(yè)培養(yǎng)人才問(wèn)題的對(duì)策

首先，樹立正確的培訓(xùn)觀。西奧多·W·舒爾茨在其《人力資本投資》一書中指出，人力資本投資能使企業(yè)得到很高的經(jīng)濟(jì)回報(bào)，與其他投資相比，是一項(xiàng)值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者組織的投資活動(dòng)。因此，企業(yè)主應(yīng)消除把培訓(xùn)看成“是花錢的買賣”“是企業(yè)生產(chǎn)的一種成本”等觀念，防止錯(cuò)誤的培訓(xùn)觀直接影響到家族企業(yè)對(duì)員工培訓(xùn)的實(shí)施和管理。于企業(yè)而言，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)可以在對(duì)他們灌輸企業(yè)文化的同時(shí)增強(qiáng)他們對(duì)企業(yè)各項(xiàng)決策的執(zhí)行能力，從而增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)組織的認(rèn)同感，在強(qiáng)化人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上達(dá)到提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)。對(duì)員工來(lái)說(shuō)，可以增強(qiáng)自己的專業(yè)知識(shí)技能，深度挖掘自身的潛力，不斷提高自己的個(gè)人價(jià)值，促進(jìn)自身職業(yè)生涯的發(fā)展。

其次，努力把培訓(xùn)上升到戰(zhàn)略高度。企業(yè)想要獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展就必須要從思想和行為上認(rèn)識(shí)到對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)的重要性，給予培訓(xùn)更高的戰(zhàn)略定位，也就是給培訓(xùn)在組織架構(gòu)中以相應(yīng)的位置。企業(yè)可以每年提取一定的資金投入到員工職業(yè)發(fā)展基金中，實(shí)行?？顚Ｓ?，并且明確規(guī)定只能將其用于企業(yè)員工的培訓(xùn)或職業(yè)教育，以保障員工的知識(shí)技能得到及時(shí)更新。也可以專門設(shè)立培訓(xùn)部，使其戰(zhàn)略高度與其他部門同等高度，甚至可以根據(jù)自身能力的大小在企業(yè)里創(chuàng)辦商學(xué)院或企業(yè)大學(xué)等學(xué)習(xí)型組織，學(xué)習(xí)型組織的培訓(xùn)內(nèi)容在提高受訓(xùn)者專業(yè)知識(shí)和技能的同時(shí)，更能傳遞企業(yè)文化，這有利于加強(qiáng)企業(yè)的“自救力”。

最后，實(shí)現(xiàn)分層分階培訓(xùn)。分層分階是指在面向全體員工的基礎(chǔ)上企業(yè)組織的培訓(xùn)應(yīng)具有針對(duì)性，培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)應(yīng)根據(jù)人員的崗位和職位有所不同，而并不是讓企業(yè)只重視高層管理者或者是家族成員的培訓(xùn)而忽視對(duì)基層人員或非家族成員的培訓(xùn)。對(duì)高層管理者實(shí)施培訓(xùn)時(shí)，培訓(xùn)內(nèi)容的設(shè)計(jì)應(yīng)是為了著重培養(yǎng)其戰(zhàn)略意識(shí)和提高其決策能力;對(duì)中層管理者而言，對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)的目標(biāo)則是提高其管理能力以及與上下級(jí)溝通和傳達(dá)信息的能力;對(duì)基層員工來(lái)說(shuō)，則要注重培養(yǎng)他們?cè)谀撤矫娴募寄堋?/p>

3 結(jié)語(yǔ)

中國(guó)當(dāng)代家族企業(yè)數(shù)量之多，是國(guó)民經(jīng)濟(jì)持續(xù)平穩(wěn)發(fā)展的助力器，然而很少企業(yè)能夠走出生命周期較短的怪圈，尤其是中小型家族企業(yè)。家族企業(yè)要保持持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵是充分意識(shí)到人才的重要性，善于吸納人才和培養(yǎng)人才，制定科學(xué)合理的人力資源規(guī)劃，遵循“能崗匹配”的原則和建立適合人才自身發(fā)展的培訓(xùn)機(jī)制。本文對(duì)家族企業(yè)在吸納、培養(yǎng)人才問(wèn)題方面的深刻研究，并在此基礎(chǔ)上提出解決這些問(wèn)題的相關(guān)措施，從而促使家族企業(yè)在人才的吸納和培養(yǎng)方面日益規(guī)范化和專業(yè)化，以便解決當(dāng)今我國(guó)家族企業(yè)在相關(guān)方面出現(xiàn)的問(wèn)題。

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