葉 迎,張大鵬,肖鳴晨,于海建,張 強

(天津市第三中心醫(yī)院人事處，天津 300170)

突發(fā)公共衛(wèi)生事件是指突然發(fā)生，造成或者可能造成社會公眾健康嚴重損害的重大傳染病疫情、群體性不明原因疾病、重大食物和職業(yè)中毒以及其他嚴重影響公眾健康的事件，具有事件成因的多樣性、發(fā)生的突發(fā)性、發(fā)展的不確定性和嚴重的危害性等特點。應(yīng)對突發(fā)公共衛(wèi)生事件是醫(yī)院的重要職責(zé)，而人力資源作為醫(yī)院應(yīng)對突發(fā)公共衛(wèi)生事件的第一資源，需從人員管理、人員調(diào)配、人員保障等方面做好充足準備[1]。如何科學(xué)高效地進行人力資源管理，以保證在應(yīng)急狀態(tài)下的人員數(shù)量、專業(yè)組合以及分布達到最優(yōu)配置，以便有效預(yù)防和妥善處置突發(fā)公共衛(wèi)生事件，至關(guān)重要[2]。本文應(yīng)用4R理論，對公立醫(yī)院應(yīng)對突發(fā)公共衛(wèi)生事件時在人力資源管理方面存在的問題進行探討，嘗試提出具有針對性的改進策略，旨在為我國突發(fā)公共衛(wèi)生事件醫(yī)療人力資源的發(fā)展提供有價值的參考。

1 突發(fā)公共衛(wèi)生事件醫(yī)療人力資源管理的4R模型構(gòu)建

本文將羅伯特·希斯提出的危機管理4R模型：縮減(Reduction)、預(yù)警(Readiness)、反應(yīng)(Response)、恢復(fù)(Recovery)用于突發(fā)公共衛(wèi)生事件時的醫(yī)療人力資源管理[3]，具體分析如下：

第一階段：縮減階段。主要指獲取突發(fā)公共衛(wèi)生事件相關(guān)信息，確定醫(yī)療人力資源管理的重點，開展風(fēng)險評估，并對突發(fā)公共衛(wèi)生事件進行風(fēng)險分級，編制相應(yīng)等級的應(yīng)急處置預(yù)案，最大化降低組織脆弱性。

第二階段：預(yù)警階段。主要指做好突發(fā)公共衛(wèi)生事件處置的準備與預(yù)防，一旦發(fā)生突發(fā)公共衛(wèi)生事件，立即根據(jù)風(fēng)險等級，啟動相應(yīng)的醫(yī)療人力資源管理預(yù)案，努力將損害降到最小。

第三階段：反應(yīng)階段。主要指突發(fā)公共衛(wèi)生事件處置中間階段，做好應(yīng)急預(yù)案的深化落實，努力將危機風(fēng)險降到最低，并查找上一階段處置過程中的優(yōu)缺點，改進相關(guān)方案、流程。

第四階段：恢復(fù)階段。在反應(yīng)階段的基礎(chǔ)上，及時總結(jié)復(fù)盤，盡快調(diào)整補充相應(yīng)人、財、物，使醫(yī)療人力資源管理能力恢復(fù)常態(tài)，制定人力資源可持續(xù)發(fā)展計劃，避免出現(xiàn)危機的次生影響。

2 基于4R模型的突發(fā)公共衛(wèi)生事件醫(yī)療人力資源管理問題

2.1 縮減階段在縮減階段，醫(yī)院從常規(guī)運行迅速轉(zhuǎn)向應(yīng)急管理，人力資源管理在面對風(fēng)險初期的沖擊時容易出現(xiàn)以下問題：

① 人員管理及調(diào)配面對極大挑戰(zhàn)[4]。無論是醫(yī)院運營管理活動，還是醫(yī)院的正常診療活動都會因應(yīng)急性人員調(diào)配而產(chǎn)生動蕩，為醫(yī)療質(zhì)量安全帶來潛在風(fēng)險。

② 醫(yī)院崗位性質(zhì)特殊，防控難度大[2]。由于醫(yī)院場所的特殊性，醫(yī)院內(nèi)不僅有醫(yī)療人員、患者，更多的是陪護家屬、護工、物業(yè)、保衛(wèi)等第三方工作人員，所以醫(yī)療場所具備較高流動性，人員分布復(fù)雜且多變。

2.2 預(yù)警階段在預(yù)警階段，需要快速準確判斷突發(fā)公共衛(wèi)生事件風(fēng)險等級，醫(yī)院人力資源管理容易出現(xiàn)以下問題：

① 急需學(xué)科人才梯隊，人員數(shù)量、結(jié)構(gòu)面臨考驗。面對突發(fā)公共衛(wèi)生事件的突發(fā)性和不確定性，醫(yī)院在常態(tài)化下的人員梯隊難以滿足應(yīng)急現(xiàn)狀，如何及時、有效地補充梯隊需要，建立跨科室人員機動調(diào)配機制。

② 由于前期不了解疾病傳播規(guī)律，突發(fā)公共衛(wèi)生事件具有難以預(yù)測性，醫(yī)務(wù)人員自身的生命健康會受到嚴重威脅，醫(yī)務(wù)人員的應(yīng)急能力受到很大挑戰(zhàn)。

③ 突發(fā)公共衛(wèi)生事件往往會帶來激增的工作壓力以及非常大的工作強度，使得醫(yī)務(wù)人員不能顧全家庭或親人的被動思緒極易轉(zhuǎn)化成悲觀消極的感情。

2.3 反應(yīng)階段在反應(yīng)階段，為做好應(yīng)急預(yù)案的深化落實，對人力資源應(yīng)急管理的全方位延展，努力將危機風(fēng)險降到最低，亟需解決以下問題：

① 前期部門間的學(xué)科壁壘，往往使醫(yī)院應(yīng)對突發(fā)公共衛(wèi)生事件時效率不高、資源無法發(fā)揮最大效益。

② 反應(yīng)階段往往會暴露部分醫(yī)務(wù)人員在執(zhí)行醫(yī)療人力資源管理過程中，應(yīng)對危機的素質(zhì)不高、能力不足。

③ 在應(yīng)對突發(fā)公共衛(wèi)生事件時，由于醫(yī)務(wù)人員數(shù)量龐大、專業(yè)種類不甚相同，同時具有較強流動性，這部分醫(yī)療人力資源數(shù)據(jù)管理難度較大、準確性不高，如何安全合規(guī)使用，做到精確調(diào)配醫(yī)療人力資源是一大考驗。

2.4 恢復(fù)階段在恢復(fù)階段，做好醫(yī)療人力資源管理的可持續(xù)發(fā)展，避免后續(xù)出現(xiàn)危機的次生影響，如應(yīng)急人才儲備不足等。

3 基于4R模型的突發(fā)公共衛(wèi)生事件醫(yī)療人力資源管理對策分析

3.1 縮減階段

① 在醫(yī)療人員管理及調(diào)配方面，制訂符合醫(yī)院實際情況的人力資源應(yīng)急預(yù)案。堅持預(yù)防為主、協(xié)調(diào)配合的原則，統(tǒng)一指揮、分級負責(zé)，明確人事部門角色擔(dān)當，并細化具體措施。首先，迅速規(guī)整人員，以確保醫(yī)院有足夠的救治力量；同時，明確重點科室，加強對重點科室醫(yī)務(wù)人員管理，確保責(zé)任到人、措施到位，能夠迅速有效處置各種醫(yī)療救治情況；隨后，有計劃地調(diào)配重點科室以外人員增強診療力量，最大限度地降低突發(fā)事件對民眾造成的生命和財產(chǎn)危害。

② 在醫(yī)院內(nèi)人員流動方面，針對不同群體采取多種形式。一是從醫(yī)管層面，建議降低患者家屬探視時間，必要情況需要陪護人員的，一般不得頻繁更換；二是縮減醫(yī)務(wù)工作人員外出行程，非必要緊急不得離開本市，暫停尚未開展的進修及訪問活動，對申請離開本市的，逐一通知取消行程，對曾離開本市并返回的，報告旅行史及身體情況；三是對本院全體職工、第三方工作人員的體溫進行實時監(jiān)測，針對流動性較高的崗位如第三方人員，要求每天人員進出變動需隨體溫實時上報。

3.2 預(yù)警階段

① 為解決急需學(xué)科人才梯隊人員數(shù)量、結(jié)構(gòu)問題，李君學(xué)者提出“金字塔”式支援模型，即“前線-重點臨床部門-其他臨床部門-行政后勤保障”型支援體系[4]。即前線由急需重點科室的醫(yī)護專家及骨干人員構(gòu)成，其他科室的醫(yī)務(wù)人員組成二、三梯隊隨時準備輪替前線人員，保障前線人員定期輪休，行政后勤人員在接受專業(yè)培訓(xùn)后，按需輔助臨床部門，提供支持服務(wù)。

② 為保護醫(yī)務(wù)人員生命健康、提高應(yīng)急能力，需要對突發(fā)公共衛(wèi)生事件的應(yīng)對知識體系實時培訓(xùn)。一是感染防控知識培訓(xùn)，對感染防控知識要做到了然于胸；二是定期開展實踐操作、模擬演練等各種形式的“實戰(zhàn)”培訓(xùn)，有助于維持醫(yī)務(wù)人員高水平的應(yīng)急能力[5]。

③ 為疏導(dǎo)醫(yī)務(wù)人員的緊張情緒，給予其人文關(guān)懷及心理照護。建議：一是合理安排作息時間。結(jié)合每日實際工作負荷，動態(tài)調(diào)整各崗位醫(yī)務(wù)人員數(shù)量，制定人員配置預(yù)案，既滿足醫(yī)療服務(wù)需求，又保障醫(yī)務(wù)人員休息時間，通過調(diào)休、輪休、補休等方式安排強制休息。二是關(guān)注員工們的心理動態(tài)，發(fā)動志愿者經(jīng)專業(yè)培訓(xùn)后建立心理熱線，有針對性地開展干預(yù)和心理疏導(dǎo)，減輕醫(yī)務(wù)人員心理壓力。三是建立“愛心聯(lián)絡(luò)人”，幫助投身于前線的醫(yī)務(wù)人員解決家庭的后顧之憂。

3.3 反應(yīng)階段

① 通過應(yīng)對突發(fā)公共衛(wèi)生事件，打破部門間的學(xué)科壁壘，建立跨部門、跨學(xué)科的彈性調(diào)配機制[6]，嘗試建立健全多學(xué)科協(xié)作機制，提高醫(yī)院的管理效率及醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療安全。

② 為提高醫(yī)務(wù)人員應(yīng)對危機時的能力，將日常培訓(xùn)跟緊落實，同時注意培訓(xùn)反饋。一方面，通過及時有效的培訓(xùn)，提高員工應(yīng)對危機的素質(zhì)和能力；另一方面，在前饋階段，了解員工在這一階段最需要補齊的短板是什么，有針對性地分批培訓(xùn)比統(tǒng)一制式培訓(xùn)更有效果[7]。在后饋階段，了解員工對此次培訓(xùn)的滿意度及獲得感，有助于更好地開展下一階段培訓(xùn)工作。長此以往，將培訓(xùn)工作規(guī)范化、系統(tǒng)化，無論是對提升人力資源管理能力還是調(diào)動員工積極性，都有積極意義。

③ 為確保數(shù)據(jù)信息的安全合規(guī)使用，就像在醫(yī)院上“拉張網(wǎng)”，以各科室(或者各小組)為責(zé)任單元，實時上報該單元的人員變動情況，同時更替到基礎(chǔ)人員總庫中，保證數(shù)據(jù)是動態(tài)準確的，建立數(shù)據(jù)安全使用制度，實行責(zé)任人簽字制度，并保持為應(yīng)急響應(yīng)提供準確人員信息，做到精準調(diào)配。

3.4 恢復(fù)階段做好人才儲備，關(guān)注重點應(yīng)急學(xué)科的人才梯隊搭建[8]。突發(fā)公共衛(wèi)生事件不僅是對危機決策能力、組織應(yīng)對能力、指揮協(xié)調(diào)能力、危機化解能力的考驗，也是對醫(yī)院綜合實力的檢驗。因此，要牢固樹立“人才資源是第一資源”的觀念，從醫(yī)院的長遠發(fā)展和應(yīng)急醫(yī)療等方面人手，構(gòu)筑人力資源支撐體系，儲備一定的人才，同時搭建科學(xué)合理的人才梯隊，形成適應(yīng)各學(xué)科發(fā)展的人才遞補方案，以備更充分地應(yīng)對突發(fā)公共衛(wèi)生事件。

在突發(fā)公共衛(wèi)生事件應(yīng)對期，人才宣講與招聘工作實際處于收縮狀態(tài)，為了避免應(yīng)聘人員跨省流動，應(yīng)探索宣講招聘的多樣性。首先根據(jù)各科室實際需求及醫(yī)院運營數(shù)據(jù)等綜合指數(shù)，調(diào)整醫(yī)院招聘計劃，通過網(wǎng)絡(luò)宣講、網(wǎng)絡(luò)面試的形式，進行有針對性的招聘與入職培訓(xùn)[9]，既避免面試人員的省際間流動，也避免與醫(yī)院員工面對面接觸，降低交叉感染風(fēng)險，同時更保障醫(yī)院的人才梯隊補充與建設(shè)進程[10]。