（遼寧大學(xué)，遼寧沈陽(yáng) 110000）

自1978年以來(lái)，歷經(jīng)多年發(fā)展，我們國(guó)家踴躍出無(wú)數(shù)優(yōu)秀企業(yè)，企業(yè)如何繼續(xù)保證強(qiáng)烈的發(fā)展態(tài)勢(shì)是個(gè)值得思考的問(wèn)題，尤其是在我們國(guó)家要求2020年全面建成小康社會(huì)的這一良好的外部環(huán)境的促使下，國(guó)內(nèi)企業(yè)如何借此條件進(jìn)一步發(fā)展，如何面對(duì)更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)，這些都考驗(yàn)著企業(yè)的生存能力和團(tuán)隊(duì)管理能力，也預(yù)示著企業(yè)需要的不再是單打獨(dú)斗的英雄，而是需要善于合作的團(tuán)隊(duì)成員，這才是在激勵(lì)的全球化競(jìng)爭(zhēng)中取得一席之地的制勝法寶。有效的團(tuán)隊(duì)管理，就像是一種"合力"，積極向上的合力可以實(shí)現(xiàn)1+1＞2的效果，團(tuán)隊(duì)管理是否優(yōu)秀是一個(gè)組織是否高效甚至能否生存下去的重要保證，它會(huì)給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)質(zhì)的飛躍和轉(zhuǎn)變，這正是本文研究的意義所在。

1 相關(guān)理論闡述

1.1 團(tuán)隊(duì)的含義

斯蒂芬羅賓斯(1994)認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)是一些具有同樣的目標(biāo)個(gè)體為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)團(tuán)結(jié)合作而組成的群體。其中，成熟的團(tuán)隊(duì)必需有一個(gè)相同的目標(biāo)，只有有了相同的目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)才能存在并發(fā)展。這個(gè)共同的目標(biāo)可以是任何方面，如事業(yè)目標(biāo)、利益目標(biāo)等，意識(shí)到共同目標(biāo)的重要性之后，團(tuán)隊(duì)成員才會(huì)花費(fèi)大量的時(shí)間和精力去討論并制定切實(shí)可行的目標(biāo)，但制定好合適的目標(biāo)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，有了共同目標(biāo)之后，團(tuán)隊(duì)成員是否能夠深刻理解該目標(biāo)并為之團(tuán)結(jié)合作也是很重要的。此外這一定義也突出了團(tuán)隊(duì)與群體不同，所有的團(tuán)隊(duì)都是群體，但只有正式群體才能是團(tuán)隊(duì)，群體的技能是隨機(jī)的或不同的，而團(tuán)隊(duì)的技能是相互補(bǔ)充的。

1.2 團(tuán)隊(duì)管理的含義

團(tuán)隊(duì)管理的本質(zhì)我們可以根據(jù)布萊特和莫頓在1964年提出的管理方格理論來(lái)解釋，該理論不僅對(duì)團(tuán)隊(duì)中的人關(guān)心，也對(duì)生產(chǎn)關(guān)心。詳細(xì)來(lái)說(shuō)，該理論就是從關(guān)心員工和關(guān)心生產(chǎn)兩個(gè)維度來(lái)描述領(lǐng)導(dǎo)者的行為。他們將坐標(biāo)軸的橫軸和縱軸分別分為9個(gè)刻度，這樣就組成81個(gè)方格的管理方格圖，每個(gè)小方格都代表一種領(lǐng)導(dǎo)類型，但是布萊克和莫頓僅分析方格圖四個(gè)角及正中心的5種領(lǐng)導(dǎo)方式，包括貧乏型、任務(wù)型、俱樂(lè)部型、中庸型和團(tuán)隊(duì)型。其中團(tuán)隊(duì)型既體現(xiàn)了對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心，也體現(xiàn)了對(duì)人的關(guān)心，實(shí)現(xiàn)了員工利益和企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)一。貧乏型管理則是對(duì)員工和生產(chǎn)都不關(guān)心。其它類型對(duì)任務(wù)和人際的關(guān)心居于二者之間。綜上，他們認(rèn)為最有效的是團(tuán)隊(duì)型管理。

2 騰訊公司團(tuán)隊(duì)管理分析

騰訊在國(guó)內(nèi)的成功絕非可以簡(jiǎn)單復(fù)制的，其成功也并非偶然。馬化騰曾經(jīng)總結(jié)到:這個(gè)市場(chǎng)不是拼錢，也不是拼流量，更多的是拼團(tuán)隊(duì)。他的成功就是靠著以下幾個(gè)方面:

2.1 能發(fā)光的帶頭人

騰訊聯(lián)合創(chuàng)始人張志東在騰訊大學(xué)的演講中提到:"當(dāng)企業(yè)遭遇艱難和路徑分歧的時(shí)，非常關(guān)鍵的是有沒(méi)有優(yōu)秀的產(chǎn)品人挺身而出并且給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)信念。"騰訊這種發(fā)光的帶頭人就起著這樣的作用，指引著騰訊內(nèi)部個(gè)體及團(tuán)隊(duì)奮勇前進(jìn)。騰訊成立之初，馬化騰就拉來(lái)了幾個(gè)能干的朋友和同學(xué)。張志東，作為技術(shù)大拿，曾任騰訊首席技術(shù)官；曾李青因其優(yōu)秀的市場(chǎng)開拓能力，曾任騰訊集團(tuán)首席運(yùn)營(yíng)官；除此以外還有許晨曄、陳一丹等人。他們懷揣著責(zé)任，視員工為最寶貴的財(cái)富，以把產(chǎn)品創(chuàng)造出最大價(jià)值為目標(biāo)，始終相信通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)能夠提高人類生活品質(zhì)。在企業(yè)遭遇黑暗時(shí)期，他們從未放棄，而是挺身而出，才能造就現(xiàn)在的"鵝廠"。

2.2 小團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)模式

騰訊內(nèi)部團(tuán)隊(duì)是以功能劃分的，主要由產(chǎn)品策劃團(tuán)隊(duì)、研發(fā)團(tuán)隊(duì)、運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)構(gòu)成，每個(gè)團(tuán)隊(duì)各司其職，做自己擅長(zhǎng)做的事情，源源不斷的為公司創(chuàng)造價(jià)值。

2.2.1 產(chǎn)品策劃團(tuán)隊(duì)

在產(chǎn)品策劃團(tuán)隊(duì)中，產(chǎn)品經(jīng)理和設(shè)計(jì)師分工明確，產(chǎn)品經(jīng)理就像一個(gè)帆船的掌舵人，有了好的想法之后，制定方向，設(shè)計(jì)師就好比是船上的海員，細(xì)節(jié)實(shí)施工作就好比是修復(fù)偏離航線，交給不同的設(shè)計(jì)師完成設(shè)計(jì)工作即可。

2.2.2 產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)

在產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)里，崗位和角色就更多了，有項(xiàng)目經(jīng)理、開發(fā)工程師、測(cè)試工程師和運(yùn)維工程師。項(xiàng)目經(jīng)理與產(chǎn)品經(jīng)理類似，都是把握大方向，統(tǒng)籌研發(fā)進(jìn)度，與產(chǎn)品策劃團(tuán)隊(duì)進(jìn)行溝通，并安排各個(gè)員工之間的工作。各專業(yè)工程師主要負(fù)責(zé)不同方面:首先，產(chǎn)品的開發(fā)由開發(fā)工程師負(fù)責(zé)；其次，開發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品進(jìn)行測(cè)試發(fā)現(xiàn)不足并進(jìn)行驗(yàn)收由測(cè)試工程師負(fù)責(zé)；最后，產(chǎn)品上線后的管理和維護(hù)由運(yùn)維工程師則負(fù)責(zé)。

2.2.3 產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)

在產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)中，運(yùn)營(yíng)經(jīng)理和專員負(fù)責(zé)不同的內(nèi)容，運(yùn)營(yíng)經(jīng)理負(fù)責(zé)統(tǒng)籌，專員則負(fù)責(zé)落實(shí)，解決產(chǎn)品交付后可能出現(xiàn)的各種問(wèn)題。經(jīng)理除了抓大局外，還會(huì)與專員一起負(fù)責(zé)產(chǎn)品交付后的后續(xù)工作，如產(chǎn)品交付給用戶后的售后工作及相關(guān)銷售渠道運(yùn)營(yíng)工作。

在騰訊內(nèi)部，產(chǎn)品策劃團(tuán)隊(duì)先有想法，是產(chǎn)品誕生的來(lái)源，是產(chǎn)品創(chuàng)作的第一道工序；接下來(lái)接力棒就要交到產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)手上了，通過(guò)努力研發(fā)，研發(fā)團(tuán)隊(duì)則將策劃團(tuán)隊(duì)的想法轉(zhuǎn)為現(xiàn)實(shí)，創(chuàng)造出來(lái)質(zhì)量?jī)?yōu)秀的產(chǎn)品；產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)則是在產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)之后，為其打造良好的形象，這并不是終點(diǎn)，最重要的是讓用戶購(gòu)買到產(chǎn)品后能體會(huì)到公司產(chǎn)品的價(jià)值，增強(qiáng)其體驗(yàn)感，從而能夠更加信任公司，成為公司的忠誠(chéng)用戶。

這樣一個(gè)完整的閉環(huán)系統(tǒng)，使得整個(gè)團(tuán)隊(duì)分工明確、高效運(yùn)轉(zhuǎn)，各個(gè)部門各有側(cè)重，但又有重疊部分，協(xié)作團(tuán)結(jié)，基于這樣的一個(gè)機(jī)制，騰訊在管理幾百人大規(guī)模團(tuán)隊(duì)時(shí)，就能按照策劃、研發(fā)、運(yùn)營(yíng)的模式輕松復(fù)制。比如在負(fù)責(zé)一個(gè)頗具挑戰(zhàn)度的項(xiàng)目時(shí)，公司就可以把一個(gè)大團(tuán)隊(duì)拆分成若干個(gè)小團(tuán)隊(duì)，如把一個(gè)200人的團(tuán)隊(duì)拆分為10個(gè)20人的團(tuán)隊(duì)，或20個(gè)10人的團(tuán)隊(duì)，當(dāng)然拆分成更小的團(tuán)隊(duì)也可以，只要這個(gè)團(tuán)隊(duì)具備獨(dú)立運(yùn)作的功能，這樣就將一個(gè)大規(guī)模的團(tuán)隊(duì)拆分成若干個(gè)小規(guī)模的團(tuán)隊(duì)，分別負(fù)責(zé)產(chǎn)品的子模塊，從而實(shí)現(xiàn)了"高內(nèi)聚、低耦合"的模式，大大提升了公司的效率，增強(qiáng)了公司的競(jìng)爭(zhēng)力。

3 團(tuán)隊(duì)信息共享機(jī)制

除了上面這兩點(diǎn)的團(tuán)隊(duì)協(xié)作機(jī)制外，為了使內(nèi)部成員的工作能夠更好的進(jìn)行，騰訊內(nèi)部有公開透明的信息共享機(jī)制，從而實(shí)現(xiàn)每個(gè)團(tuán)隊(duì)及團(tuán)隊(duì)內(nèi)部之間的信息共享，方便員工工作。

3.1 例行的晨會(huì)

騰訊的團(tuán)隊(duì)每天早上都會(huì)開例行晨會(huì)，這個(gè)晨會(huì)并不會(huì)花費(fèi)太多時(shí)間，基本上也就十多分鐘，大家主要在會(huì)議上講一下自己昨天的工作及今天要完成的工作，同時(shí)將自己在工作之中遇到的問(wèn)題，與團(tuán)隊(duì)之中的其他成員進(jìn)行交流，根據(jù)問(wèn)題的難易程度，來(lái)討論確定具體的解決方案，從而保證信息高效透明的傳遞。每當(dāng)問(wèn)題難以解決，還會(huì)再次組織會(huì)議，這種方式既保證了團(tuán)隊(duì)間信息的互通，也有利于更高效地完成工作任務(wù)。

3.2 實(shí)時(shí)更新的進(jìn)度墻

每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有自己的"進(jìn)度墻"，上面會(huì)實(shí)時(shí)更新團(tuán)隊(duì)成員的工作進(jìn)度以及產(chǎn)品的完成程度。從最初的產(chǎn)品計(jì)劃，到產(chǎn)品完成進(jìn)入到待發(fā)布階段，整個(gè)產(chǎn)品推進(jìn)過(guò)程都會(huì)展現(xiàn)在進(jìn)度墻上，其中也會(huì)包括各個(gè)環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的問(wèn)題。這種模式可以讓團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)成員隨時(shí)隨地了解到產(chǎn)品的進(jìn)度，出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，不僅能夠及時(shí)清晰的被大家看到，也能使大家合力解決，是一種十分高效的工作方法。

3.3 強(qiáng)大的項(xiàng)目管理工具-TAPD

TAPD是產(chǎn)品所有信息的需求池，其中的信息可以分類為全部待開發(fā)、已開發(fā)、已發(fā)布以及售后類信息比如說(shuō)用戶反饋和產(chǎn)品bug信息。團(tuán)隊(duì)成員不僅都可以看到現(xiàn)階段和歷史的需求池，還能夠預(yù)測(cè)產(chǎn)品將來(lái)的發(fā)展方向。目前不止在騰訊內(nèi)部使用，而且也開放給外部使用。對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)，它會(huì)幫你歸納好你目前手上所有要做的事情，你看到的就是一個(gè)又一個(gè)掛在你名下的"單"，可能是開發(fā)單，可能是bug單，也可能是需要你估計(jì)工時(shí)的需求單。每個(gè)單的里面都提供了一套交流的功能，包括評(píng)論和傳輸文件，比起隨時(shí)會(huì)被刷掉的任何IM軟件，這種方式會(huì)更嚴(yán)肅和書面化，也更方便在出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，找到對(duì)應(yīng)的負(fù)責(zé)人。

4 騰訊的團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)借鑒

4.1 打造具有" 放得下" 精神的主將

正如張志東在騰訊大學(xué)的演講中所提到的那樣，團(tuán)隊(duì)中有一個(gè)能"發(fā)光"的人是很重要的，怎么才能成為能發(fā)光的人?發(fā)光的人就是要"拿得起，"放得下"，所謂"拿得起"是指他既是精神領(lǐng)袖，業(yè)務(wù)能力也要過(guò)硬，能扛起團(tuán)隊(duì)的重?fù)?dān)，有足夠的能力，團(tuán)隊(duì)信任他，愿意將責(zé)任交付給他；"放得下"是指這個(gè)主將不看重自己的面子與職位，不會(huì)為了取悅上司或者達(dá)成績(jī)效而放棄產(chǎn)品理念，他不計(jì)較得失，愿意為了完美的產(chǎn)品而不斷努力，即使他有可能失去目前擁有的東西。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，如果產(chǎn)品將領(lǐng)"放不下"，太執(zhí)著于團(tuán)隊(duì)或個(gè)人榮辱，可能導(dǎo)致他不愿意接受失敗，就會(huì)不惜一切代價(jià)去完成目標(biāo)，這樣的結(jié)果就是，項(xiàng)目即使完成了，也可能不是大家最初想要的結(jié)果，從而浪費(fèi)了寶貴的時(shí)間。所以說(shuō)"放得下"要比"拿得起"更難辦到，領(lǐng)導(dǎo)力不足的企業(yè)完全可以向騰訊學(xué)習(xí)，打造屬于自己企業(yè)的具有"放得下"精神的主將。

4.2 搭建團(tuán)隊(duì)交流溝通平臺(tái)

搭建團(tuán)隊(duì)交流溝通平臺(tái)，才能更有效的促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的交流與溝通，這個(gè)平臺(tái)可以是正式的也可以是非正式的，非正式的話就像騰訊每天早上例行的晨會(huì)一樣，幫助大家互相解決問(wèn)題。正式的話，也可以像騰訊一樣構(gòu)建類似TAPD這樣的項(xiàng)目管理系統(tǒng)。不管是制定目標(biāo)也好，還是制定完目標(biāo)之后的執(zhí)行過(guò)程，亦或是最后的績(jī)效考核，溝通對(duì)于每一個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)說(shuō)都是非常重要的，只有不斷的交流才可以讓團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員了解到"我為什么這樣做"、"我這樣做的意義是什么"，從而增強(qiáng)自身的使命感與認(rèn)同感，真正成為公司的一份子。

4.3 及時(shí)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

騰訊目前的六大事業(yè)群制及產(chǎn)、研、運(yùn)的小團(tuán)隊(duì)模式也是它歷經(jīng)三次結(jié)構(gòu)調(diào)整的結(jié)果，每次的結(jié)構(gòu)調(diào)整都讓騰訊有了質(zhì)的飛躍，并不斷助推騰訊向世界級(jí)公司邁進(jìn)。所以在市場(chǎng)環(huán)境迅速變化的今天，各個(gè)企業(yè)尤其是處于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中的企業(yè)，必須向騰訊學(xué)習(xí)，從用戶角度思考問(wèn)題，從產(chǎn)業(yè)角度變更組織結(jié)構(gòu)，學(xué)習(xí)騰訊由"大"到"小"的變革果斷精神，當(dāng)公司擴(kuò)張到一定程度時(shí)，就需要從"大"變"小"，重拾小公司"小、快、靈"的特色，精準(zhǔn)定位各"小公司"的目標(biāo)，從而高效實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)，重新喚起組織活力和團(tuán)隊(duì)效率。

一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)，必須是一個(gè)角色完備、功能齊整的團(tuán)隊(duì)。騰訊的團(tuán)隊(duì)就是如此，產(chǎn)研運(yùn)三架馬車并駕齊驅(qū)，又分別執(zhí)行不同的任務(wù)，都起著無(wú)可替代的作用，而且無(wú)數(shù)個(gè)小的產(chǎn)研運(yùn)團(tuán)隊(duì)都可以獨(dú)立的完成任務(wù)，滿足用戶的需求，在"發(fā)光"的帶頭人領(lǐng)導(dǎo)下一往無(wú)前，最終在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域取得巨大的成功。