房方

【摘 要】本文從業(yè)財(cái)融合視角下預(yù)算管理的主要特征出發(fā)，分析了業(yè)財(cái)融合視角下企

一、業(yè)財(cái)融合視角下預(yù)算管理的主要特征

1.承接戰(zhàn)略以企業(yè)戰(zhàn)略為主要導(dǎo)向。

企業(yè)通過目標(biāo)戰(zhàn)略能夠?yàn)槠髽I(yè)做出合理的預(yù)算，企業(yè)的目標(biāo)戰(zhàn)略是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的指引，是在基于當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)企業(yè)實(shí)際經(jīng)營情況的預(yù)期，為預(yù)算編制提供必要的參考。通過預(yù)算管理能夠?qū)㈤L期目標(biāo)合理的劃分為短期目標(biāo)，預(yù)算管理在業(yè)財(cái)融合下能夠更加客觀的反映出企業(yè)實(shí)際的經(jīng)營情況，有利于企業(yè)目標(biāo)的逐步落實(shí)，更有利于戰(zhàn)略目標(biāo)的操作和規(guī)劃，有效避免短期行為。

2.關(guān)鍵要素的尋找核心是價(jià)值活動(dòng)。

在支配資源的時(shí)候需要進(jìn)行具體的規(guī)劃，對(duì)每一份資源要進(jìn)行充分的利用，這樣能夠幫助企業(yè)獲得更大的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。財(cái)務(wù)工作與業(yè)務(wù)工作有效結(jié)合能夠量化和辨認(rèn)價(jià)值活動(dòng)的一切因素，及時(shí)找出能夠增值的一部分，為企業(yè)節(jié)約了大量資源。

3.業(yè)務(wù)流程為主進(jìn)行業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)。

價(jià)值鏈?zhǔn)谴嬖谟谄髽I(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的，價(jià)值鏈對(duì)企業(yè)是否能夠獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)有著直接的影響，將財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)進(jìn)行共同管理之后，加強(qiáng)了預(yù)算管理與價(jià)值鏈之間的聯(lián)系，每一種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)之間的業(yè)務(wù)關(guān)系可以通過價(jià)值鏈進(jìn)行體現(xiàn)，當(dāng)業(yè)務(wù)流程為主線的時(shí)候，由于業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)會(huì)發(fā)生預(yù)算，因此預(yù)算管理系統(tǒng)屬于一個(gè)閉環(huán)的系統(tǒng)。

4.實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合以動(dòng)態(tài)管理為主要手段。

企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的市場(chǎng)環(huán)境是在不斷變化的，價(jià)值鏈上中的任何一個(gè)環(huán)節(jié)也是在不斷變化的，因此企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算管理過程中，要密切關(guān)注這些變化情況，當(dāng)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境和價(jià)值鏈發(fā)生變化的時(shí)候，也要適當(dāng)?shù)恼{(diào)整預(yù)算管理，按照合理的方式來調(diào)整因素管理，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)之間的相互聯(lián)動(dòng)。

二、業(yè)財(cái)融合視角下企業(yè)預(yù)算管理存在的問題

1.業(yè)務(wù)流程與預(yù)算管理缺乏協(xié)同性。

首先，缺乏有效的協(xié)調(diào)機(jī)制。一些企業(yè)的部門依然采用紙質(zhì)、Excel等方法來連接業(yè)務(wù)信息和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息，因此在這種情況之下，財(cái)政部門只能依靠資金支付等過程來獲得相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息，企業(yè)實(shí)際的業(yè)務(wù)情況并不能被及時(shí)客觀的反映。

其次，預(yù)算管理部門管理和審核相關(guān)費(fèi)用的力度不夠。雖然一部分企業(yè)的財(cái)務(wù)管理人員能夠掌握相關(guān)信息，然而在處理業(yè)務(wù)過程中的主導(dǎo)權(quán)較差，負(fù)責(zé)審核的主要財(cái)務(wù)人員并沒有直接參與到實(shí)際業(yè)務(wù)當(dāng)中去，因此也就不能對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)信息進(jìn)行熟悉的了解，直接影響到審查的準(zhǔn)確性。

再次，財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)不健全。現(xiàn)階段只有一些總公司在內(nèi)部建立了財(cái)務(wù)共享中心，很多下設(shè)分公司并沒有構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心，或是有的分公司的財(cái)務(wù)共享中心還處在建立初期。很多總公司在管理下設(shè)分公司的時(shí)候，并沒有及時(shí)與財(cái)務(wù)管理部門進(jìn)行有效溝通，預(yù)算管理系統(tǒng)并沒有對(duì)全局起到統(tǒng)籌作用，對(duì)預(yù)算和業(yè)務(wù)之間的信息共享起到較大的負(fù)面影響。

2.預(yù)算考評(píng)和激勵(lì)體系不健全。

一部分企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算考核的過程中，對(duì)于考核結(jié)果未達(dá)標(biāo)的員工并沒有給予一定的處罰，季度考核指標(biāo)在具體執(zhí)行過程中進(jìn)行的比較混亂，大大降低了考評(píng)數(shù)據(jù)的有用性。預(yù)算考評(píng)大多數(shù)是針對(duì)財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的，與企業(yè)普通員工的關(guān)聯(lián)性不大。同時(shí)除了財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)之外，有的企業(yè)管理者并不重視安全生產(chǎn)指標(biāo)、市場(chǎng)占有率和籌資預(yù)算等。

3.業(yè)務(wù)缺乏滲透性。

大部分企業(yè)的管理者對(duì)事前和事后控制比較重視，缺少對(duì)事中控制的重要性認(rèn)識(shí)，預(yù)算部門負(fù)責(zé)人要能夠及時(shí)執(zhí)行并反饋，就能找到問題的根源和原因，并能夠進(jìn)行整改達(dá)到控制的目的。然而在執(zhí)行過程中缺乏必要的事中控制，導(dǎo)致預(yù)算并不能夠到達(dá)預(yù)期的效果。例如采購返利并沒有按照規(guī)章進(jìn)行返利和計(jì)提到各個(gè)業(yè)態(tài)當(dāng)中，這就導(dǎo)致各個(gè)業(yè)態(tài)的實(shí)際水平與綜合毛利之間存在較大偏差，嚴(yán)重影響到調(diào)整預(yù)算的及時(shí)性，不利于預(yù)算規(guī)劃的盡快實(shí)現(xiàn)。

三、基于業(yè)財(cái)融合視角下集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理模式的構(gòu)建

1.設(shè)置科學(xué)的預(yù)算編制體系。

在業(yè)財(cái)融合視角下預(yù)算編制要從下到上的進(jìn)行編制，主要可以按照以下流程進(jìn)行編制：

（1）目標(biāo)的確定。企業(yè)要按照預(yù)算年度進(jìn)行規(guī)劃，從自身實(shí)際發(fā)展情況出發(fā)，制定出生產(chǎn)經(jīng)營總目標(biāo)，并遞交給企業(yè)總經(jīng)理辦公室等高級(jí)管理層進(jìn)行審批。

（2）目標(biāo)的分解。預(yù)算總目標(biāo)的分解是對(duì)企業(yè)事業(yè)部門、分公司的各個(gè)責(zé)任中心預(yù)算目標(biāo)的確認(rèn)，然后再采用相同的方法來將總目標(biāo)劃分為小目標(biāo)，一般來說目標(biāo)層次較低，會(huì)有著較大的優(yōu)異性。

（3）草案的編制。企業(yè)要嚴(yán)格按照統(tǒng)一的規(guī)劃，相關(guān)責(zé)任主體能夠?qū)δ甓阮A(yù)算進(jìn)行預(yù)判和研究，并向上級(jí)回饋制定出的方案。

（4）預(yù)算的編報(bào)。企業(yè)的事業(yè)部門、分公司等各個(gè)責(zé)任中心要匯總上報(bào)上來的方案，通過對(duì)各項(xiàng)預(yù)算目標(biāo)的分析對(duì)比，當(dāng)發(fā)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)有不合理的地方，就要予以駁回或是及時(shí)修正。

（5）匯總預(yù)算。下設(shè)子公司把預(yù)算初稿上交給總公司之后，就可以獲得總公司的預(yù)算方案，并遞交給企業(yè)預(yù)算管理委員會(huì)來進(jìn)行審核，由其判斷預(yù)算方案是否可行。

（6）批準(zhǔn)審議。企業(yè)預(yù)算管理委員會(huì)要審議母公司上交的預(yù)算方案，并做出準(zhǔn)則的批準(zhǔn)。

（7）執(zhí)行貫徹。預(yù)算方案被審批之后，企業(yè)的上級(jí)管理者要將其下達(dá)到各個(gè)部門進(jìn)行嚴(yán)格的執(zhí)行。

2.設(shè)計(jì)合理的預(yù)算指標(biāo)。

在業(yè)財(cái)融合視角下編制預(yù)算管理指標(biāo)，要注意不僅僅要設(shè)置財(cái)務(wù)指標(biāo)，還要設(shè)置相關(guān)業(yè)務(wù)指標(biāo)，這樣才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門、職能部門之間的深度切合。財(cái)務(wù)指標(biāo)可以展現(xiàn)企業(yè)層面的相關(guān)數(shù)據(jù)，經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)能夠體現(xiàn)出職能部門的相關(guān)數(shù)據(jù)，業(yè)務(wù)部門的預(yù)算內(nèi)容要設(shè)置相關(guān)業(yè)務(wù)指標(biāo)，并對(duì)業(yè)務(wù)指標(biāo)實(shí)施彈性的控制，具體來說可以根據(jù)業(yè)務(wù)的類型進(jìn)行控制，例如收入結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)量、客戶滿意程度、消耗率等業(yè)務(wù)指標(biāo)。

3.改進(jìn)預(yù)算管理考核。

一方面建立績效評(píng)價(jià)組織。企業(yè)為了制定出良好的預(yù)算評(píng)估體系，要全面對(duì)不同層級(jí)員工進(jìn)行考核，預(yù)算組織機(jī)構(gòu)的評(píng)估對(duì)象主要包括內(nèi)部預(yù)算評(píng)估、部門預(yù)算評(píng)估等。

另一方面對(duì)績效考核的職責(zé)權(quán)限予以明確。在對(duì)預(yù)算績效評(píng)估過程中，企業(yè)可以從以下兩方面來進(jìn)行：一個(gè)是被評(píng)估對(duì)象的自我評(píng)估，另一個(gè)是按照相應(yīng)的評(píng)估指標(biāo)來客觀評(píng)估被評(píng)估對(duì)象。通過以上評(píng)估能夠?qū)T工們執(zhí)行預(yù)算績效進(jìn)行評(píng)估，及時(shí)的發(fā)現(xiàn)預(yù)算中的漏洞以及問題，承擔(dān)起評(píng)估預(yù)算執(zhí)行情況的責(zé)任。

4.加強(qiáng)人才隊(duì)伍的建設(shè)。

業(yè)財(cái)融合視角下需要高素質(zhì)人才來構(gòu)建預(yù)算管理模式，因此企業(yè)要加強(qiáng)人才隊(duì)伍的建設(shè)，一方面企業(yè)需要投入大量的時(shí)間和精力放在對(duì)員工專業(yè)知識(shí)的培養(yǎng)上，從財(cái)務(wù)部門層面來看，財(cái)務(wù)員工需要掌握企業(yè)業(yè)務(wù)部門的相關(guān)知識(shí)，了解業(yè)務(wù)部門的流程，這樣才能及時(shí)發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程中的財(cái)務(wù)問題;從業(yè)務(wù)部門層面來看，業(yè)務(wù)部門的員工也要通過學(xué)習(xí)掌握一些財(cái)務(wù)知識(shí)，這樣可以為財(cái)務(wù)部門提供有用的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，可以站在財(cái)務(wù)的角度上來核算成本，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行準(zhǔn)確的分析。

同時(shí)在信息化的經(jīng)濟(jì)背景下，企業(yè)要提高財(cái)務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員信息化操作水平，只有財(cái)務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員能夠靈活的應(yīng)用信息化技術(shù)，才能夠提高企業(yè)預(yù)算管理的效率水平，也能夠達(dá)到業(yè)財(cái)融合對(duì)預(yù)算管理的要求。

5.預(yù)算管理應(yīng)該全員參與。

預(yù)算管理工作涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面，因此需要全體部門和員工參與到編制和執(zhí)行預(yù)算當(dāng)中去，預(yù)算的具體執(zhí)行者是全體員工，需要企業(yè)員工樹立起先進(jìn)的預(yù)算管理觀念，樹立成本效益意識(shí)，這樣有利于預(yù)算管理的有效執(zhí)行。財(cái)務(wù)部門在執(zhí)行預(yù)算管理過程中可以起到重要性的作用，要將戰(zhàn)略目標(biāo)與全面預(yù)算有效的銜接起來，業(yè)務(wù)部門要堅(jiān)持資源分配與價(jià)值創(chuàng)造對(duì)等的基本原則，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)下提出合理的相關(guān)業(yè)務(wù)指標(biāo)，例如設(shè)備管理部門需要按照企業(yè)的發(fā)展方向，在對(duì)各個(gè)設(shè)備需求部門進(jìn)行收集，經(jīng)過對(duì)設(shè)備使用效益和效率進(jìn)行評(píng)估之后，制定出合理的采購設(shè)備計(jì)劃。

6.預(yù)算管理要加強(qiáng)動(dòng)態(tài)管理。

一方面集團(tuán)企業(yè)要細(xì)化分解預(yù)算管理目標(biāo)，分層次的分解和細(xì)化預(yù)算管理目標(biāo)，之后集團(tuán)企業(yè)各個(gè)部門可以按照預(yù)算目標(biāo)來安排日常經(jīng)營活動(dòng)，如果下設(shè)各個(gè)部門能夠完成預(yù)算目標(biāo)，集團(tuán)企業(yè)就可以盡快實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理總目標(biāo)。集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門需要從發(fā)展總目標(biāo)、長期目標(biāo)、短期目標(biāo)和各個(gè)部門的子目標(biāo)出發(fā)，編制總預(yù)算、長期預(yù)算、短期預(yù)算以及各個(gè)部門的子預(yù)算。

另一方面集團(tuán)企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算的過程中，需要比較預(yù)算計(jì)劃值和實(shí)際發(fā)生值，確定和分析兩者之間的差異，如果預(yù)算計(jì)劃與實(shí)際狀態(tài)有較大差異，就要按照預(yù)算目標(biāo)偏離程度，采用合理的措施來予以糾正。

四、總結(jié)

綜上所述，業(yè)財(cái)視角下預(yù)算管理模式與其他財(cái)務(wù)管理模式相比，有著明顯的特征，對(duì)企業(yè)的長期發(fā)展可以起到重要性的作用，因此企業(yè)的管理者要采用合理的對(duì)策來構(gòu)建業(yè)財(cái)融合下的預(yù)算管理模式，這樣才能充分發(fā)揮出預(yù)算管理的重要性職能，促進(jìn)企業(yè)得到健康穩(wěn)定的長期發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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（作者單位：蘇州市農(nóng)業(yè)發(fā)展集團(tuán)有限公司）

業(yè)預(yù)算管理存在的問題，并提出了幾點(diǎn)業(yè)財(cái)融合視角下構(gòu)建預(yù)算管理模式的建議，目的在于以業(yè)財(cái)融合為導(dǎo)向發(fā)揮出預(yù)算管理的重要性作用，提高企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

【關(guān)鍵詞】業(yè)財(cái)融合;集團(tuán)企業(yè);預(yù)算管理;探析