朱文殷

摘 要：在經(jīng)濟(jì)全球化的過程中，跨國公司（MNC）越來越主張在經(jīng)濟(jì)活動中參與對外直接投資，國際人力資源管理（IHRM）也受到了越來越多的關(guān)注，尤其是對外派管理人員的管理?？鐕驹谌蚴袌鲱I(lǐng)域面臨著多方面的挑戰(zhàn)。在外派人員管理方面，有從業(yè)者斷言存在一種普適的“最佳實(shí)踐”，而 Brewster 等（2007）則認(rèn)為經(jīng)驗(yàn)證據(jù)和理念之間存在差距。為了研究上述差距，本文針對外派人員管理這一話題進(jìn)行了文獻(xiàn)綜述，并以沃爾瑪?shù)耐馀扇藛T管理實(shí)踐為例著手探討跨國公司經(jīng)驗(yàn)證據(jù)和理念之間的差距。通過案例研究，本文發(fā)現(xiàn)沃爾瑪在勞資關(guān)系和外派人員管理風(fēng)格方面存在一定問題。本文針對這些問題展開了批判性討論，并提出相關(guān)建議以期解決這些問題。

關(guān)鍵詞：沃爾瑪；外派人員管理；跨國公司；國際人力資源管理

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2021）02（a）-013-04

在經(jīng)濟(jì)全球化的過程中，跨國公司（MNC） 越來越主張在經(jīng)濟(jì)活動中參與對外直接投資（Peng & Meyer 2011），國際人力資源管理（IHRM）也受到了越來越多的關(guān)注（Brewster 等，2011；Passaris，2006；Stromquist，2007），尤其是對外派管理人員的管理。根據(jù) Harzing（2004）的定義，外派人員通常指在國外工作了2～5年的母國國民（PCN）。 跨國公司在全球市場領(lǐng)域面臨著多方面的挑戰(zhàn)（Fu & Kamenou， 2011）。 在外派人員管理方面，有從業(yè)者斷言存在一種普適的“最佳實(shí)踐”，而 Brewster 等（2007） 則認(rèn)為經(jīng)驗(yàn)證據(jù)和理念之間存在差距。

為了研究上述差距，本文通過文獻(xiàn)綜述和案例研究分析了跨國公司的外派人員管理情況。本文通過專門研究美國跨國公司沃爾瑪，重點(diǎn)分析了跨國公司在國際人力資源管理中遇到的一個典型問題，即人員外派。具體而言，本文嘗試探明Hollinshead（2010）提出的外派周期（即選擇外派人員、薪酬績效管理和歸國）中是否存在某種普適的外派人員管理最佳實(shí)踐。因此，本文接下來將回顧有關(guān)外派人員管理的各類文獻(xiàn)。

1 文獻(xiàn)綜述

本節(jié)分為三大部分，對應(yīng)外派人員管理周期的三個階段（Hollinshead， 2010），旨在大致了解外派流程。這三個階段分別是：外派前——選擇外派人員、外派中——薪酬和績效管理、外派后——?dú)w國。

1.1 選擇外派人員

第一階段包括母公司為目標(biāo)職位選擇，并培訓(xùn)外派管理人員。

1.1.1 選擇

Harvey和Novicevic（2001） 認(rèn)為，由于外派過程涉及國內(nèi)機(jī)構(gòu)和國外子公司，所以兩者均應(yīng)參與外派人員的選擇過程。 如圖1所示，選擇外派人員分為八個階段。前兩個階段是選擇杰出人才的一般方法，而后六個階段則可能因人而異。 這是因?yàn)楹蜻x人的學(xué)習(xí)和思考方式不同、外派任務(wù)不同，家庭情況和歸國計劃也各不相同。由于母公司想為國外的特定職位匹配到最滿意的候選人，所以最后階段的選擇過程實(shí)施起來明顯比之前的階段更加復(fù)雜。

同時，Tung（1981）認(rèn)為海外工作的標(biāo)準(zhǔn)或準(zhǔn)則不是單一的，而且選擇外派人員時應(yīng)考慮具體任務(wù)、目標(biāo)、候選人性格等因素。雖然外派的頻率和復(fù)雜性越來越高，但外派人員的選擇過程仍不正式，實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)也較低（Ng 等，2009）。

資料來源：Harvey 和 Novicevic，2001。

1 .1.2 培訓(xùn)

根 據(jù)Hollinshead（2010），應(yīng)在到達(dá)東道國之前和之后提供培訓(xùn)項(xiàng)目?？缥幕R培訓(xùn)應(yīng)以工作和技術(shù)為導(dǎo)向，滿足外派人員家庭的需求，并包括語言培訓(xùn)。

V ance 和 Paik （2002） 的發(fā)現(xiàn)表明，墨西哥、印度尼西亞和美國的勞動力對積極或消極行為的看法有很大差異。它們認(rèn)為應(yīng)在不同的東道國采用不同的外國員工管理模式。因此，為了提高出國前培訓(xùn)的效率和外派雇員的績效表現(xiàn)，還應(yīng)將東道國勞動力輸入（HCW） 包括在內(nèi)。

鑒 于上述內(nèi)容，應(yīng)該針對不同的外派任務(wù)采取不同的培訓(xùn)方式，所以這些任務(wù)的執(zhí)行過程也會變得更加復(fù)雜。

1.2 薪 酬和績效管理

薪 酬和績效管理是第二階段，即外派期間。這一階段，外派人員在東道國執(zhí)行相關(guān)任務(wù)。

1.2.1 薪酬管理

H ollinshead（2010）指出，當(dāng)跨國公司努力降低外派費(fèi)用時，它們需要提供充足的經(jīng)濟(jì)支持才能吸引人才、提升績效，滿足外派人員家庭的需求。

最流行的報酬支付方式是資產(chǎn)負(fù)債表法，該方法旨在使外派人員能在國外維持和在國內(nèi)相等的購買力（Reynolds， 2000）。但是這種方法可能導(dǎo)致外派人員和東道國雇員的薪酬失衡（Hollinshead， 2010）。

1 .2.2 績效管理

外 派人員的績效管理對跨國公司而言是一大挑戰(zhàn)（Collings等，2007）。有時母公司和子公司同時期望外派人員達(dá)到一些互相矛盾的要求，這就是該過程的復(fù)雜性所在（Mendenhall & Oddou， 1985）。

C ascio（2006）的研究顯示，諸如技術(shù)專長、個人和家庭對東道國文化的適應(yīng)、政治穩(wěn)定性、與當(dāng)?shù)匚幕奈幕嚯x等環(huán)境因素是影響外派人員表現(xiàn)的關(guān)鍵因素。

另外，對文化因素而不是技術(shù)能力的考慮不夠充分可能帶來潛在問題（Collings 等，2007）。因此，跨國公司在管理外派人員的績效時應(yīng)考慮文化多樣性，而不是制定適用于所有東道國文化的唯一統(tǒng)一政策。

1 .3 歸 國

歸 國是外派周期的最后階段，即在外派結(jié)束后返回家庭環(huán)境（Hollinshead， 2010）。

S anchez-Vidal等（2007） 認(rèn)為，外派人員在東道國獲得的知識和經(jīng)驗(yàn)是珍貴資源，有助于完善組織管理并推動組織發(fā)展；但是如果他們離開母公司，這些寶貴的知識就可能流向競爭對手。因此，如何留住外派人員是跨國公司在歸國階段面臨的主要管理挑戰(zhàn)（Scullion & Collings， 2006）。但是《2011年全球外派趨勢調(diào)查報告》（Brookfield， 2011）顯示，只有14%的跨國公司擁有正式的外派歸國策略和職業(yè)管理。

此 外 Linehan 和 Mayhofer （2005） 解釋說，外派人員在東道國工作三、四年后歸國并返回原來的工作環(huán)境時承受的情緒壓力和實(shí)際壓力與當(dāng)初出國差不多，有時甚至相等。因此，重要的是制定歸國流程為歸國的外派人員提供支持，這也有助于母公司留住人才。

2 案例研究：沃 爾瑪公司

本 文從公司背景、外派人員管理及相關(guān)問題等方面對沃爾瑪進(jìn)行了案例研究，并就此展開討論和提出相關(guān)建議。

2.1 背景

沃 爾瑪是一家美國的跨國零售公司，成立于1962年，總部位于阿肯色州本頓維爾。截至2019年1月31日，沃爾瑪在27個國家/地區(qū)設(shè)有11348家商店和俱樂部，員工人數(shù)超230萬，是全球最大的零售商（Christopherson， 2007；Walmart， 2018）。

這家跨國公司在美國和加拿大以Walmart的名義，在墨西哥和中美洲以Walmex的名義，在英國以Asda的名義，在日本以Seiyu Group的名義，在印度以Best Price的名義開展貿(mào)易，其在阿根廷、智利、加拿大和南非全面運(yùn)營。沃 爾瑪在北美之外的投資喜憂參半：在英國、南美和中國形勢大好。但是在德國和韓國的公司卻不盡如人意。

沃 爾瑪曾嘗試在德國和韓國推廣其在國際人力資源管理方面的“最佳實(shí)踐”，卻以失敗告終。2006年5月，沃爾瑪將其在韓國的16家商店出售給E-Mart并退出了韓國市場（Christopherson， 2007）。同年7月底，沃爾瑪宣布將出售其在德國的股份，此舉意味著為主導(dǎo)德國零售市場而努力了八年之久的計劃宣告結(jié)束。沃爾瑪在德國和韓國的失敗并不令人意外，后續(xù)內(nèi)容將闡釋個中緣由。

2 .2 沃 爾瑪在德 國的外派人員管理問題

沃 爾瑪在德國的外派人員要求當(dāng)?shù)貑T工在商店外面帶微笑，而德國顧客認(rèn)為這種行為帶有挑逗性（BBC News， 2004）。美國經(jīng)紀(jì)公司AG Edwards的零售分析師 Robert Buchanan 說道：“他們的很多外派人員都不了解德國的管理實(shí)踐情況”（The Independent， 2006）。幾位首席執(zhí)行官不會說德語，對德國零售業(yè)一無所知，而且都在外派初期就辭職了（German Retail Blog， 2009）。

不僅如此，每位員工都必須在輪班前參加晨練 （Commisceo Global， 2016）。這樣的行為看起來沒什么壞處，但問題在于員工必須在晨練時喊口號“沃爾瑪！沃爾瑪！沃爾瑪！”。這種做法在美國可以鼓舞士氣，增強(qiáng)員工的忠誠度。但是在德國卻適得其反。同時，沃爾瑪?shù)耐馀晒芾砣藛T由于不熟悉德國法律法規(guī)而多次違反這些法律法規(guī)（Open Textbooks for Hong Kong， 2016）。

根 據(jù)上述內(nèi)容，可以說德國子公司遇到的挑戰(zhàn)之一就是子公司環(huán)境的多樣化，他們在美國的做法在東道國不太適用。外派人員在抵達(dá)東道國前后均未接受相應(yīng)的以工作為導(dǎo)向的跨文化知識培訓(xùn)。在當(dāng)?shù)貑T工的管理方面，他們似乎照搬了母公司的管理模式，并且不是很了解或者不太在意子公司東道國的文化和法律法規(guī)。

在 德國，企業(yè)與工會的聯(lián)系通常很密切（Marginson， 2016）。沃爾瑪給德國人留下不良印象源于其未意識并適應(yīng)這種情況。這種負(fù)面形象通過媒體擴(kuò)散到德國社會，然后影響到德國消費(fèi)者，進(jìn)而對其勞資關(guān)系造成更大的損害（Open Textbooks for Hong Kong， 2016）。某些沃爾瑪高管的做法可能是美國母公司的標(biāo)準(zhǔn)做法，但這些做法卻激怒了德國工人委員會，并且很快就遭遇挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)包括一些損害了沃爾瑪形象而且代價高昂的著名訴訟案件。

由于美國和歐洲的文化和政治歷史相似，可能有人認(rèn)為美國企業(yè)在歐洲比在亞洲更有可能取得成功（HuffPost， 2011）。但是沃爾瑪在德國遭遇的打擊證明有時也存在例外情況。中國接受了沃爾瑪?shù)墓纠砟睿聡鴧s將其拒之門外。

2 .3 沃 爾瑪在韓國的外派人員管理問題

沃 爾瑪外派到韓國的管理人員照搬母公司的倉儲業(yè)務(wù)模型，將產(chǎn)品堆到三五米高（Gandolfi ， 2009）。韓國客戶通常對此不大滿意。同時，沃爾瑪?shù)哪腹就ㄟ^外派管理人員嚴(yán)格控制其在韓國的子公司，而且沃爾瑪很少雇用當(dāng)?shù)厝藫?dān)任公司高管，這使得公司高管更難融入當(dāng)?shù)貑T工（The New York Times， 2006）。韓國子公司必須就某些特定業(yè)務(wù)問題與母公司進(jìn)行協(xié)商，決策效率低下，沃爾瑪因此很難與其在韓國的競爭對手并駕齊驅(qū)。

沃 爾瑪在韓國面臨的挑戰(zhàn)同樣也是子公司環(huán)境的多樣化，他們在美國母公司的做法不能完全適用于東道國。這些問題涉及勞資關(guān)系、管理風(fēng)格，以及子公司感受到的母公司控制強(qiáng)度。造成這些普遍問題的原因就是不夠了解母公司和子公司在本土文化和工作方式之間的差異。

此外，韓國家族企業(yè)是跨國公司面臨的最大挑戰(zhàn)（BBC News， 2015）。韓國于1996年開放零售市場，家樂福和沃爾瑪隨即進(jìn)軍韓國市場，當(dāng)時甚至有人預(yù)測國外零售商會瓜分韓國的銷售量（Kim， 2008）。但是事實(shí)證明這種恐懼屬于杞人憂天。韓國人顯然更喜歡本土商店，因?yàn)樗麄儭案杏X去國內(nèi)購物中心更溫馨親切，而且希望看到國內(nèi)公司比外國公司更加強(qiáng)大”。

3 討論

跨 國公司對子公司施加嚴(yán)格控制并委托外派人員如此行事的好處之一是可以在一定程度上強(qiáng)化母公司的文化（Rehman，2018）。但是由于沒有為外派人員提供適當(dāng)?shù)目缥幕R培訓(xùn)，他們不能很好地適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕?，這可能對他們的工作表現(xiàn)產(chǎn)生負(fù)面影響（Ko & Yang， 2011；Polón， 2017）。這同時也可能在外派人員管理、勞資關(guān)系、管理風(fēng)格等方面帶來一系列問題。這些問題可能導(dǎo)致外派人員提前返程或啟程，進(jìn)而影響外派任務(wù)的完成情況（Sanchez-Vidal等，2007）。因 此，外派人員有必要充分了解當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)和子公司所在國家的國情（Tan， 2006）。

4 建議

沃 爾瑪不應(yīng)該強(qiáng)迫外派人員向子公司灌輸母公司的文化。相反，沃爾瑪應(yīng)為外派人員提供充分授權(quán)，提供全面的跨文化知識培訓(xùn)幫助其了解當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)和相關(guān)國家情況（Tan， 2006），并協(xié)助外派員工在東道國迅速建立企業(yè)、政治和文化方面的社交圈，確保他們在工作時獨(dú)立于母公司，并且能和東道國保持良好聯(lián)系（Toh & DeNisi， 2005）。如此一來，外派管理人員便能通過持續(xù)的工作和學(xué)習(xí)找到兩種不同文化的共同點(diǎn)（Pessala， 2012）。此外，他們還可以根據(jù)外派目的地國家的情況調(diào)整自己的管理風(fēng)格（Goolaup & Ismayilov， 2011）。他們也能更好地適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕?，更靈活地處理勞資關(guān)系。

5 結(jié)語

本 文針對外派人員管理這一話題進(jìn)行了文獻(xiàn)綜述，并以沃爾瑪?shù)耐馀扇藛T管理實(shí)踐為例，著手探討跨國公司經(jīng)驗(yàn)證據(jù)和理念之間的差距。通過案例研究，本文發(fā)現(xiàn)沃爾瑪在勞資關(guān)系和外派人員管理風(fēng)格方面存在一定問題。本文針對這些問題展開了批判性討論，并提出相關(guān)建議以期解決這些問題。

沃 爾瑪在韓國和德國的共同之處都是以失敗結(jié)尾，雖然各種原因不盡相同?？赡苡腥苏J(rèn)為德國和美國在文化上有相似之處，但沃爾瑪卻在這里碰壁，因?yàn)槲譅柆攲Ξ?dāng)?shù)毓ぷ鳝h(huán)境的了解不夠充分，并且忽視了當(dāng)?shù)毓⒚襟w和消費(fèi)者的力量。韓國和美國之間存在顯著的文化差異。沃爾瑪之所以在韓國敗北，是因?yàn)槠鋵Ξ?dāng)?shù)丶易迤髽I(yè)文化、消費(fèi)者需求和偏好沒有給予足夠的重視。因此無論子母公司之間的文化距離如何，母公司在國際人力資源管理（尤其是外派人員管理）方面都有各種各樣的問題需要注意。如 果這些問題沒有得到妥善解決，就會導(dǎo)致管理不善和人才流失等問題。

回 顧文獻(xiàn)，在沃爾瑪案例研究中，沃爾瑪?shù)闹饕獑栴}是沒有選擇合適的外派人員，也沒有為外派人員提供足夠的培訓(xùn)（例如文化意識和語言培訓(xùn)）。這說明經(jīng)驗(yàn)證據(jù)與理念之間存在差距。由于時間限制，本文尚未找到有關(guān)薪酬和績效管理以及歸國的案例研究數(shù)據(jù)。

盡管如此，本文探索了跨國公司的外派人員管理在經(jīng)驗(yàn)證據(jù)與理念之間存在的一種差距，其意義在于證明國際人力資源管理中不存在普適的外派人員管理最佳實(shí)踐。因?yàn)橥馀芍芷谥协h(huán)境的復(fù)雜性和多樣性，所以不存在普遍適用于每個組織和每位外派人員的“最佳實(shí)踐”。相反，為了完成不同的外派任務(wù)、滿足組織和個人的特定需求，最合適的方法應(yīng)該是根據(jù)具體情況制定的相應(yīng)方法。

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