季立敬

今天，我記述一段在原上海自行車廠大場分部工作時的難忘回憶。

服從命令去上任

事情還得從1993年2月說起，記得當時時任廠長徐全祿突然把我叫到他辦公室，聊起了大場分部的情況，說經廠黨政班子研究決定，調我去大場分部擔任主任。徐廠長還下了一道死命令，要求我在3個月內改變大場分部面貌，為今后車間整體搬遷，成立大場分廠，進行材料復制專業(yè)化生產做準備。當時，我心里直打鼓：我曾從事政工工作3年，總務后勤工作7年，但到生產第一線去搞行政工作，心里沒有底；另外我對大場分部情況早有耳聞，班子換了一茬又一茬，只看見正職進去，副職出來，弄得不好身敗名裂，而我對現(xiàn)在總務科科長的工作已經駕輕就熟；更重要的是3個月時間，彈指一瞬間，太倉促了。我對大場分部情況根本就不了解，要改變面貌談何容易！為此在徐廠長面前，我只能婉轉地做解釋。但徐廠長就三句話，組織決定，你去合適，我們相信你。我軟磨硬泡想回絕，不料徐廠長就反復說這三句話，看來是沒有商量余地了，我只好認命了。

大場分部原來是上海自行車公司下面的材料復制廠，20世紀80年代中期，為解決上海自行車廠場地緊張的困難，劃撥給我廠。它主要生產管材和板材，有制管車間、壓延車間，還有配套的大型退火爐、變電站、自來水站、油庫、運輸車隊。麻雀雖小，五臟俱全。它的人員結構較復雜，有上海自行車公司早年組建冷軋帶鋼廠時從上海自行車廠、上海自行車三廠抽調的材料復制車間的部分職工，有“征地吸勞”的農方職工、外聘職工，還有從小去三線回滬分配進廠的職工和上海自行車廠后來的職工。由于管理上存在一些問題，大場分部與本部準備車間相比，雖說人員、規(guī)模均高出一籌，但生產能力只有準備車間的一半，為了應付廠部的材料配套，只能把部分管子外發(fā)加工。

聯(lián)系群眾拆鐵門

1993年2月29日，徐全祿廠長、金偉成副書記、王國良副廠長、賀瑞林主任及王爾祥科長（人事科）等領導帶我去大場分部報到就任。在大場分部全體干部大會上，廠領導宣布了任命我為大場分部主任、吳彭勤任黨總支副書記、徐志良任副主任等決定，并提出了殷切希望和要求。會后，我送別廠領導，眼前是熱鬧后的寂靜和一個陌生的環(huán)境，這預示著一場攻堅戰(zhàn)即將拉開序幕。在回辦公室的走廊中，一道緊閉的鐵門映入了我的眼簾，我問辦公室人員，為什么要在主任辦公室外設置一道鐵門？他說怕部分員工來鬧事。我想這道鐵門不就是干部與員工之間的一道鴻溝嗎？這是要切斷干部與員工聯(lián)系的紐帶嗎？于是我當即布置拆除。第二天，鐵門被拆除了，員工發(fā)現(xiàn)了，心里有點舒坦了。

拆一扇門是簡單的，但如何打好日后3個月的攻堅戰(zhàn)可沒有那么容易了。我們領導班子經過深思熟慮后，決定從調查研究著手，召開各類人員座談會。通過一系列的座談會，大家歸納出3大問題：一是干部的工作作風問題，造成員工心情不舒暢；二是分配不公，挫傷了員工的工作積極性；三是現(xiàn)場臟、亂、差，環(huán)境亟待改善。

整肅作風治懶政

工作目標確定后，干部就是決定因素。不久，大場分部發(fā)生了一起轟動的“打耳光”事件。那天，生產科負責人值夜班，管理煤場的女職工來反映，煤場的煤快斷檔了，建議盡快進煤，以免影響大爐間供暖、供氣。負責人說某某地方還有一堆煤，女職工講，這堆煤也用光了，不信去看看。本來是十分正常的工作溝通，但由于工作作風粗暴，負責人動了粗口，女職工回了一句，不要罵人好嗎！那負責人自以為觸動了他的“威勢”，說罵你又怎么了，隨即上去就打了女職工一個耳光。這下可把事情搞大了，把我們新班子也頂在了“杠頭”上。第二天，我們一上班，就看見有員工在竊竊私語，那女職工也早早在辦公室等候告狀。為此，我們大場分部保衛(wèi)科劉洪慶對此事件進行了調查。是非曲直分明，可如何處理？我們黨政班子為此事專門進行了集體討論。討論會上，大家對于對這個干部要進行教育是無異議的，但在其留任和離任問題上產生了不同意見。有的認為，這干部長期負責生產，有一定的人脈關系，一旦調離崗位可能會影響生產，對剛調整后的新班子不利。還有一種意見認為，這是抓干部工作作風的契機。會議中意見不統(tǒng)一，竟出現(xiàn)了3比3的局面，也就是說我的一票將“定乾坤”了。我認真思索后，最后同意后一種意見，并建議趙維貴副主任兼任生產科負責人的工作。會議最后做出了對這名干部給予撤銷生產科負責人的職務、罰款100元的處理，另外責令其賠償女職工的醫(yī)藥費。這件事在大場分部的震撼還是蠻大的，員工們認為新班子敢碰硬、動真格、講原則，對干部不護短、不包庇。

由于干部工作作風問題積重難返，一件事解決了，其他事又冒出來了。一次，我們發(fā)現(xiàn)冷軋酸洗一條龍設備的酸洗缸泄漏，酸液滲透到地下，會造成環(huán)境污染，腐蝕設備的基礎，而酸液流失還會增加生產成本。當務之急需停用設備，然后進行抽干酸液、清水洗滌、紅外線烘干、涂刷環(huán)氧樹脂等步驟做維修保養(yǎng)。但任務下達后，有一名技術干部卻提出發(fā)放加班費、營養(yǎng)費等一系列條件，揚言不滿足條件，就不維修。我們班子共同討論后，認為這名技術干部不能急前方生產所急、熱心為生產服務，不具備當干部的素質，就給予下崗處理。還有一次，廠部生產材料告急，但運輸組負責調度的干部尋找各種理由就是不送料，經我們多次督辦，他仍“巋然不動”，對這名無大局觀念的干部，我們宣布其立即下崗。

通過整肅干部工作作風，大場分部的干部精神面貌發(fā)生了變化：聯(lián)系群眾的多了，服務意識增強了；工作中雷厲風行的多了，執(zhí)行力增強了；無私奉獻的多了，大局觀念增強了。

改變面貌打組合拳

干部作風變化了，我們隨后就打了一套“組合拳”，以完成廠黨政領導交給我們“3個月改變大場分部面貌”的死命令。

運用經濟杠桿作用，調動員工的工作積極性。原來大場分部在分配上存在一些問題，員工的工資、獎金是保密的，由個別人說了算，還存在肆意克扣職工工資的情況，挫傷了員工的工作積極性。為此，我們詢問了廠勞資科，獲悉廠里采用的是內部核標，各部門、車間的工資獎金包干，各部門、車間的負責人有自主支配的權力。于是負責勞動工資工作的楊威，把公司下達的各項指標任務進行分解，率先試行定編、定崗、定產、定質，與員工簽訂上崗合同。在公正、公平、公開的原則下，獎勤罰懶，多勞多得，調動員工的積極性。這一招還真是管用，如原來制管一條流水線需要7個人來操作，實行上崗合同后，機長主動提出只要4個人就可以了，結余的勞動成本，合理地分配給多付出勞動的崗位員工，使他們增加收入。

又如冷軋酸洗一條龍車間，則采用吃飯輪流、停人不停機來超額完成產量，多勞多得，甚至常常出現(xiàn)上一班還沒交班，接班的人已經在機床旁等候的情況。

開展多種經營，節(jié)流創(chuàng)收凝聚人心。員工的工作積極性調動起來了，問題又來了，分流下來的人如何辦？因此，我們決定首先清退外聘職工，把崗位留給大場分部的員工。同時，我們決定成立永立工貿實業(yè)公司，自主經營、自負盈虧、獨立核算，來消化被分流的員工。永立工貿實業(yè)公司開設了電機維修、食品小賣部等經營項目。而這三產創(chuàng)造的利潤用處可大啦，除一部分利潤給員工支付工資以外，剩余的購置了廠車，方便路遠的職工上下班；節(jié)假日組織職工免費聚餐，增強凝聚力；改善單身宿舍設施；提高了職工的積極性。

回收外加工業(yè)務，降低生產成本。通過運用經濟杠桿原理，員工收入增加了，心情舒暢了，工作積極性被調動起來了，工作效率提高了。但又碰到生產能力過剩的問題，如何辦？我們就適時收回發(fā)無錫外加工φ13 mm管子的業(yè)務。

整頓生產現(xiàn)場，改善生產環(huán)境。一次，我們發(fā)現(xiàn)壓延車間酸霧彌漫，員工連呼吸都困難。究其原因，原來是一臺大功率排氣扇，由于酸腐蝕，電機損壞了。據(jù)電工說，這電機型號我們大場分部沒有，一時也難于修復。于是我們立即聯(lián)系廠電機倉庫，急調一臺同型號電機，以最快的速度使排氣扇運轉起來，改善員工的生產環(huán)境。

原來踏進制管車間，廠房昏暗，地上污水橫流，成品管、次品管、刨絲等任意堆放，連走路通行都感到困難。為此，我們推行定置管理，劃出指定地方，做好明顯標識，有序堆放，使生產現(xiàn)場由無序變?yōu)橛行?。同時，在廠基建科的大力支持下，對廠房、辦公樓、圍墻進行了全面粉刷，修繕了廠區(qū)道路。通過現(xiàn)場整頓，廠房明亮了，道路暢通了，環(huán)境改善了，員工心情也舒暢了。

3個月瞬間就過去了，一場攻堅戰(zhàn)也接近了尾聲，大場分部的干部精神面貌發(fā)生了變化，員工臉上露出了笑容；環(huán)境得到了改善，產量從當初700 t一躍達到1 500 t，翻了一番。為此，原老廠長、時任輕工業(yè)局技術處的王世封處長蒞臨我大場分部關心、指導工作時說，大場分部變了，為今后轉制為大場分廠進行專業(yè)化生產創(chuàng)造了條件。1993年6月2日，《永久報》刊登了題為《跳動的“快四步”——大場分部采訪錄》 的文章；6月23日又刊發(fā)了 《鏈罩、大場上去了，我們怎么辦？》和《計件考核后的新工資——大場制管工段專訪記》的專題報道。在6月6日的廠部司務會議上，廠領導對大場分部進行了表彰；《永久簡報》第2期，還刊登了大場分部的工作經驗，并分發(fā)到各車間部門；《上海工業(yè)經濟報》在11月3日以題為《永久新人譜新曲》的文章對我們進行了專訪報道。

大場分部的工作經歷，也為我日后的自主創(chuàng)業(yè)積累了經驗，這場攻堅戰(zhàn)雖苦更甜，讓我一生獲益匪淺！