所有后發(fā)品牌超越先發(fā)品牌有兩大基本原則，第一原則：后發(fā)品牌擁有強大的顛覆性產(chǎn)品、顛覆性技術；第二原則：如果不具備第一原則，則需要從人群、場景、價格、視覺、渠道等5個要素上多做思考。

在競爭中，后發(fā)品牌經(jīng)常需要面對先發(fā)品牌，最終實現(xiàn)跟跑、并跑，甚至超越先發(fā)品牌的情況。比如，后發(fā)品牌百事可樂向可口可樂發(fā)起挑戰(zhàn)，并以年輕人喜歡的可樂成功與前者形成雙寡頭格局。速食面市場，原本是傳統(tǒng)方便面巨頭康師傅、統(tǒng)一、今麥郎的天下。不過，拉面說異軍突起，2020年銷售收入為6 億元的拉面說是當年唯一進入天貓快消類TOP10 的即食面品牌。在烘焙行業(yè)，華夫餅在市場上熱銷，滿格和格樂成為先發(fā)品牌，后發(fā)品牌回頭客進入之后，很快成為華夫餅老大，打造出貨值超過6 億元的大單品。在飲料市場，唐彬森用數(shù)字化營銷思維打造出元氣森林，憑借“0 糖0 卡0 脂肪”的產(chǎn)品定位，一舉在飲料界成為勢不可擋的后起之秀。

在很多賽道中已經(jīng)存在先發(fā)品牌的情況下，后發(fā)品牌往往需要和先發(fā)品牌展開競爭。如存在這種機會，后發(fā)者以什么樣的方式展開競爭，成功的可能性最大？

必須承認，先發(fā)品牌具備了一定的競爭優(yōu)勢。其中，一個重要原因是，在認知規(guī)律中，先發(fā)品牌先入為主地進入了顧客心智。比如，奧運會上我們通常只記得第一名是誰，而很難記得第二、第三名的名字。除此之外，先發(fā)品牌在產(chǎn)品、渠道上，也構筑了護城河。不過，無數(shù)案例證明，先發(fā)品牌的優(yōu)勢并非不可以挑戰(zhàn)。

已經(jīng)有先發(fā)品牌的賽道，競爭格局具有以下幾個特點：

1.空間上，先發(fā)品牌擁有賽道領先市場占有率，但覆蓋率總是有限的。

2.一枝獨秀的局面不利于容納競爭，共同做大品類，真正的主流賽道能夠容納不止一個品牌。

3.從時間窗口來看，更早進入者就會具備更大的先發(fā)優(yōu)勢。

4.從認知角度來看，消費者心智能容納不止一個品牌。

面對先發(fā)品牌構筑的“護城河”，新品牌需要一個正確的競爭策略，否則會全軍覆沒！

第一原則

后發(fā)品牌如擁有顛覆性的產(chǎn)品（通?；谛乱淮夹g），則可憑借該產(chǎn)品向先發(fā)品牌展開進攻。

一旦后發(fā)品牌在技術上超越先發(fā)品牌，擁有顛覆性產(chǎn)品，那么產(chǎn)品的顛覆性本身將成為競爭的主要矛盾。特斯拉就是一款顛覆性的、劃時代的、對汽車行業(yè)格局影響深遠的產(chǎn)品。長期以來，電動汽車面臨續(xù)航問題和電池組安全問題兩大痛點。特斯拉創(chuàng)始團隊通過大量研發(fā)工作，徹底解決上述兩大痛點，其由七千多顆電池組成的電池包，即使短路也不會著火，個別電池損壞也不會影響整體的穩(wěn)定性。特斯拉幫助現(xiàn)代電動汽車行業(yè)邁出了一大步。

在出租車市場，傳統(tǒng)出租車公司是先發(fā)品牌，滴滴通過智能地圖、派單系統(tǒng)和核心算法創(chuàng)新技術群，打造出滴滴平臺顛覆性的產(chǎn)品，徹底顛覆了出租車市場。

智能手機時代之前，諾基亞手機是絕對王者，其市場占有率甚至超過了65%，一度被譽為“強大到不存在被顛覆風險的手機帝國”。但是，當面對智能手機這樣一個新趨勢時，諾基亞將下一代智能手機押寶在了塞班系統(tǒng)上。隨后的事實證明，這是一個致命的錯誤：在操作系統(tǒng)的競爭上，塞班徹底被安卓所擊敗。而三星因為成功押寶安卓系統(tǒng)，在智能手機這個新賽道上徹底顛覆了先發(fā)品牌諾基亞，成為新智能手機時代的王者。此后，蘋果又憑借OS 系統(tǒng)超越了三星。

第二原則

如果不具備第一原則，則需要從人群、場景、價格、視覺、渠道等5 個要素上多做思考。

富士如何破解施樂精心構筑的專利壁壘？

美國施樂公司是復印機的發(fā)明者,憑借強大的技術優(yōu)勢在復印機市場上取得了霸主地位。昔日處于復印機行業(yè)霸主地位的施樂公司為了阻止競爭者的加入，為自己的專利構筑了強大的技術壁壘,自認為可以高枕無憂。因此，施樂采用了最大利潤率定價原則。雖然這樣能夠獲取更高的利潤，但定價過高使得銷售人群過于局限。富士逐漸洞察到了后發(fā)品牌的機會：那些只需要簡單復印功能且無力承擔高價施樂產(chǎn)品的消費需求并沒有得到滿足，這是一個巨大的潛在需求。富士開發(fā)出功能上更簡單、價格更低、針對主流大眾市場的產(chǎn)品。施樂因為體制僵化和故步自封,對富士的進攻沒能及時采取應對措施，最終只能將老大寶座讓給富士。

一般而言，當先發(fā)品牌維持高價策略時，后發(fā)品牌在價格上一定要保持靈活性，徹底貫徹“價格是策略，流量是戰(zhàn)略”的商業(yè)競爭邏輯。

元氣森林如何在飲料巨頭中“撕開口子”

新定位理論認為，在13 個七寸中，產(chǎn)品是第一七寸，因此，在產(chǎn)品上共性做足、特性做透往往成為后發(fā)品牌挑戰(zhàn)先發(fā)品牌的重要手段。元氣森林打出“0 糖0 脂0卡”+“氣泡水”的組合創(chuàng)新型產(chǎn)品，在看似穩(wěn)固的飲料市場格局中撕開了口子，并且不斷擴大戰(zhàn)果。2020年“雙11”，元氣森林以超2000 萬瓶銷量，穩(wěn)居天貓、京東水飲品類目第一名。據(jù)悉，2021年，元氣森林自主研發(fā)的冰柜將全部聯(lián)網(wǎng)，每賣出一瓶飲料，其銷售數(shù)據(jù)都會實時反饋給元氣森林，進而保證供應鏈效率，并指導新品研發(fā)。

元氣森林主要依靠產(chǎn)品、渠道兩大要素上的創(chuàng)新：1.在產(chǎn)品上，打破了氣泡水和“0 糖0 脂0 卡”飲料的界限，產(chǎn)品的組合式創(chuàng)新取得了成功，而后圍繞健康無糖理念，在其他品類上進行橫向擴展，構建“元氣帝國”。2.在渠道上，起步于線上，積累口碑之后，在線下渠道尋找突破口，其中，最主要是成功抓住了連鎖便利店擴張和渠道下沉的機會。

許戰(zhàn)海 競爭先生

新定位理論開創(chuàng)者

《七寸競爭戰(zhàn)略》作者

東鵬如何借勢先發(fā)品牌

紅牛是?；撬犸嬃掀奉愰_創(chuàng)者，其不僅是銷量上的第一品牌，也是消費者認知中的第一品牌。作為挑戰(zhàn)者的東鵬特飲，并不符合第一原則，只能遵循第二原則，在5 個競爭要素中選擇局部展開競爭。我建議東鵬采取以下策略：人群和場景是很難改變的，必須借助和收割紅牛創(chuàng)造的共性人群和共性場景，因此東鵬特飲可以從價格、視覺和渠道上多做競爭性思考。

圖1 先發(fā)品牌紅牛和后發(fā)品牌東鵬視覺對比

視覺上，東鵬做足共性，做足金色視覺，吸收紅牛的勢能（見圖1）。渠道上，紅牛的優(yōu)勢市場主要在一二線市場。東鵬的渠道機會應當在下沉市場。因此，其渠道策略是蠶食一二線，精耕三四五線市場。價格上，東鵬應當以實施更低價格、更多容量來對抗紅牛的高價策略。

回頭客卡儂尼收割華夫餅市場

2016年，回頭客高層在走訪市場的時候發(fā)現(xiàn)，一種華夫餅產(chǎn)品出現(xiàn)了熱銷跡象，公司判斷，該產(chǎn)品類別有望成為一個頗具成長性的賽道。從競爭格局上看，先發(fā)品牌格樂、滿格共同占據(jù)第一品牌（先發(fā)）的位置?；仡^客公司決定，進入該賽道，憑借總體規(guī)模、產(chǎn)品性價比和品牌勢能上的綜合優(yōu)勢，對該市場進行收割。

卡儂尼作為后發(fā)品牌，并不具備第一原則，在第二原則中，卡儂尼在人群、場景、價格、視覺、渠道5 個方面全面展開了與滿格、格樂的競爭。首先立足全局進行競爭分析：先發(fā)品牌滿格、格樂具有銷量領先和一定的認知勢能，滿格和格樂等對手銷量和認知均不具備市場壓制能力，因此卡儂尼選擇在5 個競爭要素中全力出擊，采取了一鼓作氣、全力以赴迅速搶占領先位置的戰(zhàn)略選擇，不給對手以競爭緩沖之機。

具體的，1.人群：面向更主流、更全面的消費人群。2.場景：由零食思維轉化為主食思維，順應早餐西化的趨勢。3.價格：采用主食定位定價方式而非零食的定價方式，追求更高性價比。4.視覺+名字：帶著勢能出場，看起來像品牌才能成為品牌。營造大牌感。在包裝上，卡儂尼塑造了一個栩栩如生的比利時烘焙專家形象。5.渠道：后發(fā)品牌應當快速做大體量和規(guī)模，噸位決定地位、流量成就品牌?；仡^客全力出擊滿格、格樂的薄弱渠道、回頭客的強勢渠道，也就是聚焦KA 系統(tǒng)，充分利用自身在KA 等渠道上的優(yōu)勢，以“范弗里特式”飽和攻擊擠壓對手，關注當下的最有效率的流量。

采用以上競爭策略，回頭客取代了滿格、格樂，成為華夫餅新賽道的第一品牌。滿格、格樂扮演了種稻者的角色，而卡儂尼則扮演了“收稻者”的角色。

奧利奧：早期靠“山寨”上位，后期靠“正名”的后發(fā)品牌

今天暢銷全球的“黑白餅干之王”奧利奧曾經(jīng)是一個后發(fā)品牌。作為第二款出世的黑白餅干，其競爭對手曾經(jīng)是黑白餅干的開創(chuàng)者，先發(fā)品牌 Hydrox。某種意義上奧利奧是靠“山寨”起家的，在外形設計和口味配方上，都有抄襲首款黑白餅干 Hydrox 的嫌疑。

圖2 先發(fā)品牌Hydrox 和后發(fā)品牌奧利奧視覺對比

不過，后續(xù)奧利奧跳出了抄襲的泥淖，通過在視覺、產(chǎn)品、場景上的一系列創(chuàng)新，將原版 Hydrox 逐出市場，成為“21 世紀最暢銷的餅干品牌”，2019年的年凈收入已超 31 億美元。比如，在視覺上，奧利奧深刻理解“包裝就是產(chǎn)品再造，包裝就是定位”的戰(zhàn)略意義，在設計上下足了功夫，其充滿青春氣息的設計感和跨界風格在設計上完全壓制了老氣的Hydrox（見圖2）。其產(chǎn)品、包裝甚至海報被譽為“精細設計的藝術品，又如同嚴密構造的建筑空間”。場景上，奧利奧通過經(jīng)典的廣告語“扭一扭、舔一舔、泡一泡”成功塑造了一個專屬奧利奧的場景，受到年輕消費群體的長期追捧。

總結：在快消費品行業(yè)，后發(fā)品牌打先發(fā)品牌，首先應弄清楚行業(yè)的競爭本質——高頻消費打低頻消費，高流量打低流量，高勢能打低勢能，新的趨勢產(chǎn)品打現(xiàn)有或者老化產(chǎn)品。

面對先發(fā)品牌構筑的護城河，單純靠被動防守或者模仿先發(fā)品牌，后發(fā)品牌很難打破現(xiàn)有競爭格局。后發(fā)品牌要勇于競爭，善于競爭，甚至主動發(fā)起進攻。因為，對后發(fā)品牌而言，勢能永遠在強者一方，通過有效率的競爭，后發(fā)品牌可以吸收先發(fā)品牌的勢能，實現(xiàn)削弱對方、壯大自己的目的。