陳多思

“如果有一天你的公司倒下了，可能是什么原因？”針對這個問題，筆者曾經(jīng)和永安行董事長孫繼勝交流過。總結起來，任何一家公司，要實現(xiàn)基業(yè)長青，都需要具備以下三個關鍵因素：

一，對商業(yè)本質(zhì)的洞察，知道什么才是真正產(chǎn)生價值的商業(yè)模式；

二，對趨勢的敏感和積極擁抱，不要做“用自己曾經(jīng)的優(yōu)勢去對抗趨勢”的伊卡洛斯；

三，對自身位置的準確定位，對戰(zhàn)略定力的堅守，不能盲目跟風被亂象迷了眼。

如果做不到這三點，任何一家企業(yè)都有可能在不經(jīng)意間倒下。這三點也是筆者總結的永安行戰(zhàn)略成功的三部曲。

戰(zhàn)略三部曲的前兩篇已經(jīng)刊登在《中歐商業(yè)評論》雜志上，分別是：《企業(yè)戰(zhàn)略競爭力的財務解讀》（2019年3月刊），，講述了從財務視角看商業(yè)本質(zhì)，以及企業(yè)在戰(zhàn)略上可能采取的措施。《雙態(tài)業(yè)務：企業(yè)持續(xù)增長的飛輪》（20200年3月刊），講述了企業(yè)敏態(tài)業(yè)務和穩(wěn)態(tài)業(yè)務協(xié)同發(fā)展，積極擁抱趨勢變化，以創(chuàng)新業(yè)務為矛，以傳統(tǒng)業(yè)務為盾，構建戰(zhàn)略布局的“攻守之道”。本文是戰(zhàn)略三部曲的最后一篇，講述的是企業(yè)在戰(zhàn)略上要找準自己位置，抵御誘惑，抱樸守拙。

戰(zhàn)略定位：找到企業(yè)合適的生存空間

戰(zhàn)略定位，源自定位理論之父杰克·特勞特和營銷大師艾·里斯的經(jīng)典著作《定位》一書。書中將“定位”總結為“爭奪用戶心智的戰(zhàn)爭”，即告訴顧客“我們跟其他競品有何不同？”從而幫助企業(yè)在同質(zhì)化的產(chǎn)品和服務中，取得競爭優(yōu)勢。這被美國營銷學會評為“有史以來對美國營銷影響最大的觀念”。

定位理論在營銷上最成功的案例，當數(shù)加多寶的“怕上火喝王老吉”。

加多寶從1995年推出王老吉罐裝涼茶以來，始終走不出兩廣地區(qū)，主要原因就在于北方地區(qū)的消費者對涼茶的概念陌生。特勞特團隊給加多寶設計出了一個新定位，就是要教育消費者——涼茶飲料到底是什么？由于中醫(yī)養(yǎng)生理論在中國有著廣泛的群眾基礎，因此“防上火”成為一個能得到北方市場認可的突破口。市場的反應最終證實了加多寶“定位”的準確性，“喝涼茶防上火”這個概念一炮打響，加多寶一路向北，迅速攻占了全國市場。

但是，定位不應該僅僅只是營銷層面的概念。定位不僅要告訴別人，更重要的是認清自己，“我到底是誰？我的能力邊界是什么？我到底能做什么，做到什么程度？”從而幫助企業(yè)找到生存的位置，成長的空間以及打破天花板的方法。

企業(yè)的總體戰(zhàn)略，通常分為發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略三個類型。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略強調(diào)充分利用外部環(huán)境的機會，充分發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢資源，以求得企業(yè)在現(xiàn)有戰(zhàn)略基礎上向更高一級的方向發(fā)展。企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略是指限于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達到的經(jīng)營狀況，基本保持在戰(zhàn)略起點的范圍和水平上的戰(zhàn)略。企業(yè)收縮戰(zhàn)略是指處于競爭劣勢，沒有發(fā)展或者發(fā)展?jié)摿γ烀５钠髽I(yè)，主動緊縮、回避、轉(zhuǎn)移的戰(zhàn)略。

企業(yè)的定位，決定了企業(yè)的業(yè)務領域和成長空間，定準了自己的位置，才能找到和競爭對手之間的差異化，從而發(fā)現(xiàn)自己在市場競爭中的生存空間。

當今備受推崇的“增長戰(zhàn)略”，并不是新概念，而是發(fā)展戰(zhàn)略的一種實例。此外，增長并不是企業(yè)經(jīng)營策略的全部，盲目的增長，有時可能讓企業(yè)失敗得更快。對企業(yè)而言，除了不斷向前走，還不能忽視“維持現(xiàn)狀”和“退縮回避”這兩種戰(zhàn)略選擇。

勝利并非一定是打敗對手，能發(fā)現(xiàn)對手勢力范圍的薄弱之處，取得生存空間，是一種勝利；能在對手的強勢圍攻下，堅守不滅，是一種勝利；能在對手的圍追堵截中，有序撤退保存實力，是一種勝利；能在持久對抗中，不斷消耗對方同時增強自己，靜待勝利的天平向自己傾斜，也是一種勝利。

因為對自身定位的不同，我們看到很多業(yè)務相似又有明顯區(qū)別的公司，比如，支付寶和微信支付、抖音和快手、百度和高德……

所以，戰(zhàn)略定位不是為了幫助企業(yè)取得絕對的勝利，而是幫助企業(yè)找到其合適的生存空間，在每個階段獲得相對的勝利。

對企業(yè)而言，定位制勝的關鍵，在于三個方面：

（1）認清自身——我是誰？我要成為誰？我能成為誰？

（2）抓住業(yè)務的關鍵點——業(yè)務本質(zhì)是什么？瓶頸是什么？

（3）擁有戰(zhàn)略定力——什么是在資源和能力范圍內(nèi)能做好的事情？什么是誘惑企業(yè)分散資源的陷阱？

認清自身：看清行業(yè)本質(zhì)和自身位置

“一個人很容易看到自己擁有什么，但很難看到自己是什么。”——維特根斯坦

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最愛顛覆，它們利用互聯(lián)網(wǎng)的“跨維度打擊”方式，確實給傳統(tǒng)行業(yè)帶來了新的變化。比如，馬云就有一句著名的豪言壯語，“如果銀行不改變，我們就改變銀行！”

但是，并不是所有的顛覆，都取得了成功。有的以想當然的業(yè)務需求，在鋪天蓋地的宣傳報道中閃亮登場，卻在市場的教育下，不久便悄無聲息地黯然離場。有的專攻傳統(tǒng)行業(yè)的頑疾，自詡為“殺死惡龍的英雄”，沒想到勝利后自己變成了新的“惡龍”。有的攤子鋪得太大，超出自己的掌控能力，盲目追求互聯(lián)網(wǎng)融資的運營數(shù)據(jù)而忽略商業(yè)的本質(zhì)，徒勞無獲，只留下一地雞毛。

究其根本原因，是沒有看清所屬行業(yè)的業(yè)務本質(zhì)和自身的位置。例如，出租車行業(yè)的商業(yè)本質(zhì)是賺“把乘客送到目的地”的錢。如果企業(yè)硬生生地創(chuàng)造出新的盈利點，比如“販賣乘客的個人行蹤盈利”或者“乘客明明要回家，卻被拉到指定的商店強制消費”。這兩種賺錢方式，也許比接送乘客賺得更多，但不是創(chuàng)新和顛覆，而是在犯罪。

企業(yè)的定位，決定了企業(yè)的業(yè)務領域和成長空間，定準了自己的位置，才能找到和競爭對手之間的差異化，從而發(fā)現(xiàn)自己在市場競爭中的生存空間。

永安行早在發(fā)布2017年年報前，就曾經(jīng)專門討論過公司定位的問題。

彼時，永安行雖然已經(jīng)成為國內(nèi)政府投資公共自行車領域的龍頭老大，但業(yè)務上面臨著新興的共享單車的挑戰(zhàn)，依然承受著巨大的壓力。

“我們未來會不會被顛覆？公司要不要拋棄原有優(yōu)勢，跟隨別人的游戲規(guī)則重新開始？”

最終的討論結論，寫進了公司的年報里。

永安行，不要當“顛覆者”，而要當“政府公共交通體系的補充者”（摘自《永安行2017年年報》），要融入社會的公共交通體系，成為其一部分，推動“打通現(xiàn)有公共交通體系毛細血管”，而不是要顛覆誰、替代誰。

正是因為“補充者”的定位，所以永安行投放車輛，都是通過政府招投標的方式進入一個城市，跟當?shù)卣３至己玫膮f(xié)作關系，積極配合當?shù)卣谋忝衽e措和公共交通治理措施。這也就決定了永安行絕對不可能像其他共享單車企業(yè)一樣，無限制地盲目鋪車，以單車數(shù)量去堆砌運營數(shù)據(jù)，而掩蓋了商業(yè)本質(zhì)的問題。

投共享單車，首先要考慮的是如何盈利的問題，到目前為止，共享單車的盈利模式還是依靠一輛車一天的出租費用來賺取利潤。如果說這個都不能保本的話，那還有什么可以盈利的?？赡芎芏嗳藭f“流量”，但是共享單車業(yè)務通過流量來變現(xiàn)還有點遠，覆蓋不了成本。除非完全不指望這個業(yè)務賺錢，把它當成一個更大生態(tài)的流量入口或者應用場景，就像微信的通信功能一樣。

定位不應該僅僅只是營銷層面的概念。定位不僅要告訴別人，更重要的是認清自己，“我到底是誰·我的能力邊界是什么·我到底能做什么，做到什么程度·”。

但是共享單車對比微信的通信功能而言，太重了。同時，由于共享單車“使用和管理不可控”的業(yè)務自身弊端，導致了投放的車輛會快速向周邊擴散，如果沒有人為調(diào)度干預，不久后，就不知道擴散到郊區(qū)哪一個角落去了，這會大幅提高運營成本，導致盈利遙遙無期。而對于自行車來說，第一年不盈利的話，想通過第二年、第三年來盈利，是非常難的，因為共享單車的使用方式?jīng)Q定了，車輛的折損非常快。

所以，永安行完全不必因為共享單車的沖擊，打亂了自身的陣腳，“敵軍圍困萬千重，我自巋然不動”。只要按自己的節(jié)奏發(fā)展，任它自生自滅。果不其然，不久后，當時的共享單車兩大巨頭，摩拜賣身止損，ofo人去樓空，市場重新洗牌。

抓住業(yè)務關鍵點：理解業(yè)務的本質(zhì)

什么叫“業(yè)務關鍵點”？要理解這個概念，先來看一個故事。

歷朝歷代的皇帝最怕的不是貪官污吏，不是災荒流民，而是叛亂，因為這直接會導致九五至尊之位易主。而所有叛亂中，兵亂、民亂都不用擔心，沒有戶籍系統(tǒng)、驛站系統(tǒng)、官僚系統(tǒng)，他們是掀不起什么大浪的，只有掌握軍政大權的權貴們，才能突然組織起規(guī)模巨大的叛軍，尤其是自成一國的諸侯，更是威脅之重。

經(jīng)歷了漢景帝一朝的“七國之亂”后，漢武帝時期，頒布了一項重要政令——“推恩令”，這可以說是“抓業(yè)務關鍵點”的經(jīng)典案例。對諸侯而言，叛亂的底氣來自實力強大，而實力強大的本質(zhì)是由諸侯國的土地多少所決定的——土地越多養(yǎng)活的人越多，人越多賦稅和軍隊越多。而這項政令正是抓住了這個關鍵點，由以前的各諸侯所管轄的區(qū)域只由其長子繼承，改為由諸侯的長子、次子、三子共同繼承，要求諸侯各分為若干國，使諸侯的子孫依次分享封土，地盡為止。這就導致諸侯國被越分越小，諸侯再也無力反抗中央政府。

所以，要抓住業(yè)務關鍵點，關鍵是要理解業(yè)務的本質(zhì)。

永安行是做共享出行業(yè)務的，共享出行業(yè)務關鍵點又是什么？

筆者對共享出行業(yè)務的定義是“提供交通出行資源的使用權（非所有權），從空間上或時間上非獨占式享用的服務”。從廣義上來說，凡是提供方和使用方不是特定對應關系的，都是共享，包括民航、高鐵、公交車、出租車、公共自行車、共享單車、分時租賃汽車和閑置車輛共享等。所以，共享出行的業(yè)務關鍵點不是“激發(fā)民間閑置運力”，而是“控制使用權分配的技術”。

戰(zhàn)略定力：行穩(wěn)致遠

在企業(yè)經(jīng)營的過程中，還會面臨各種誘惑，企業(yè)主往往難以抵制賺快錢的誘惑，什么熱門做什么，一窩蜂追逐風口。

定位制勝，不但要找準自己的位置，抓住業(yè)務的關鍵點，還要能抵制誘惑，堅定地前行。

任正非說，“一個人一輩子能做成一件事已經(jīng)很不簡單”。不搞金融、不炒房地產(chǎn)的華為能夠以實業(yè)發(fā)展至今天地步，很大程度上得益于其一條路走到底的堅持，28年來“對準一個城墻口持續(xù)沖鋒”。

任正非說，“一個人一輩子能做成一件事已經(jīng)很不簡單”。不搞金融、不炒房地產(chǎn)的華為能夠以實業(yè)發(fā)展至今天地步，很大程度上得益于其一條路走到底的堅持，28 年來“對準一個城墻口持續(xù)沖鋒”。

同樣，永安行在公共自行車領域如日中天的時候，迎來了摩拜、ofo為首的共享單車的挑戰(zhàn)，其聲勢巨大，瞬間成為整個社會的風口，無數(shù)資本涌向這個新興的行業(yè)，甚至有人戲稱，“唯一限制共享單車發(fā)展的因素，是區(qū)分不同企業(yè)的顏色不夠用了?！?/p>

永安行沒有忽略這個趨勢，也投放了5萬輛共享單車試試水，但最終還是抵制了共享單車行業(yè)內(nèi)融資燒錢的誘惑，安守主業(yè)，安守正常的盈利模式。

但是業(yè)務聚焦并不等于拒絕業(yè)務多元化。談起業(yè)務多元化，就不得不說起一家傳奇性的公司——雅馬哈（Yamaha）。

雅馬哈的創(chuàng)始人山葉寅楠原本是一名修理工。1887年的一天，有個學校的美國風琴壞了，找山葉來修理。那個年代風琴還是個稀罕物，很多人甚至沒有見過。山葉邊研究邊修，居然真的把風琴修好了，還學會了如何制作，做出了日本的第一臺國產(chǎn)風琴。于是，山葉成立了一家公司，制造這種風琴，這就是雅馬哈的前身——日本樂器制造株式會社。從此，這家公司業(yè)務迅速擴張，涉足西洋樂器、電子樂器以及音樂的各類延伸業(yè)務，包括錄音設備、音樂后期制作、各類家庭影院等等。如今雅馬哈已經(jīng)成為綜合性樂器制造商、材料和半導體制造商、建筑聲學的專家，在音樂上面的成就可以說是首屈一指。

在做鋼琴的時候，雅馬哈積累豐富的木工經(jīng)驗，于是順便進入家具行業(yè)，而舊時的房子都是木質(zhì)結構，造房子也成了分內(nèi)的事情，就這樣雅馬哈涉足了房地產(chǎn)行業(yè)。另一方面，木工經(jīng)驗豐富的雅馬哈，在二戰(zhàn)時期還被政府攤派了制造飛機木質(zhì)螺旋槳的任務。螺旋槳造好了，需要飛機發(fā)動機來測試驗收，但是那個年代的飛機發(fā)動機質(zhì)量堪憂，經(jīng)常維修發(fā)動機的雅馬哈掌握了發(fā)動機制造工藝，進入了發(fā)動機行業(yè)。之后雅馬哈依靠發(fā)動機技術的積累，開始制造摩托車、汽車、游艇。在造游艇的過程中，雅馬哈又掌握了玻璃鋼制造技術，玻璃鋼可以用來做浴缸、游泳池，于是雅馬哈就順利進入了衛(wèi)浴行業(yè)。因為經(jīng)常與水處理打交道，又做起了凈水器。同時，因為研究水藻繁殖，又進入了生化領域，做出了細胞采摘和成像系統(tǒng)。

雅馬哈不拘泥于一行一業(yè)，不斷學習吸取各領域的知識，成功轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展的動力。

雅馬哈的案例告訴我們，業(yè)務多元化的基礎是能力的聚焦，業(yè)務只是能力的載體，只要所需能力接近，業(yè)務可以任意擴張。所以多元化業(yè)務是沿著能力去拓展，隨著能力提升去擴張。

永安行的多元化，也遵循著同樣的邏輯。

永安行于2010年進入政府投資公共自行車業(yè)務領域，彼時，其未來在公共自行車領域的最主要的兩個競爭對手——杭州金通公共自行車科技股份有限公司和中路股份有限公司，早已分別于2009年和2008年進入這個行業(yè)。但是六年之后，永安行做到了行業(yè)第一。從公共自行車業(yè)務起步，到共享單車、再到共享汽車、網(wǎng)約車……永安行的業(yè)務遍布共享出行各領域。

共享出行的本質(zhì)是控制使用權分配的技術，于是2019年，永安行收購了常州科新永安電子鎖有限公司。

不過簡單的電子鎖并不是智能鎖，它們之間的區(qū)別在于，電子鎖、密碼鎖、磁卡鎖等都只能輸入，不能輸出，只有能實現(xiàn)實時的人機交互的門鎖，才是智能門鎖。

傳統(tǒng)門鎖的作用在于開門和關門，而智能門鎖可以實現(xiàn)人機互動，門鎖就被賦予了更多新的智能應用場景。

舉個例子，比如根據(jù)歷史數(shù)據(jù)顯示，這家人每天早上會出門（晨練、吃早飯或者買菜），但某天早上，這家的大門沒有如往常一樣打開，而且這家的大門在昨晚8點從外部打開又關上后，持續(xù)24小時都沒有再打開過，是不是要發(fā)個報警信息，確認這家主人是不是出了意外，需要幫助？

這樣的應用場景讓人想到了什么？正是監(jiān)護留守老人的應用場景。

所以，永安行在公司2019年年報中寫到，公司要“向智慧生活進行業(yè)務延伸”，甚至直接明說了“目前中國的老年人口所占比例越來越高，居家安全和居家養(yǎng)老將成為主流，永安行將在自身的物聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)技術基礎上推出多種居家安全和居家養(yǎng)老服務產(chǎn)品，這些產(chǎn)品加之永安行的線下服務能力，形成永安行特色的居家安全和居家養(yǎng)老服務平臺產(chǎn)品，這些人工智能產(chǎn)品與永安行App相結合，將為社區(qū)、養(yǎng)老機構和家庭個人提供便捷貼心的服務”，這正是基于能力提升的業(yè)務擴張延伸。

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戰(zhàn)略要有定力，既要有對戰(zhàn)略之外誘惑的定力，又要有對戰(zhàn)略之內(nèi)時機節(jié)奏掌控的定力。

孫繼勝先生經(jīng)常說的一句話是“慢慢走，比較快”。這體現(xiàn)在永安行的戰(zhàn)略上，就是不貪功冒進，穩(wěn)扎穩(wěn)打，每次進入一個全新的業(yè)務時，先做試點，驗證一下商業(yè)模式是否正確，確定了之后，再大筆投入。

這種對戰(zhàn)略之內(nèi)時機節(jié)奏的掌控，正是巴菲特成為世界首富的秘密，投資的成功不在于一筆賺得多，而在于持續(xù)賺得久。巴菲特每年20%的投資收益率并不算太高，但只要保持40年，就能成為世界首富。

這正是“定位制勝，行穩(wěn)致遠”。