擁有強(qiáng)大組織能力的企業(yè)才能基業(yè)長青，即使遭遇“寒冬”，也能屹立不倒，而這類企業(yè)的掌舵者無一不重視人力資源效能（HR Efficiency）。本刊特邀穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所創(chuàng)始人、北京大學(xué)光華管理學(xué)院工商管理博士后穆勝帶來系列文章，為讀者深度解析企業(yè)如何在寒冬里聚焦人效、逆勢前行。

人力資源戰(zhàn)略只是一個主題和方向，還需要落地為具體的行動。但這個領(lǐng)域內(nèi)，依然欠缺公認(rèn)且實(shí)用的工具，直接導(dǎo)致了HR與老板之間難以溝通。這樣的局面下，HR一把手常常陷入尷尬——明明自己是這個領(lǐng)域的操盤者，但老板們卻喜歡越級指揮。

公平來說，這里可能存在兩個問題：一方面是HR不懂業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，制定的人力資源戰(zhàn)略難以推動經(jīng)營；另一方面是老板不懂人力資源專業(yè)，他們忽視專業(yè)規(guī)律，“下跳棋”一樣地指揮，最后往往是企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略不了了之。

在這個時代，筆者懷疑老板和HR們從未相互了解，從未達(dá)成共識。

人力資源經(jīng)營價值鏈的三個維度

要跳出困境，實(shí)現(xiàn)前幾期談到的“戰(zhàn)略性人力資源經(jīng)營”，必須理解人力資源專業(yè)為企業(yè)創(chuàng)造價值的邏輯——人力資源經(jīng)營價值鏈（圖1）?；谶@個邏輯，人力資源戰(zhàn)略才能落地。這個工具精準(zhǔn)地呈現(xiàn)了從人力資源職能到隊(duì)伍再到效能的價值創(chuàng)造全過程，體現(xiàn)了頂級老板們在人力資源專業(yè)上的思維方式。而HR們?nèi)绻軌蝰{馭這一工具，必然可以與頂級老板同頻共振，甚至幫助低段位老板迭代升級。

人力資源經(jīng)營價值鏈分為三個維度。第一個維度是人力資源效能。典型的人力資源效能指標(biāo)有勞動生產(chǎn)率、人工成本投產(chǎn)比、人均營收、人均毛利等等。為了真正實(shí)現(xiàn)“戰(zhàn)略性人力資源經(jīng)營”，我們應(yīng)該將企業(yè)的復(fù)雜戰(zhàn)略闡釋為對于人力資源效能的直接要求，尤其要從寬口徑人效里過濾出窄口徑人效，這樣才能找到真正推動經(jīng)營的“支點(diǎn)”。

第二個維度是人力資源隊(duì)伍。人力資源效能是由人力資源隊(duì)伍狀態(tài)決定的。衡量人力資源隊(duì)伍的方式有傳統(tǒng)的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)等，也有流動率、儲備率、沉積率、敬業(yè)度等。隊(duì)伍是持續(xù)輸出效能的保障，人的有機(jī)搭配構(gòu)成了一種可以自動進(jìn)化的協(xié)作系統(tǒng)。因此，企業(yè)需要有清晰和長期的“建隊(duì)思路”。

圖1 人力資源經(jīng)營價值鏈

需要提醒的是，隊(duì)伍狀態(tài)是“組織+人才”的狀態(tài)。當(dāng)前人力資源業(yè)界的一個典型誤區(qū)是要么單獨(dú)盤點(diǎn)組織，要么單獨(dú)盤點(diǎn)人才。前者得到的是一個干癟的組織框架，而后者卻忘了人力資源這個要素是不能樸素相加的。相較之下，后者的誤區(qū)尤其大。舉例來說，是不是把五個NBA超級明星放入一個籃球隊(duì)，就一定能夠奪得冠軍？顯然不是，還是要講排兵布陣。人力資源需要放到組織模式里，相互之間需要產(chǎn)生“化學(xué)反應(yīng)”。

第三個維度是人力資源職能。人力資源隊(duì)伍狀態(tài)是由人力資源管理職能運(yùn)作來決定的，就是我們在人力資源專業(yè)傳統(tǒng)領(lǐng)域提到的幾大模塊或者幾大職能，簡單說就是選用育留。傳統(tǒng)HR們的工作大多都是在這個模板下展開的，每個職能遵從標(biāo)準(zhǔn)化的方法，且相對獨(dú)立，這是有問題的。正確的做法是，基于隊(duì)伍構(gòu)建的目的和思路，人力資源專業(yè)的各模塊有序協(xié)作，共同輸出一套整體的解決方案。

這個簡潔的框架只是說明了基本原理，但企業(yè)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)卻各不相同?，F(xiàn)實(shí)操作中，我們通過一系列的方法論，以終為始（效能→隊(duì)伍→職能）一層層推導(dǎo)出每個層面的戰(zhàn)略指向，例如，職能層面最主要的人力資源政策是什么，隊(duì)伍層面應(yīng)該補(bǔ)給哪類人才。不同維度的戰(zhàn)略指向之間都有邏輯傳導(dǎo)關(guān)系，將其連接起來，就成為一幅完整的人力資源戰(zhàn)略地圖（HR Strategy Map）。

這有點(diǎn)像是在打高爾夫球。我們可以把最后的出球比喻為人力資源效能輸出。但這只是一個結(jié)果，驅(qū)動因素不是手上最后的動作，而是全身的各個部位的協(xié)同。職業(yè)高爾夫球手應(yīng)該做的，是打通這條發(fā)力的邏輯；HR應(yīng)該做的，是找到如何通過職能改變隊(duì)伍，通過隊(duì)伍輸出效能的邏輯。

使老板與HR達(dá)成共識的人力資源戰(zhàn)略地圖

基于人力資源經(jīng)營價值鏈，在每個維度上選擇關(guān)鍵的方向，將這些方向連接成一個整體邏輯，就形成了人力資源戰(zhàn)略地圖。這是讓老板和HR們達(dá)成共識的最佳界面。

效能維度 人效既是支持戰(zhàn)略、推動經(jīng)營的支點(diǎn)，也是引領(lǐng)隊(duì)伍建設(shè)和職能運(yùn)作的方向。一方面，互聯(lián)網(wǎng)時代變化無常，戰(zhàn)略頻繁調(diào)整是常態(tài)，人力資源戰(zhàn)略自然應(yīng)該隨需而變；另一方面，人力資源隊(duì)伍的狀態(tài)和職能的運(yùn)作又有滯后性，及時調(diào)整的幅度極其有限。所以，HR實(shí)際上是在兩方面的約束條件之間平衡，而這種平衡的結(jié)果就是確定人效指標(biāo)。

大量企業(yè)對于人效指標(biāo)的理解相對粗淺，甚至盲目對標(biāo)。殊不知，人效指標(biāo)的不同，會導(dǎo)致人力資源實(shí)踐的打法完全不同。例如，一個追求人均營收的企業(yè)，有可能會尋找精英人才，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模；而一個追求人均產(chǎn)量的企業(yè)，有可能是控制人員數(shù)量，強(qiáng)化生產(chǎn)人員的操作水平。道理很簡單，但這樣差之毫厘謬以千里的事情，卻頻繁發(fā)生。

在這個領(lǐng)域里，老板和HR們各有視角，缺乏統(tǒng)一的共識。老板們關(guān)注經(jīng)營，能夠說清楚他們需要的人效產(chǎn)出，即“分子”；HR們關(guān)注人力，能夠說清楚他們關(guān)注的人效投入，即“分母”。但是，他們都不理解對方的立場，這就需要大量的溝通。

企業(yè)在一個戰(zhàn)略周期內(nèi)的人效目標(biāo)（尤其是核心人效目標(biāo)）應(yīng)該經(jīng)過一個嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪^程才能被推導(dǎo)出來，在這個過程中，要考慮若干的背景條件，如產(chǎn)業(yè)階段、核心能力、產(chǎn)品戰(zhàn)略、核心客群、建隊(duì)思路等。

企業(yè)在一個戰(zhàn)略周期內(nèi)的人效目標(biāo)（尤其是核心人效目標(biāo)）應(yīng)該經(jīng)過一個嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪^程才能被推導(dǎo)出來，在這個過程中，要考慮若干的背景條件，如產(chǎn)業(yè)階段、核心能力、產(chǎn)品戰(zhàn)略、核心客群、建隊(duì)思路等。

隊(duì)伍維度 不同狀態(tài)的隊(duì)伍將輸出不同的人效方向和水平，企業(yè)必須以人效目標(biāo)為終點(diǎn)來打造人才隊(duì)伍。人才隊(duì)伍建設(shè)的效率很大程度取決于企業(yè)的“建隊(duì)思路”。

應(yīng)該鎖定“關(guān)鍵人才倉隊(duì)伍”。因?yàn)槠髽I(yè)資源有限，不可能面面俱到，大量的“全面提升”項(xiàng)目最終都會是走過場。真正制約效能輸出的就是局部的“關(guān)鍵人才隊(duì)伍”。 “關(guān)鍵人才隊(duì)伍”有兩類：一類是應(yīng)該“補(bǔ)短板”的隊(duì)伍，這決定了隊(duì)伍的下限；另一類是應(yīng)該“拉長板”的隊(duì)伍，這決定了隊(duì)伍的上限，也就是“核心人才倉”。

尤其要提醒的是，千萬不要“下跳棋”，即不要在未明確隊(duì)伍問題和解決方向時，就直接給出了職能層面的方案。隊(duì)伍層面的一個問題，可能有幾個解決的方向，每個解決的方向上，又有幾個解決方案。跳過隊(duì)伍層面的盤點(diǎn)，結(jié)果就是限制思路，陷入了教條主義。

例如，我們盤點(diǎn)出某企業(yè)大客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì)素質(zhì)不足，HR習(xí)慣性地認(rèn)為應(yīng)該進(jìn)行培訓(xùn)。但這種效果是緩慢的，而且，這個企業(yè)并沒有這么多的苗子可以培養(yǎng)。

這個時候，他們可以考慮兩個思路：一是將大客戶銷售的流程進(jìn)行分解。原來僅有的幾個能力強(qiáng)的大客戶經(jīng)理的時間被消耗在了若干“偽銷售線索上”，導(dǎo)致并沒有帶來足夠的訂單。于是，他們將銷售流程進(jìn)行分解，設(shè)置幾個銷售線索的收集和過濾環(huán)節(jié)。這樣一來，能力較強(qiáng)的大客戶經(jīng)理就可以直接面對高質(zhì)量線索，將自己的特長發(fā)揮到極致。二是由EMT成員下探一層，兼任大客戶經(jīng)理，認(rèn)領(lǐng)承接幾個大客戶經(jīng)理的任務(wù)。顯然，這兩個思路都與HR們傳統(tǒng)的思路不一樣，但都有更好的效果。

職能維度 當(dāng)企業(yè)鎖定了建設(shè)“關(guān)鍵人才隊(duì)伍”的發(fā)力點(diǎn)后，就應(yīng)該通過人力資源職能運(yùn)作定向調(diào)整隊(duì)伍。通過選用育留等手段，企業(yè)不僅要掩蓋人才隊(duì)伍的薄弱環(huán)節(jié)，還要放大人才隊(duì)伍的既有優(yōu)勢，最終使得人才隊(duì)伍能夠以“田忌賽馬”方式壓制住競爭對手。

招聘、培養(yǎng)、晉升、汰換等工具的規(guī)律和作用早已被管理學(xué)界和實(shí)踐界驗(yàn)證迭代過無數(shù)次。按理說，有經(jīng)驗(yàn)的HR們各司其職，按照專業(yè)方式做事，自然就會有好的結(jié)果。但現(xiàn)實(shí)并非如此，HR們表面手握十八般武器，但對于人才隊(duì)伍的影響始終飽受詬病。

問題在于，HR在使用各種武器時，忽略了兩個最重要的戰(zhàn)略決策標(biāo)準(zhǔn)——資源和時間。HR的想法是，既然專業(yè)不可置疑，那么按部就班一定能收獲人才涌現(xiàn)的結(jié)果。但老板看到的是HR投入無限資源，人才倉遙遙無期。仔細(xì)想想，老板的這個想法很不可理喻嗎？如果忽略資源和時間的限制，根本沒有必要做戰(zhàn)略，戰(zhàn)略就是和資源與時間的游戲。老板難道不應(yīng)該有戰(zhàn)略思維嗎？說起來，應(yīng)該是HR們?nèi)狈?zhàn)略思維，這才是人力資源職能運(yùn)作無效的根本原因。

所以，企業(yè)應(yīng)該鎖定“關(guān)鍵職能動作”，即在考慮資源和時間兩大限制后，在想做的（want）、需要做的（need）和能做的（can）之間取交集。這就是HR們的具體工作。隊(duì)伍和效能層面的目標(biāo)，僅僅是職能帶來的結(jié)果。只不過，有了這兩個維度的目標(biāo)，會讓人力資源職能的運(yùn)作更加聚焦而已。

延伸閱讀 某餐飲連鎖企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略地圖

我們來看一個餐飲連鎖企業(yè)制定人力資源戰(zhàn)略地圖的實(shí)戰(zhàn)案例。該企業(yè)基本情況及行業(yè)背景如下：

√ 搶灘期市場，新興的餐飲風(fēng)口，00后消費(fèi)者帶起的餐飲時尚；

√ 生意模式是標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)模盈利，門店終端出貨，中央廚房配貨，原料產(chǎn)地直采；

√ 在菜品配方上擁有一定的核心競爭力，“味道好”是用戶普遍評價；

√ 展店能力是制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，“多店死”是行業(yè)里的典型現(xiàn)象。

該企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略地圖（圖2）的推導(dǎo)邏輯如下：

在效能層面，擴(kuò)地盤、做大市占率是當(dāng)下要務(wù)，因此應(yīng)該關(guān)注“營業(yè)收入”。且從營業(yè)成本上看，料、工、費(fèi)三者中，只有人工成本相對可控；原材料是中央廚房直接供應(yīng)，企業(yè)也會考核出成率，這里面并沒有多大水分可以擠出來。展店所需人力資源并非高端，其單價固定，控制好“人數(shù)”即可。因此，效能層面應(yīng)該關(guān)注人均營收。

在隊(duì)伍層面，對于這個企業(yè)當(dāng)前展店的要求，一個成熟品控體系下的人海戰(zhàn)術(shù)是關(guān)鍵。所以，“品控人員+操作人員”是關(guān)鍵隊(duì)伍，隊(duì)伍建設(shè)分為兩條線。一方面，品控人員不是數(shù)量不夠，也不是素質(zhì)不夠，而是輸出不足，也就是沒有出活。因此，我們提出要讓這群“精英精進(jìn)”。另一方面，操作人員是數(shù)量不足，這才導(dǎo)致了看到市場卻打不下來。因此，我們提出要“打造鐵軍”。

圖2 某餐飲連鎖企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略地圖

在職能層面，我們仔細(xì)分析了操作人員不足的原因。這個企業(yè)的招聘能力非常強(qiáng)悍，雇主品牌也很亮眼，卻在兩個環(huán)節(jié)出了問題。其一是人才招募工作不順利。原來，總部為了確保人才素質(zhì)，強(qiáng)行提高了招聘門檻，而薪酬沒有任何變化。其二是好不容易招來新人卻留不住。原來，該企業(yè)招入了操作人員后，并未給予新人足夠的支持，而是直接將其拋到了崗位上。展店的工作本來就繁重，再加上沒有方法，新人自然是兩眼一抹黑，事倍功半，撐不下去就會離職。

現(xiàn)實(shí)中企業(yè)的人力資源部，有幾個能在開展年度工作之前先畫一幅靠譜的人力資源戰(zhàn)略地圖呢？有時，HR們真的不應(yīng)該抱怨老板不把自己當(dāng)作戰(zhàn)略級的部門，要怪只能怪自己不愿去做這種有戰(zhàn)略意義的事。

針對這兩個問題，我們確立了兩個項(xiàng)目：一個是“+20%招聘池擴(kuò)容項(xiàng)目”，另一個是“入模子培訓(xùn)項(xiàng)目”。

針對前者，我們要求HR針對勞動力市場的性價比進(jìn)行再調(diào)研，一方面降低這類實(shí)用性人才的招聘標(biāo)準(zhǔn)，另一方面提高在薪酬、福利和工作環(huán)境等方面的吸引力?？傊?，要讓自己企業(yè)的職位性價比高于行業(yè)平均水平20%。為什么是20%呢？這是因?yàn)槲覀冏鲞^測算，大量的實(shí)用人才是被這個企業(yè)的高招聘要求嚇回去了，只要稍微上調(diào)性價比，就可以抓入大量猶豫不決的應(yīng)聘者，招聘池里的待選人員可以增加50%以上。

針對后者，我們要求HR聯(lián)合業(yè)務(wù)部門打造一套“入模子”培訓(xùn)課程，并同步建立講師體系。在課程、講師等各類資源到位的同時，打造出這個培訓(xùn)項(xiàng)目運(yùn)作的SOP，確保各類資源在SOP中高效落位，最大程度縮短人才培養(yǎng)周期。以前，他們的“入模子”培訓(xùn)并未進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，課程、講師、效果都沒有標(biāo)準(zhǔn)，各個部門的老大隨便來講講就算是培訓(xùn)了。實(shí)際上，對于這類操作人員，講什么、不講什么、怎么講都是有講究的，而這顯然應(yīng)該是人力資源部給出的標(biāo)準(zhǔn)。

品控人員的問題可能更加復(fù)雜。企業(yè)品控人員隊(duì)伍早就按照編制配置到位，人員的選拔標(biāo)準(zhǔn)很高，但他們對一線的支持力度很有限。他們認(rèn)為自己已經(jīng)履行了“賦能”的職責(zé)，但一線卻認(rèn)為“諸多業(yè)務(wù)都只有靠自己去摸索”，甚至認(rèn)為品控部門變成了“錦衣衛(wèi)”，只會說“這不行”，不會給“怎么辦”。

針對這一問題，本應(yīng)該要求品控部門完善自己的知識體系，進(jìn)行更加全面的知識萃取，但人力資源部作為平行部門，如何驅(qū)動另外一個強(qiáng)勢部門？為此，我們啟動了一個“運(yùn)營改善項(xiàng)目”，人力資源部通過HRBP洞察“改善點(diǎn)”、發(fā)現(xiàn)標(biāo)桿實(shí)踐、提供知識萃取標(biāo)準(zhǔn)，而后，品控部門用自己的專業(yè)挖掘標(biāo)桿實(shí)踐，并將其編碼為可以傳播的方法論，接下來，人力資源部通過自己遍布各個門店的講師隊(duì)伍，將這些方法論往下落實(shí)。相應(yīng)地，這些培訓(xùn)講師身上也加上了一個“品控師”的身份。

最后的結(jié)果是兩個部門雙贏，但雙方之所以能走向協(xié)作，實(shí)際上是因?yàn)槿肆Y源部巧妙地搭建了協(xié)作的邏輯底層。

問題是，現(xiàn)實(shí)中企業(yè)的人力資源部，有幾個能在開展年度工作之前先畫一幅靠譜的人力資源戰(zhàn)略地圖呢？有時，HR們真的不應(yīng)該抱怨老板不把自己當(dāng)作戰(zhàn)略級的部門，要怪只能怪自己不愿去做這種有戰(zhàn)略意義的事。