□張曉春 黃 欣 萬 金

一、引言

在創(chuàng)新驅動發(fā)展的時代背景下,企業(yè)面臨的外部環(huán)境更為復雜,對運營效率提出了更高的要求,員工作為能夠提供建設性意見的一種有見地、有想法的資源,提出的建議和想法對組織績效乃至生存產生巨大的潛在影響[1-2]。Van Dyne&Lepine 將建言描述為旨在改善而不僅僅是批評的建設性行為[3]。現實中員工并不總是愿意進行建言，建言行為本身是員工積極自愿的選擇[4-5]。如若員工不愿意進行建言,即使通過外在手段強制員工建言，也難以獲得員工的真實想法[6]。員工建言雖然有益于組織發(fā)展，但是對員工個人卻并不總是有利，建言行為對員工自身發(fā)展的影響取決于管理者對建言的態(tài)度和回應[7]。員工建言利益的實現并不能僅僅依靠員工的單方面努力,員工的建言被管理者采納才可能真正產生積極的效果,所以員工作出建言決策的概率與企業(yè)的態(tài)度、行為密不可分[8]。

近年來,學者們大多使用實證方法從領導風格、個體特征、組織氛圍等角度探求影響變量對建言行為的作用機理。為豐富當下員工建言行為研究視角，通過演化博弈的方法建立模型,從企業(yè)與員工雙方的利益交互影響上考慮總體決策機制。在此基礎上,依據不同的初始條件對動態(tài)決策演化過程進行討論,得出相應的演化穩(wěn)定策略，探尋員工建言決策與企業(yè)鼓勵行為間的影響關系,提出促進員工與企業(yè)協(xié)調發(fā)展的對策。

二、企業(yè)與員工博弈模型的建立與假設

（一）研究思路

企業(yè)與員工的利益既相互聯系,又彼此分離。企業(yè)破產倒閉將導致員工失業(yè),人才流失同樣會影響企業(yè)的未來發(fā)展,所以企業(yè)與員工雙方主體在一定的磨合期后都會產生一定程度的依賴關系并趨于穩(wěn)定。建言行為能不能在企業(yè)中流行起來,取決于員工與企業(yè)雙方的態(tài)度與行動。由于現實中員工和企業(yè)都無法做到完全理性，信息實現完全流通也十分困難,基本不存在理想狀態(tài)下的固定最優(yōu)選擇，只能在不斷的學習和摸索過程中探求相對較好的決策組合，這也就與演化博弈理論的前提假設不謀而合。通過對博弈雙方不同策略選擇下的收益情況分析,找出演化博弈的進化穩(wěn)定策略（ESS），進一步分析與解決現實問題。

（二）研究假設

假設作為博弈主體的員工和企業(yè)本身是有限理性的,企業(yè)內信息不完全流通。企業(yè)本質上追求利潤最大化，員工行事遵循個人效益最大化原則。員工和企業(yè)雙方都處在不斷學習的動態(tài)過程中，兩者在決策前都會以前期積累的博弈經驗指導下次的決策行為，直至達到進化穩(wěn)定狀態(tài)(ESS)。本次博弈雙方分別為：員工與企業(yè)。員工可以就采取建言行為和不采取建言行為進行選擇,企業(yè)則是在鼓勵與不鼓勵建言行為中進行抉擇。根據假設前提可知，雙方博弈的策略組合共4 種，分別為(建言，鼓勵)(建言，不鼓勵)(不建言，鼓勵)(不建言，不鼓勵)，收益矩陣見表1。

1.(建言，鼓勵)。在這種策略組合下，從員工角度來看,此時收益為在建言活動中獲得的愉悅感受、參與管理的獲得感與企業(yè)鼓勵建言行為而給予建言員工的個人獎勵R2；成本為醞釀建言內容所付出的腦力成本、尋找建言途徑所花費的體力成本以及由于建言導致人際關系復雜化的風險成本C1。從企業(yè)的角度來看,此時的收益為在企業(yè)與員工積極配合下員工建言給企業(yè)帶來的收益與回報R3；成本為支付給建言員工的獎勵R2，企業(yè)對員工建言的篩選及處理的新增成本、對建言信息的執(zhí)行反饋成本C2，為鼓勵員工建言支付的宣傳、培訓及相關人員聘用成本C3，建言行為對企業(yè)權威的挑戰(zhàn)。

2.(建言，不鼓勵)。在這種策略組合下，從員工角度來看，此時收益僅有在建言活動中獲得的愉悅感受、參與管理的獲得感R1；成本為醞釀建言內容所付出的腦力成本、尋找建言途徑所花費的體力成本以及由于建言導致人際關系復雜化的風險成本C1。從企業(yè)的角度來看，此時無收益，成本僅為建言行為對企業(yè)權威的挑戰(zhàn)F。

3.(不建言，鼓勵)。在這種策略組合下，從員工角度來看，員工無成本也無收益。從企業(yè)的角度來看，此時無收益；成本為由于員工不建言，企業(yè)調研發(fā)現運營問題付出的考察成本，為鼓勵員工建言支付的宣傳、培訓及相關人員聘用成本C3。

4.(不建言，不鼓勵)。在這種策略組合下，從員工角度來看，員工無成本也無收益。從企業(yè)的角度來看，此時無收益；成本為由于員工不建言，企業(yè)調研發(fā)現運營問題付出的考察成本。

表1 企業(yè)、員工雙方的博弈收益矩陣

三、演化博弈過程分析

假設企業(yè)內員工采取建言行為的概率為x，此時員工不采取建言行為的概率為1-x；企業(yè)選擇鼓勵建言的概率為y，那么選擇不鼓勵建言的概率為1-y。隨著時間的推移,企業(yè)與員工選擇的選擇隨著企業(yè)內外部環(huán)境的改變而改變，即x、y 隨之變化。

員工的平均期望收益：

根據演化博弈的相關理論可知，detJ＞0 且trJ＜0 的均衡點為動態(tài)穩(wěn)定策略點（ESS）。表2 內參數是可變的,那么根據初始條件的不同穩(wěn)定點也就不一樣。已知均衡點結合兩個導數判斷條件，可以分六種情況討論最終演化穩(wěn)定策略（ESS）。

表2 均衡點對應行列式和跡的表達式

根據表3 各情況下得到的局部穩(wěn)定性分析結論可作出相應的復制動態(tài)相位圖，如圖1。

表3 情況編號匯總

圖1 （a）-（f）情況下的演化博弈動態(tài)相位圖

四、雙方策略選擇行為的影響分析

（一）企業(yè)與員工決策機制分析

根據6 種情況的動態(tài)相位圖可直接看出：員工決策只有關乎員工收益的初始條件落在R1＜C1＜R1+C1范圍內才會受到企業(yè)決策的影響；若關乎企業(yè)收益的初始條件滿足R3＜R2+C1+C2，則員工決策完全跟隨企業(yè)決策變化；如果涉及企業(yè)受益的初始條件僅滿足R3＞R2+C1+C2，則此時員工決策與企業(yè)決策互相影響、互為前提，在(建言，鼓勵)與(不建言,不鼓勵)的決策組合中二選一。企業(yè)決策只有關乎企業(yè)收益的初始條件落在R3＞R2+C1+C2范圍內才會受到員工決策的影響；若關乎員工收益的初始條件滿足R1＞C1，則企業(yè)決策完全跟隨員工決策變化；如果涉及員工受益的初始條件僅滿足R1＜C1＜R1+R2，則此時員工決策與企業(yè)決策互相影響、互為前提,在(建言，鼓勵)與(不建言,不鼓勵)的決策組合中二選一。

（二）重要影響參數分析

在R1+R2＞C1＞R1且R3＞R2+C2+C3的情況下,存在兩種進化穩(wěn)定狀態(tài)(ESS)，根據相位圖的指示可以知道落在不規(guī)則四邊形ADCO 區(qū)域內的點將向(0，0)演化，員工與企業(yè)呈現出來的策略組合為(不建言，不鼓勵)；落在不規(guī)則四邊形ABCD 區(qū)域內的點將向(1，1)演化，員工與企業(yè)呈現出來的策略組合為(建言，鼓勵)。那么,組合策略實現的概率分配則是相應區(qū)域的面積，演化為(建言，鼓勵)的概率為SABCD，演化為(不建言，不鼓勵)的概率為SADCO。

五、數值仿真驗證

關于企業(yè)中建言行為開展的實際情況參差不齊,以供研究使用的統(tǒng)籌代表性數據難以獲取,故放棄傳統(tǒng)的統(tǒng)計方式對結論予以驗證，轉而使用MATLAB R2016a 對不同初始條件下的6 種情況進行仿真，模擬出演化博弈的過程。

x 軸數值表示員工采取建言行為的概率，y 軸數值表示企業(yè)推行鼓勵員工建言政策的概率。x∈[0，1]且y∈[0，1]，為保證圖像清晰，在初值的設定上選擇的間隔是0.1,時間T 的設定為[0，5]，其他參數都是選取符合初始條件假設的相對值帶入其中進行計算。使用MATLAB R2016a 對不同初始條件下的6 種員工與企業(yè)行為策略組合進行仿真，得到如圖2 所示的演化路徑。

圖2 不同初始條件下的演化博弈路徑圖

圖2（a）體現出員工是否建言與企業(yè)是否推行鼓勵建言政策高度相關,博弈雙方的概率變化相互影響，只有在初始概率“雙高”的情況下才會向(建言，鼓勵)這一策略組合演化，否則就會演化穩(wěn)定于(不建言，不鼓勵)這一非理想決策組合。圖2（b）企業(yè)與員工的決策組合演化穩(wěn)定于(建言，不鼓勵)。圖2（c）企業(yè)與員工的決策組合演化穩(wěn)定于(不建言，不鼓勵)。圖2（d）企業(yè)與員工的決策組合演化穩(wěn)定于(建言，鼓勵)。圖2（e）表示了企業(yè)在前期擁有推行鼓勵建言行為的意愿，但是由于員工的建言積極性不高，企業(yè)發(fā)現了這一趨勢逐漸演化調整，最終導致演化穩(wěn)定于(不建言，不鼓勵)。圖2（f）表示了員工在前期擁有進行建言的意愿,但是由于企業(yè)不愿意推行鼓勵建言的政策，員工為保障自身的收益,逐漸演化穩(wěn)定于(不建言，不鼓勵)。仿真結果與理論分析結果相一致，進一步驗證了理論的可行性與可信度。

針對（a）情況下的R2對SABCD取值的影響及與其他影響因素的交互作用，使用MATLAB R2016a 進行仿真以探究其關系。

假設符合R1＋R2＞C1＞R1且R3＞R2+C2+C3的值為R1=2，R2=10，R3=37，C1=8，C2=9，C3=9。

情況1：改變條件，令R2的取值范圍為[7 18]，的取值范圍為[1 3]。

情況2：改變條件，令R2的取值范圍為[7 18]，C3的取值范圍為[1 9]。

情況3：改變條件，令R2的取值范圍為[7 18]，2*（R3-C2）的取值范圍為[56 256]。

圖3 R2與不同要素共同影響的情況圖

從員工的視角分析,提高指向性的建言獎勵可以增加建言積極性,但是與此同時也會增加企業(yè)推行鼓勵建言政策的成本,從而抑制企業(yè)采取鼓勵建言的行為，這是一個相矛盾的問題。圖3 可以看到R2與的圖像呈“倒U 型”，即總會存在令取值最大的最佳獎勵數額。針對上述三種情況可知,給予建言員工的獎勵金額并不總是越大越好。

從R2-(C1-R1)/2-S 關系圖中可以看出，隨著(C1-R1)/2 的增加，R2與S 的最優(yōu)關系點逐漸的右下側移動。從R2-C3-S 關系圖中可以看到,隨著C3的增加，R2與S 的最優(yōu)關系點逐漸向左下側移動。R2-(R3-C2)-S 關系圖可以看到，隨著（R3-C2）的增加,R2與S 的最優(yōu)關系點逐漸向左上側移動。這一現象既與上文對各重要要素求導結構推論相印證，又證明了要素之間相互影響，現實中所呈現的結果遠遠比預設的概念復雜得多。

六、結論與建議

（一）結論

1.通過對企業(yè)與員工的演化博弈分析可以得出：員工建言的凈收益為負時,員工一定不會建言；企業(yè)鼓勵的凈收益為負時，一定不會選擇采取鼓勵政策。前面兩種情況是獨立決策,互相不受影響。除此之外，其他情況兩者之間的選擇都會相互影響,共同決定最終的決策走向。在初始條件既定的情況下，企業(yè)推行的鼓勵政策不一定起作用。

2.給予建言員工的獎勵并不存在固定的最優(yōu)取值，與最后穩(wěn)定狀態(tài)處于（建言，鼓勵）策略組合的概率組成的函數不具備線性性質，是一個靈活多變的變量。因而企業(yè)增加對建言員工的獎勵并不一定能收到促進建言的效果，可能產生成本增加且建言概率變小的反向作用。企業(yè)增加對建言員工獎勵的數額不是固定值，會隨其他影響因素的變化調整。

2011年12月31日，國家發(fā)展改革委、工業(yè)和信息化部聯合印發(fā)《食品工業(yè)“十二五”發(fā)展規(guī)劃》，提出要大力發(fā)展糧食食品加工業(yè)，積極發(fā)展飼料加工業(yè)，適度發(fā)展糧食深加工業(yè)，開發(fā)利用副產物，確?？诩Z、飼料供給安全；促進油脂品種多元化，提升食用植物油自給水平等，“十二五”發(fā)展規(guī)劃的提出，為我國食品工業(yè)的縱深化發(fā)展指明了方向。

（二）建議

由于各企業(yè)的實際情況具有較大差異,因而很難找到固定的最優(yōu)配置方法，只能從具有共性的要素上研究,保持雙方利益平衡,力求做到互利共贏、共同發(fā)展。雖然初始條件各影響變量不完全可控，但是企業(yè)可以制定相關的政策予以調整。

1.企業(yè)做好事前預判，確保策略選擇準確

由于所處的初始狀態(tài)不同，企業(yè)促進員工建言的著重點有所差異。因此，企業(yè)在設計和推行各項建言鼓勵政策時，應該先對企業(yè)的政策推行、員工建言成本與收益進行預判，而后結合實際表現綜合分析以明確企業(yè)當前所處的初始狀態(tài),不要一味照搬成功企業(yè)的激勵模式，而要審視自身情況針對性地解決問題,設計有效的建言促進政策。

2.降低建言成本，增強員工的建言獲得感

改變員工不建言的狀態(tài)最簡單、直接的方法是降低員工建言成本。準確傳達企業(yè)建言要求，可以節(jié)約企業(yè)后續(xù)的建言篩選成本以及員工自身的腦力成本；通過網絡郵箱、直接面談、實物意見箱等多重渠道建立員工實名制建言收集系統(tǒng)，為員工建言提供便利，節(jié)省體力成本；企業(yè)在信息系統(tǒng)內部增設匿名會談號，對于員工的建言內容進行記錄和編號，如果建言被采納就通過系統(tǒng)發(fā)送紅包的形式對其予以獎勵，以此降低員工的建言風險成本；通過將鼓勵建言的思想植入企業(yè)文化之中，以此營造企業(yè)內建言氛圍，潛移默化中促進員工建言。除此之外，還可以通過及時反饋建言處理結果以及適當表揚建言員工、給予建言員工參與管理活動的機會等方式，增強員工的建言獲得感和滿足感，從而提高企業(yè)內建言水平。

3.企業(yè)主動出擊，打破博弈僵局

當前員工與企業(yè)的決策選擇多不穩(wěn)定，企業(yè)決策與員工決策通常存在交互影響。從企業(yè)的意愿出發(fā)是期望員工采取建言行為的，但是員工會權衡利弊而后作出選擇，如果雙方各自固守自方利益，那么不利于雙方的僵持狀態(tài)就會持續(xù)下去。因此，必須有一方先表示誠意，打破僵局或者互損局面，將決策組合引導向積極的方向。企業(yè)應當將目光放長遠，不去計較短暫的得失，推行鼓勵建言的政策，同時保持足夠的耐心,等待演化過程的逐步進行,直到員工決策穩(wěn)定于建言的狀態(tài)。

4.員工建言獎勵的數額標準設定應當量力而行、定期調整

從員工建言獎勵數額與其他重要變量的組合作用來看,期望達到員工建言概率最大,還需根據其他變量制定建言獎勵調整策略。盲目地增加企業(yè)對員工建言獎勵數額,無形中加重了企業(yè)的費用負擔，可能會造成資源的浪費,甚至收到適得其反的效果。因而，員工建言獎勵的數額標準設定應當量力而行、根據實際情況定期進行調整。