周莉娜，牛星星

(商洛職業(yè)技術(shù)學(xué)院，陜西 商洛 726000)

1 SL職業(yè)院校單位層面內(nèi)部控制現(xiàn)狀

根據(jù)財政部，《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范(試行)》(〔2012〕21號)、教育部《教育部直屬高校經(jīng)濟活動內(nèi)部控制指南(試行)》(〔2016〕2號)文件要求，SL高職院校開始從單位層面和業(yè)務(wù)層面來建設(shè)內(nèi)部控制體系，單位層面內(nèi)控構(gòu)建主要從組織機構(gòu)、內(nèi)控制度、關(guān)鍵崗位設(shè)置、風(fēng)險評估、信息系統(tǒng)建設(shè)等五大方面出發(fā)，該高職院校雖然初步建立了能發(fā)揮一定作用的內(nèi)部控制體系，但和規(guī)范要求還有一定差距。

1.1 學(xué)院內(nèi)控組織機構(gòu)現(xiàn)狀

SL職業(yè)院校屬于事業(yè)型法人單位，以政府為主導(dǎo)，學(xué)院為主體，實行的是黨委領(lǐng)導(dǎo)下的院長負(fù)責(zé)制。學(xué)院建立了內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組，領(lǐng)導(dǎo)小組的組長由學(xué)院法人擔(dān)任，副組長由紀(jì)委副書記擔(dān)任，組員由總務(wù)、辦公室、財務(wù)、審計部門抽調(diào)人員，內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)小組主管學(xué)院內(nèi)部控制建設(shè)工作，內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室設(shè)于紀(jì)委辦公室，具體負(fù)責(zé)內(nèi)部控制執(zhí)行監(jiān)督管理以及評價工作。具體內(nèi)部控制組織機構(gòu)如圖1所示。

圖1 內(nèi)部控制組織機構(gòu)

如圖1學(xué)院成立了內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組，并下設(shè)紀(jì)委辦公室負(fù)責(zé)學(xué)院內(nèi)部控制的監(jiān)督、管理和評價，紀(jì)委辦公室是2017年新建立的部門，工作人員共3名，都不懂財經(jīng)、內(nèi)部控制專業(yè)領(lǐng)域的知識，經(jīng)濟領(lǐng)域的業(yè)務(wù)審計及內(nèi)部控制建設(shè)大部分都交由財務(wù)處自己管理，監(jiān)督檢查更是流于形式。其他部門大都認(rèn)為內(nèi)部控制工作是財務(wù)處或紀(jì)委辦公室的事情，或想自己做，可專業(yè)知識有限，不知從何入手。

1.2 學(xué)院關(guān)鍵崗位設(shè)置情況

筆者采用現(xiàn)場訪談的方式針對SL職業(yè)院內(nèi)控體系中關(guān)鍵崗位的工作人員進(jìn)行調(diào)研，了解到在資產(chǎn)管理、財務(wù)管理、人事管理等關(guān)鍵崗位，并未建立培訓(xùn)、評價、輪崗制度，甚至在關(guān)鍵崗位由于專業(yè)人才缺乏，還存在一人多崗、職責(zé)劃分不明確等情況，這些情況都給學(xué)院的管理帶來了極大的風(fēng)險。筆者以主要進(jìn)行資產(chǎn)管理、物資采購、工程項目管理的總務(wù)處和進(jìn)行財務(wù)管理的財務(wù)處為例來進(jìn)行分析。

對總務(wù)處后勤保障科科長張某進(jìn)行訪談，張某稱總務(wù)處按照要求應(yīng)該有后勤保障科、伙食管理科、基建科、資產(chǎn)管理科、醫(yī)務(wù)室5個科室，由于人員緊張，現(xiàn)在采購業(yè)務(wù)和資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)等原由資產(chǎn)科管理的事務(wù)，現(xiàn)在都先由后勤保障科負(fù)責(zé)，科室共3人，3人分工如下：1人主抓采購事宜；1人專管資產(chǎn)驗收、登記；還有1人負(fù)責(zé)低值易耗品的收支與管理。張科長稱3人實際上都不懂資產(chǎn)管理，固定資產(chǎn)登記按照財務(wù)處的固定資產(chǎn)明細(xì)賬登記，雖已使用資產(chǎn)管理系統(tǒng)，但沒有實際的管理意義。總務(wù)處組織結(jié)構(gòu)圖具體情況如圖2所示。

圖2 總務(wù)處組織機構(gòu)

對財務(wù)處某工作人員進(jìn)行訪談，發(fā)現(xiàn)財務(wù)處科室設(shè)置比較粗放，設(shè)置綜合科和核算科兩個科室，由于財務(wù)處業(yè)務(wù)量大，業(yè)務(wù)繁瑣，現(xiàn)有人員不能滿足財務(wù)處工作量大的需求，導(dǎo)致一個人占多個崗位，不相容崗位分離制度不能完全落實。具體情況如圖3所示。

圖3 財務(wù)處組織機構(gòu)

1.3 學(xué)院風(fēng)險評估現(xiàn)狀

行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范要求，單位應(yīng)成立風(fēng)險評估小組，至少每年開展一次風(fēng)險評估活動，在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)SL職院尚未成立風(fēng)險評估工作小組，很多重大決策仍然存在一人說了算的情況。比如學(xué)院在職稱評定方面，沒有明確的剛性指標(biāo)，教師引進(jìn)方面缺乏整體規(guī)劃，導(dǎo)致有些課程專業(yè)教師缺乏，有些專業(yè)教師過剩；基建項目開展方面隨意性比較大，資源浪費嚴(yán)重。

例如在財務(wù)整體規(guī)劃方面，就存在巨大經(jīng)濟風(fēng)險：SL職院2005年在籌建新校區(qū)建設(shè)過程中，共計向銀行貸款2.2億元，除定期向銀行償還貸款本金外，該校還需要按期償還巨額利息。盡管，SL職業(yè)學(xué)院財務(wù)部門，每年都會在年度決算時分析該校的財務(wù)狀況，計算各項財務(wù)指標(biāo)，力圖將各項指標(biāo)維持在合理范圍內(nèi)，但因為SL職院管理層缺乏基本的風(fēng)險防范意識，財務(wù)部門被定義為學(xué)院的服務(wù)部門，并不能參與學(xué)院發(fā)展規(guī)劃的制定，致使學(xué)院很多決策，財務(wù)部門都只是最后的執(zhí)行者，并不能提供有效建議。該校屬于事業(yè)單位，而事業(yè)單位財務(wù)管理普遍實行預(yù)算管理制度，并未開展成本管理，因而導(dǎo)致該校資源浪費嚴(yán)重。

該校近3年生源明顯下降，在校生由8 900多人下降至6 000人，學(xué)費收入逐年減少，經(jīng)費緊張，只夠勉強維持日常經(jīng)費開銷，然而SL職院在巨大債務(wù)尚未償還的情況下，仍繼續(xù)融資建設(shè)培訓(xùn)大樓，無疑讓學(xué)院的財務(wù)狀況不斷惡化。

從SL職院的收入來看，其大部分收入依靠財政撥款，以2019年為例，收入總額11 207.74萬元，其中財政補助收入6 826.59萬元，占總收入60.91%；學(xué)費收入3 754.5萬元，占收入總額33.5%;其他收入43.65萬元，占總收入0.39%；培訓(xùn)收入583萬元，占總收入5.2%。具體如圖4所示。

圖4 2019年SL職院資金來源情況

如果生源繼續(xù)下降，財政局每年按照生均1 200元撥款，SL職院的收入將會大幅下降。經(jīng)過2019年債務(wù)審計后要求，SL職院每年償還貸款利息加本金共1 600萬元，若不能對潛在風(fēng)險和危機的來源、數(shù)量、影響等進(jìn)行識別，采取有效措施控制，SL職院將迎來經(jīng)營危機。

2 改進(jìn)SL職業(yè)院校內(nèi)部控制問題的對策

2.1 建立良好的內(nèi)控環(huán)境

①學(xué)院高層領(lǐng)導(dǎo)要知內(nèi)控、懂內(nèi)控、思內(nèi)控，認(rèn)識到內(nèi)部控制是為了保護財產(chǎn)安全，為了降低領(lǐng)導(dǎo)的決策風(fēng)險，為了正確反映會計信息。同時認(rèn)識到內(nèi)部控制應(yīng)該是一個全員參與、全程監(jiān)控，各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)相互聯(lián)系、各經(jīng)辦人員相互牽制，互相協(xié)作的過程。②要重視內(nèi)控的建設(shè)。開展內(nèi)控工作的目的是通過內(nèi)部控制對學(xué)校各項業(yè)務(wù)進(jìn)行規(guī)范，進(jìn)一步提升學(xué)校業(yè)務(wù)能力與效率。內(nèi)部控制牽涉范圍廣泛，不僅僅是經(jīng)濟領(lǐng)域，可能涉及任何一個角落，要避免為了“完成內(nèi)部控制而采取內(nèi)部控制”的思想，應(yīng)結(jié)合本高校的特點進(jìn)行內(nèi)部控制建設(shè)，建設(shè)的過程中抓主要矛盾，由重點到全面，不斷完善高校的內(nèi)部控制。在建設(shè)的過程中要清楚，高校的內(nèi)部控制參與人員可以是任何教職工和學(xué)生，只有人人都樹立起內(nèi)部控制的意識，內(nèi)控建設(shè)才能收到成效。

2.2 加快信息化建設(shè)進(jìn)程

在信息化建設(shè)的過程中可以在門戶網(wǎng)站上建設(shè)部門二級網(wǎng)站，各個部門可以把自己部門的部門簡介、最新公告、部門成就、榮譽等分類整理上傳在二級網(wǎng)站上，以便實現(xiàn)資源共享，消除信息“孤島”現(xiàn)象[5]。學(xué)院采取信息化措施固化制度，對學(xué)院各部門二級網(wǎng)站進(jìn)行監(jiān)督，即在門戶網(wǎng)站上及時公開透明學(xué)院信息，動態(tài)監(jiān)控諸如腐敗、舞弊等敏感問題與環(huán)節(jié)，針對敏感話題動態(tài)更新操作環(huán)節(jié)與處理結(jié)果，這樣不僅能夠更好地促進(jìn)權(quán)力在陽光下運行，也激發(fā)了全校教職工的民主管理學(xué)校的積極性，保證了制度的執(zhí)行效果。

2.3 建立風(fēng)險評估機制

學(xué)院風(fēng)險評估工作應(yīng)由專門人員負(fù)責(zé)，為此，成立風(fēng)險評估專項小組，主抓學(xué)院的風(fēng)險評估工作。該領(lǐng)導(dǎo)小組由學(xué)院和財務(wù)、基建、后勤等各部門骨干力量組成，其中主要領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任組長，各部門骨干力量擔(dān)任組員，對學(xué)院的經(jīng)營活動由專項小組定期進(jìn)行風(fēng)險評估。風(fēng)險評估專項小組需要時刻關(guān)注學(xué)院內(nèi)外部環(huán)境變化，及時做出調(diào)整，諸如當(dāng)國家財政撥款政策、就業(yè)市場等發(fā)生重大變化時，就需要對學(xué)院的經(jīng)營活動風(fēng)險，尤其是債務(wù)風(fēng)險方面進(jìn)行重新評估。同時，專項小組需要將風(fēng)險評估結(jié)果及時整理、歸檔，以便為后期各項經(jīng)營活動提供借鑒。