穆勝

如今，組織有了“BP化”趨勢(shì)。這種變革背后的原因是什么？方向是什么？推進(jìn)到哪個(gè)階段？未來(lái)的難點(diǎn)是什么？本專(zhuān)題選取了BATM（字節(jié)跳動(dòng)、阿里、騰訊、美團(tuán)）、京東等國(guó)內(nèi)一流互聯(lián)網(wǎng)公司，以及華為、海爾這兩家在組織創(chuàng)新上最前沿的傳統(tǒng)企業(yè)為研究樣本，對(duì)上述問(wèn)題進(jìn)行了探討。

上篇提到，在分析阿里、騰訊、京東這幾大互聯(lián)網(wǎng)公司，以及華為、海爾這兩家在組織創(chuàng)新上最前沿的傳統(tǒng)公司發(fā)布的HRBP和FBP崗位說(shuō)明書(shū)時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)，這些標(biāo)桿企業(yè)對(duì)BP的定位與職責(zé)要求都在發(fā)生明顯的變化。

那么，標(biāo)桿企業(yè)們究竟做得如何呢？

BP進(jìn)化的四個(gè)階段

我們建立了一個(gè)簡(jiǎn)單的評(píng)估體系，從四個(gè)角度盤(pán)點(diǎn)標(biāo)桿企業(yè)雙BP建設(shè)的現(xiàn)狀（表1）：

◆ 滲透率——有沒(méi)有派出BP，有沒(méi)有走到業(yè)務(wù)里去；

◆ 話(huà)語(yǔ)權(quán)——BP對(duì)于業(yè)務(wù)究竟有沒(méi)有影響力；

◆ 專(zhuān)業(yè)度——BP究竟是通過(guò)“刷臉”還是“專(zhuān)業(yè)”來(lái)影響業(yè)務(wù)；

◆ 劣后性——BP的定位究竟是輔助者，還是與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者一起承擔(dān)經(jīng)營(yíng)結(jié)果的人。

這幾個(gè)維度存在明確的遞進(jìn)關(guān)系。首先，具備了滲透率，才能有話(huà)語(yǔ)權(quán)。只有在業(yè)務(wù)里，知道一線(xiàn)發(fā)生了什么，否則即便有再大的話(huà)語(yǔ)權(quán)，還是會(huì)被業(yè)務(wù)牽著鼻子走。其次，具備了話(huà)語(yǔ)權(quán)，才能有專(zhuān)業(yè)度。如果BP說(shuō)話(huà)沒(méi)人聽(tīng)，再?gòu)?qiáng)的專(zhuān)業(yè)度也沒(méi)有辦法發(fā)揮。這有點(diǎn)像咨詢(xún)顧問(wèn)為企業(yè)提供輔導(dǎo)，如果沒(méi)有老板或高管的強(qiáng)力支持，再專(zhuān)業(yè)的顧問(wèn)也會(huì)被不斷挑戰(zhàn)。最后，具備了專(zhuān)業(yè)度，劣后才有意義。如果BP沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的價(jià)值，把他們綁在業(yè)務(wù)上，只會(huì)增加一些啦啦隊(duì)；另外，讓BP劣后必然意味著要給予他們利潤(rùn)分享空間，而B(niǎo)P如果沒(méi)有專(zhuān)業(yè)價(jià)值，為什么要浪費(fèi)業(yè)務(wù)單元的利潤(rùn)呢？

表1 BP進(jìn)化四階段模型

基于這種遞進(jìn)邏輯，我們將BP的狀態(tài)分為了四個(gè)階段：

階段1：政策警察——相對(duì)傳統(tǒng)，工作被動(dòng)，緊盯紅線(xiàn)，僅能夠確保總部政策落地。這個(gè)階段，由于立場(chǎng)不同，業(yè)務(wù)部門(mén)往往對(duì)其比較反感。這會(huì)導(dǎo)致兩個(gè)結(jié)果，BP要么不能融入業(yè)務(wù)，要么被業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者收服而失去立場(chǎng)“叛變”。

階段2：組織政委——在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域擁有話(huà)語(yǔ)權(quán)，能夠主動(dòng)出擊，基于專(zhuān)業(yè)常識(shí)參與團(tuán)隊(duì)決策，在確?？偛空呗涞氐耐瑫r(shí)，還能洞察和糾偏隱性的團(tuán)隊(duì)狀態(tài)。這個(gè)階段，由于手握尚方寶劍，管轄范疇也更大，業(yè)務(wù)部門(mén)在口頭上一定會(huì)認(rèn)可BP的價(jià)值，心里怎么想，那就不一定了。

階段3：顧問(wèn)專(zhuān)家——以推動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)為目的，為業(yè)務(wù)部門(mén)提供專(zhuān)業(yè)化的激勵(lì)和賦能。這個(gè)階段，由于具備專(zhuān)業(yè)的方法論，BP開(kāi)始打造在預(yù)算管理和流程管理之間的“夾層”，他們往往能夠一針見(jiàn)血地找到問(wèn)題病灶，對(duì)業(yè)務(wù)的影響力更大。于是，他們不再以“糾偏”為目的，而是要推動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)于BP的價(jià)值感也大大提升。

階段4：聯(lián)創(chuàng)伙伴——基于專(zhuān)業(yè)方法論和戰(zhàn)略視野參與團(tuán)隊(duì)決策，以推動(dòng)經(jīng)營(yíng)為目的，為業(yè)務(wù)部門(mén)提供極度定制化的激勵(lì)和賦能。這個(gè)階段，由于利益被綁定，BP把自己當(dāng)成了業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的聯(lián)合創(chuàng)業(yè)者，更多地關(guān)注能否獲得經(jīng)營(yíng)的結(jié)果，提供的方案也更接地氣，“夾層邏輯”在多次實(shí)戰(zhàn)的嘗試中已經(jīng)成熟。

進(jìn)化墻，糾結(jié)徘徊

基于上述評(píng)估體系，就我們的調(diào)研結(jié)果來(lái)看，標(biāo)桿企業(yè)的雙BP幾乎都處于組織政委（階段2）和顧問(wèn)專(zhuān)家（階段3）之間。他們能夠當(dāng)好組織政委，但很難進(jìn)階到真正的顧問(wèn)專(zhuān)家。

需要強(qiáng)調(diào)的是，這并不是因?yàn)锽P們的專(zhuān)業(yè)方法論不足。實(shí)際上，標(biāo)桿企業(yè)都手握銀彈，引來(lái)的都是高素質(zhì)專(zhuān)業(yè)人才，將兩個(gè)領(lǐng)域的經(jīng)典工具挑選、整合、沉淀，自然可以形成自己的體系化專(zhuān)業(yè)方法論。

更有一些企業(yè)，基于自己對(duì)于BP的獨(dú)特要求，提煉出了極具特色的專(zhuān)業(yè)方法論。如阿里對(duì)于其政委（HRBP）的主要要求是價(jià)值觀(guān)滲透和變革推動(dòng)，他們的“聞味道、摸溫度、照鏡子、揪頭發(fā)、搭場(chǎng)子”五大特色工作都是圍繞這類(lèi)主題；華為的HRBP有V-CROSS模型，定義了戰(zhàn)略伙伴、HR解決方案集成者、HR流程運(yùn)作者、關(guān)系管理者、變革推動(dòng)者、核心價(jià)值觀(guān)傳承的驅(qū)動(dòng)者六個(gè)角色。公司業(yè)績(jī)良好、簡(jiǎn)單明了的工具梳理，加上極具穿透力的概括，這些BP方法論自然成為業(yè)界追捧的對(duì)象。

但無(wú)論有多少成功案例主張這些工具的價(jià)值，實(shí)施效果的達(dá)成還是需要前提條件的。調(diào)研中，絕大部分受訪(fǎng)者反映，BP個(gè)人的“手感”決定了工具能產(chǎn)生多大的作用。一位受訪(fǎng)者的話(huà)很有代表性：“哪有那么多新招？工具還是那些工具，都不神秘，關(guān)鍵是用的人要給力?！?/p>

工具不夠量化只是表象，更深層的問(wèn)題是這些工具始終沒(méi)有涉及“夾層”的問(wèn)題。如果沒(méi)有填充好“夾層”，沒(méi)有基于業(yè)務(wù)來(lái)建立專(zhuān)業(yè)模型，明確人力和財(cái)務(wù)的生意如何做，業(yè)務(wù)部門(mén)不可能獲得合理的資源和賦能。于是，雙BP對(duì)于業(yè)務(wù)的推動(dòng)有限，自然難以進(jìn)階到聯(lián)創(chuàng)伙伴。這樣看來(lái)，標(biāo)桿企業(yè)崗位說(shuō)明書(shū)的要求似乎跑在了實(shí)踐的前面。

在填充“夾層”上，海爾和華為可能是比較有突破性的兩個(gè)標(biāo)桿案例。

海爾特別強(qiáng)調(diào)HRBP在釋放激勵(lì)上的靈活性。為了激勵(lì)業(yè)務(wù)部門(mén)爭(zhēng)取高目標(biāo)，HRBP被授權(quán)為不同業(yè)績(jī)水平做“加速激勵(lì)”，達(dá)到高業(yè)績(jī)不僅有更大額度的獎(jiǎng)金，還能分享超額利潤(rùn)，且后者增長(zhǎng)快于前者。它們敢于授權(quán)讓HRBP定制激勵(lì)，還是基于一系列模型建立的標(biāo)準(zhǔn)，如宙斯模型、二維點(diǎn)陣、顧客價(jià)值表、共贏增值表等。

而華為依賴(lài)標(biāo)準(zhǔn)化的流程模型（IPD、IFS、ISC、M2L、L2C等），將企業(yè)的業(yè)務(wù)流、人才流和資金流都進(jìn)行了數(shù)字化。以IPD（集成產(chǎn)品研發(fā)流程）為例，每個(gè)研發(fā)節(jié)點(diǎn)都會(huì)有相應(yīng)的投產(chǎn)比評(píng)估，數(shù)據(jù)收集和測(cè)算都在IT系統(tǒng)上完成，降低了對(duì)于BP個(gè)人的依賴(lài)。

那么，這兩家企業(yè)是否在BP的劣后性設(shè)計(jì)上有突破呢？

華為盡管在崗位說(shuō)明書(shū)上對(duì)BP有共同劣后的要求，但實(shí)際操作中，BP的浮動(dòng)薪更多與業(yè)務(wù)部門(mén)的業(yè)績(jī)間接關(guān)聯(lián)，即考慮BP對(duì)于業(yè)務(wù)支持的表現(xiàn)，由業(yè)務(wù)和職能部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)共同商議決定。海爾最初也未將其激勵(lì)與業(yè)務(wù)部門(mén)（小微生態(tài)圈）業(yè)績(jī)直接掛鉤。直到2019年開(kāi)始推進(jìn)“鏈群自組織”后，BP才在“增值分享”上與鏈群進(jìn)入了統(tǒng)一邏輯。當(dāng)然，由于尚處于試水階段，BP的增值分享一般只占到總收入的10%～20%。

這些企業(yè)在BP劣后性設(shè)計(jì)上的“相對(duì)保守”，可能有兩個(gè)原因：其一，希望BP立場(chǎng)中立。正如一位華為受訪(fǎng)者所言：“華為把財(cái)經(jīng)和人力資源作為防范業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的堤壩，要求他們具有相對(duì)于業(yè)務(wù)的獨(dú)立性?！逼涠紤]BP對(duì)于業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)程度。當(dāng)BP的貢獻(xiàn)不能達(dá)到分享利潤(rùn)的級(jí)別時(shí)，共同劣后的設(shè)計(jì)就沒(méi)有意義。

還有一個(gè)值得注意的角度。在標(biāo)桿企業(yè)里，嘗試雙BP深度協(xié)作的僅有海爾。2014年，海爾將財(cái)務(wù)、人力、戰(zhàn)略等角色的BP整合到一起，成立一個(gè)“三自”的BP團(tuán)隊(duì)，意為推動(dòng)業(yè)務(wù)部門(mén)自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動(dòng)。這就率先找到了BP之間的合作界面，這種模式中，HRBP和FBP之間的職能出現(xiàn)交叉，甚至可以相互換位。這可能是不少企業(yè)需要對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)的，也是大勢(shì)所趨。

找病灶，終極解法

按照上面的邏輯分析可以發(fā)現(xiàn)，大多BP建設(shè)的方向可能沒(méi)有找到關(guān)鍵。以HRBP為例，強(qiáng)調(diào)人才隊(duì)伍的盤(pán)點(diǎn)、建設(shè)，團(tuán)隊(duì)文化的塑造等，可能都不足以讓它們創(chuàng)造真正的價(jià)值。于是，看似天花亂墜的功能幾乎都會(huì)被認(rèn)為是“花活”。說(shuō)到底，這些“花活”的“目標(biāo)用戶(hù)”并不是業(yè)務(wù)部門(mén)，而是老板，是為了緩解老板們的焦慮。

另一些企業(yè)更偏激，要求BP們比業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者還了解業(yè)務(wù)。問(wèn)題是，如果人家真的如此了解業(yè)務(wù)，為何不讓他們直接去做業(yè)務(wù)？BP們對(duì)于業(yè)務(wù)的理解，應(yīng)該是基于自己的專(zhuān)業(yè)視角，只有這樣，才能提供業(yè)務(wù)視角之外的價(jià)值。

讓BP們自帶方法論去建立模型，賦能與激勵(lì)業(yè)務(wù)，還是有點(diǎn)強(qiáng)人所難。筆者在某個(gè)企業(yè)內(nèi)拋出這類(lèi)定位，倡導(dǎo)HRBP們轉(zhuǎn)型時(shí)，HRBP當(dāng)場(chǎng)回懟——“您描繪的東西很美好，但我們做不到?！笔聦?shí)上，大多傳統(tǒng)HRBP和FBP內(nèi)心都是這樣想的，但從本質(zhì)上看，這種僵局還是因?yàn)槠髽I(yè)缺乏知識(shí)沉淀，缺乏方法論。

我們?cè)?jīng)為一個(gè)企業(yè)提供平臺(tái)型組織的服務(wù)，其中一項(xiàng)重要任務(wù)就是打造雙BP為首的“組織中臺(tái)”。但在實(shí)踐中，F(xiàn)BP和HRBP都堅(jiān)持自己只能“顯差”，計(jì)算目標(biāo)和現(xiàn)狀之間的差距，根本不能從專(zhuān)業(yè)上找到問(wèn)題的癥結(jié)。至于如何“關(guān)差”，更是提不出任何意見(jiàn)。這也引發(fā)了三個(gè)需要回答的問(wèn)題：

其一，雙BP應(yīng)該做到這種專(zhuān)業(yè)程度嗎？換個(gè)問(wèn)題，一個(gè)咨詢(xún)公司和甲方進(jìn)行討論，如果前者不能在簡(jiǎn)單的交流中找到后者的癥結(jié)，給出大概的改革方向，后者會(huì)買(mǎi)單嗎？顯然不會(huì)。優(yōu)秀的咨詢(xún)公司必然有自己的“套路”，這些套路來(lái)自知識(shí)沉淀后形成的方法論。而現(xiàn)實(shí)中，大多企業(yè)的人力資源管理和財(cái)務(wù)管理照本宣科，缺乏有效的方法論。

其二，業(yè)務(wù)部門(mén)就有自己的套路嗎？當(dāng)我們?cè)儐?wèn)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者如何“關(guān)差”，他們也是一頭霧水，說(shuō)到底就是“摸著石頭過(guò)河，邊走邊找路”。但它們并非初創(chuàng)企業(yè)，十余年的摸爬滾打中難道沒(méi)有一點(diǎn)在業(yè)務(wù)上的“套路”總結(jié)嗎？業(yè)務(wù)部門(mén)都說(shuō)不清打法，卻要靠HRBP和FBP來(lái)解圍，這合理嗎？

圖1 雙BP轉(zhuǎn)型進(jìn)階圖

其三，企業(yè)要業(yè)務(wù)部門(mén)承接戰(zhàn)略，要雙BP確保業(yè)務(wù)部門(mén)承接戰(zhàn)略，但企業(yè)老板和高層對(duì)于戰(zhàn)略的理解真的透徹嗎？現(xiàn)狀是，大量企業(yè)將戰(zhàn)略解碼等同于經(jīng)營(yíng)指標(biāo)拆解，只會(huì)粗暴地往每個(gè)事業(yè)部壓利潤(rùn)指標(biāo)。這類(lèi)企業(yè)里，公司層面的財(cái)務(wù)和人力模型本來(lái)就簡(jiǎn)單粗暴，缺乏張力，又如何能夠要求HRBP和FBP在業(yè)務(wù)層面上無(wú)中生有呢？

所以，要讓組織中臺(tái)這個(gè)“腰”硬起來(lái)，不能只培訓(xùn)人才，更要迭代專(zhuān)業(yè)；不能僅僅改變兩個(gè)部門(mén)，更要影響公司的底層邏輯?；仡櫤柡腿A為的例子，其雙BP之所以能對(duì)業(yè)務(wù)實(shí)施有效影響，實(shí)際也是因?yàn)槠髽I(yè)全面推動(dòng)了模型化、數(shù)據(jù)化、基線(xiàn)化。

從打造雙BP的角度切入，倒逼專(zhuān)業(yè)的迭代，影響公司的底層邏輯，可能是一個(gè)相對(duì)輕巧的方法。我們?yōu)殡pBP群體定制了一系列方法論，希望幫助他們突破“夾層”，建立基于業(yè)務(wù)的專(zhuān)業(yè)模型。這可能需要搭建專(zhuān)業(yè)方法、業(yè)務(wù)邏輯、數(shù)據(jù)工具、經(jīng)營(yíng)理念四大模塊，并連接形成體系合力（圖1）。

◆ 第一步是專(zhuān)業(yè)方法和業(yè)務(wù)邏輯的融合，以專(zhuān)業(yè)助推業(yè)務(wù)科學(xué)增長(zhǎng)；

◆ 第二步是以數(shù)據(jù)邏輯倒逼專(zhuān)業(yè)和業(yè)務(wù)，讓專(zhuān)業(yè)和業(yè)務(wù)都從“語(yǔ)文題”變成“數(shù)學(xué)題”，變得更加量化且可控。

◆ 第三步是以數(shù)據(jù)工具助推經(jīng)營(yíng)理念落地，實(shí)際上就是數(shù)字化的戰(zhàn)略解碼，這顯然會(huì)增加戰(zhàn)略落地的可能，最大程度地推動(dòng)經(jīng)營(yíng)。

◆ 進(jìn)一步，深度設(shè)計(jì)雙BP的合作界面和流程，以推動(dòng)這對(duì)黃金搭檔早日珠聯(lián)璧合。

這個(gè)方向的探索更引發(fā)了我們的思考。數(shù)據(jù)顯然是上述體系的核心，如果沒(méi)有數(shù)據(jù)的支持，光有專(zhuān)業(yè)和業(yè)務(wù)模型的BP是不是會(huì)變成沒(méi)有牙齒的老虎？目前為止，更多還是模型的問(wèn)題，BP缺乏方法論，用不好數(shù)據(jù)。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展，數(shù)據(jù)的問(wèn)題遲早會(huì)浮出水面。從這個(gè)角度看，“數(shù)字化”或“數(shù)智化”真的是回避不掉的趨勢(shì)，“企業(yè)上云”勢(shì)在必行！