胡士強(qiáng)

吉姆·柯林斯在《基業(yè)長青》一書中提到，基業(yè)長青的公司均擁有教派般的文化。變革管理大師約翰·科特幾十年前做的一次調(diào)研中，就曾以實(shí)際數(shù)據(jù)呈現(xiàn)了企業(yè)文化對業(yè)務(wù)增長的價(jià)值——重視企業(yè)文化的企業(yè)，凈收入增長是不重視企業(yè)文化企業(yè)的上百倍。

臨淵羨魚，不如退而結(jié)網(wǎng)

如今，企業(yè)文化的重要性已無須再向企業(yè)家和管理者們強(qiáng)調(diào)。各個(gè)企業(yè)都在顯眼的位置上張貼著“文化”——有企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀，還有企業(yè)經(jīng)營理念、用人理念、生產(chǎn)理念、銷售理念等等各種被稱之為文化的東西。有的企業(yè)還將那些描述著組織文化的文字用電子屏滾動(dòng)播放，有的企業(yè)更加時(shí)髦地將企業(yè)的各種形象、口號(hào)拍成宣傳片，在各種大小場合播放。

企業(yè)文化，已經(jīng)從老板頭腦里的內(nèi)隱訴求，轉(zhuǎn)化為外顯的視覺或聽覺的盛宴，似乎只差一些文字和視頻錄制的預(yù)算。當(dāng)越來越多的企業(yè)家發(fā)現(xiàn)，熱鬧的“文化”好像跟真實(shí)的文化不是一回事兒的時(shí)候，就變得越來越灰心，也越來越羨慕華為這樣的企業(yè)。

——他們怎么做到讓文化落地的？

——為什么華為的“以奮斗者為本”不僅為眾多企業(yè)津津樂道，還被那么多企業(yè)效仿？

當(dāng)然，像華為一樣將企業(yè)真正落地的企業(yè)，還有很多。這樣的企業(yè)，其文化落地總有一些共性的特征：早在多年前企業(yè)就開始重視、強(qiáng)調(diào)了員工的廣泛參與性，用更為形象、細(xì)致的語言甚至是實(shí)際的事例去闡釋與解讀。

華為在二十年前就研討形成了代表華為文化綱領(lǐng)的《華為基本法》， 華為的企業(yè)文化包括他們的整個(gè)管理體系都被眾多中國企業(yè)所羨慕并效仿，讓文化落地，是有方法的，也是能夠?qū)W得會(huì)的，與其羨慕標(biāo)桿企業(yè)，不如自己付諸行動(dòng)。

文化落地CLRSS模型

想要做到讓文化落地，總是有方法的。我們將在咨詢實(shí)踐中幫助客戶企業(yè)落地文化的方法總結(jié)出來，形成了文化落地的五步CLRSS模型。任何組織，只要按照這樣的步驟去實(shí)施，總能有所成。未來，隨著企業(yè)發(fā)展，形成良性的循環(huán)機(jī)制，企業(yè)的文化將是基業(yè)長青的強(qiáng)大基石。

●第一步：理念研討

核心要點(diǎn)：聚焦重點(diǎn)，最高管理層參與，多輪研討遵循自上而下的順序。

理念研討包含了對企業(yè)愿景、使命、價(jià)值觀等核心理念及其內(nèi)涵的討論。核心理念是企業(yè)文化的根本和起點(diǎn)，其重點(diǎn)不是大而全，而是少而精。通常，能夠?qū)⑵髽I(yè)的愿景、使命與價(jià)值觀討論清楚，就足夠了。

整個(gè)研討，少則一天，多則三天。從概念培訓(xùn)切入，到標(biāo)桿企業(yè)文化介紹，再到本公司文化核心特征的提煉，一般整個(gè)過程都會(huì)經(jīng)過這三大步驟。

這種爭論當(dāng)然不僅限于核心理念的表述上，還有對核心理念的釋義上。我們在整個(gè)過程中，甚至經(jīng)歷過將所有釋義全部推翻再重新確立的過程。這樣的反復(fù)研討、思考過程，看起來是對人的折磨，但也正是這樣的過程，讓所有參與人員更加深刻理解了企業(yè)的文化，真正做到了讓文化從企業(yè)的現(xiàn)實(shí)中生長出來。

●第二步：行為列舉

核心要點(diǎn)：貼近工作場景，最高管理層參與，群策群力。

對應(yīng)企業(yè)價(jià)值觀，列舉倡導(dǎo)行為與反對行為，為員工行為給出明確的指南。

“核心價(jià)值觀（Values）是一切行動(dòng)、任務(wù)的最高依據(jù)和準(zhǔn)則?！庇辛藴?zhǔn)則，還需要將其與行為本身鏈接起來，才更容易被全體員工接受與理解，才能夠?qū)崿F(xiàn)真正落地。對于倡導(dǎo)行為與反對行為的研討，反而相對輕松，所有參與者都可以通過親身經(jīng)歷說出企業(yè)該鼓勵(lì)什么、反對什么。比如，龍湖地產(chǎn)羅列了給員工的倡導(dǎo)行為與反對行為，比較明確地提供了員工行為指南。研討過程中，在參與者分組頭腦風(fēng)暴后，羅列出大量倡導(dǎo)行為與反對行為，這時(shí)候還需要引導(dǎo)者帶領(lǐng)大家做出選擇——選出那些最應(yīng)該提示員工的，一般各十條左右。

討論確定了適用于全體員工的行為規(guī)范，還需要討論約束管理者行為的特定規(guī)范，形成類似于華為管理者八條的軟硬約束互補(bǔ)機(jī)制。

●第三步：管理制度對應(yīng)

核心要點(diǎn)：切身相關(guān)，最少規(guī)則，硬約束。

制定、修訂必要的內(nèi)部管理制度，以確保制度與文化理念的一致，尤其是與員工切身相關(guān)的獎(jiǎng)懲制度，不僅讓員工行為有理念的軟指南，也有對應(yīng)的硬規(guī)范。

在我們的咨詢項(xiàng)目中，一般會(huì)將內(nèi)部管理機(jī)制的設(shè)計(jì)前置?？紤]到企業(yè)文化落地的長期性，且需要具備比較好的規(guī)范基礎(chǔ)，所以在文化研討時(shí)，一般都已經(jīng)將企業(yè)績效、薪酬、選人標(biāo)準(zhǔn)等等做了系統(tǒng)梳理與規(guī)范，而文化就是生長在這些規(guī)范制度之上的。

即便如此，在文化研討后，企業(yè)仍需將內(nèi)部制度進(jìn)行梳理，確保制度與文化的一致性。

●第四步：故事講述

核心要點(diǎn)：一把手示范，推向全員；學(xué)習(xí)如何講好正向而生動(dòng)的故事。

自上而下，全員講述文化故事、價(jià)值觀故事，讓理念具象化、場景化，讓所有員工都認(rèn)識(shí)、理解文化，讓文化就在員工身邊。

“故事是有靈魂的證據(jù)。”在一次企業(yè)文化研討中，講故事環(huán)節(jié)結(jié)束后，企業(yè)董事長專門過來跟我們聊，“你們應(yīng)該開一門課，專門教管理者如何講好故事”?？梢?，講好企業(yè)故事、員工故事，既是企業(yè)的現(xiàn)實(shí)需求，又是一門“技術(shù)活兒”。

教我們講故事的書越來越多，但故事講起來還是沒有那么容易。首先，故事要有明確的主題，主題要與價(jià)值觀相符；其次，故事要有時(shí)間、地點(diǎn)、人物、事件或任務(wù)、行動(dòng)、結(jié)果等要素；最后，也是最重要的，故事要有情節(jié)，要有起承轉(zhuǎn)合，甚至要有懸念，有引人入勝的地方，這一點(diǎn)恰恰是最難的——很多編劇、導(dǎo)演都達(dá)不到的境界，寄望于員工去達(dá)到，當(dāng)然不現(xiàn)實(shí)。

但講故事，只要主題關(guān)聯(lián)了價(jià)值觀，有就比沒有強(qiáng)。

●第五步：固化機(jī)制

核心要點(diǎn)：滲透文化，喜聞樂見。

形成企業(yè)的文化視覺系統(tǒng)、文化激勵(lì)機(jī)制及文化活動(dòng)方案等等，讓文化理念能夠持續(xù)地傳遞與固化。

對于文化的視覺系統(tǒng)，最常見的錯(cuò)誤是浮于表面，看不到其中蘊(yùn)含的文化。而文化活動(dòng)，又經(jīng)常被簡單當(dāng)作員工關(guān)懷或者熱熱鬧鬧卻沒有內(nèi)涵的一種短期“運(yùn)動(dòng)”。

與文化相關(guān)的視覺系統(tǒng)，應(yīng)該遵循的是信息精準(zhǔn)傳達(dá)原則。凡是能夠精準(zhǔn)傳達(dá)文化信息的，就做；凡是形式大于內(nèi)容的，就取消。所有的文化相關(guān)的培訓(xùn)、團(tuán)建活動(dòng)，都要嵌入文化關(guān)聯(lián)的環(huán)節(jié)，成為文化信息傳遞的機(jī)會(huì)或者是文化故事呈現(xiàn)的機(jī)會(huì)。

當(dāng)然，這些都需要事先的規(guī)劃與安排，在有限的預(yù)算內(nèi)實(shí)現(xiàn)價(jià)值傳遞最大化。

作者 德銳咨詢副總經(jīng)理