經(jīng)常有些年輕的新入行者或者打算畢業(yè)后進入行業(yè)的在校大學(xué)生問我，成為一個公關(guān)人，需要具備哪些能力？其實，這也是公關(guān)服務(wù)行業(yè)在招人、選人、用人方面所面臨的問題。為此，我設(shè)計了這套“四維”勝任力模型，以及與之配套的“Account+”職級體系，已經(jīng)在多家快速成長的創(chuàng)新型公關(guān)服務(wù)機構(gòu)得到應(yīng)用。

所謂“四維”勝任力，包括邏輯溝通力、洞察創(chuàng)意力、團隊行動力和創(chuàng)新學(xué)習(xí)力4個維度，每個維度依據(jù)經(jīng)驗、能力與成長值等分為4個層級，分別由自評和他評來形成對從業(yè)者的勝任力狀態(tài)評估，然后對應(yīng)到“Account+”職級體系中，匹配崗位、職級、薪酬，并指導(dǎo)職業(yè)成長方向、規(guī)劃和行動。

邏輯溝通力

主要是指在與不同對象開展溝通中，能運用恰當(dāng)?shù)墓ぞ吲c技巧，確保質(zhì)量與效率，且盡可能減少無效溝通、降低溝通風(fēng)險的能力，溝通的范疇不單指口頭形式，還包括電話、即時在線、書面文件、面對面等形式。

邏輯溝通力的4個層級勝任要求：

在我近二十年的職業(yè)生涯中，我不斷深刻地理解，溝通是日常公關(guān)服務(wù)工作中最基本的屬性和要義，我們幾乎是無時無刻不處在與各種工作對象，如不同行業(yè)客戶及其不同職責(zé)的負責(zé)人，內(nèi)部團隊中的不同經(jīng)驗、分工與性格的伙伴，不同區(qū)域、類型與特點的媒體人，以及各種細分特征的公眾，保持溝通狀態(tài)。這當(dāng)中，雖然會因時間與地點等環(huán)境的不同，由此而形成的目標(biāo)對象訴求的特定差異。這些情況的交叉都為溝通行為帶來更為多樣的挑戰(zhàn)，最直接的體現(xiàn)就是在溝通邏輯上，因為它決定了溝通的效率與質(zhì)量。這就是我不只提“溝通力”，而強調(diào)“邏輯溝通力”的根本原因。

那么，“邏輯溝通力”如何修煉呢？

具體來說，在方法上，可以通過三步來做到：

第一步，對關(guān)鍵信息點或者信息條進行梳理，即我們在溝通中要表達的關(guān)鍵信息有哪幾點或者哪幾條？

第二步，上述若干點或者關(guān)鍵信息之間的關(guān)系是什么？

第三步，從文字陳述上檢查其所表達意思的準(zhǔn)確性與完整性。

特別需要提醒的是，要確保連貫地把這三步落實到位，公關(guān)從業(yè)者的文字功底必須扎實、純熟，對文字駕馭也必須做到游刃有余。

而關(guān)于文字的駕馭能力，曾經(jīng)有位應(yīng)屆畢業(yè)生在接受面試時問了我，“文字功底好要到什么程度？需要寫過小說嗎？”

我當(dāng)時說，“不需要寫過小說，只需要初中畢業(yè)中等以上語文水平，再加上堅持閱讀與寫作，持續(xù)總結(jié)與思考，就可以。”

具體來說，就是回歸到“5W1H”（Who誰、When何時、Where何地、Why為何、How如何）這一基礎(chǔ)工具的使用。而事實上，這看起來簡單，真正用好卻挺難，我常給行業(yè)新人的建議是，先從寫會議紀(jì)要和堅持日清日畢報告來入手，這是和日常工作結(jié)合最緊密、實現(xiàn)門檻低、且對提高邏輯溝通力最有效的兩個途徑。而且，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的普及，可選擇的工具也更多了，比如電子便簽這樣的手機應(yīng)用軟件，以其貼身的輕便易用特點而讓使日清日畢的難度更低。

根據(jù)經(jīng)驗，我發(fā)現(xiàn)，往往如果連會議紀(jì)要都寫不好，或者日清日畢報告都堅持不下去的，邏輯溝通力大部分都比較差，不僅溝通效率與質(zhì)量保證不了，對進一步的洞察創(chuàng)意力、團隊執(zhí)行力，還有創(chuàng)新學(xué)習(xí)力等要求，更無從談起。

洞察創(chuàng)意力

尤其需要注意和重點強調(diào)的是，我所指的不單是“創(chuàng)意力”，而是“洞察創(chuàng)意力”！即策略、創(chuàng)意，以及傳播內(nèi)容、媒介架構(gòu)等的形成，必須是依賴相應(yīng)的完整、深入、嚴謹洞察，而非基于漫無邊際、毫無章法、莫名其妙、簡單推理。

而且，在社交媒體與大數(shù)據(jù)普及應(yīng)用于公關(guān)實踐的大背景、大趨勢下，創(chuàng)意對洞察的依賴程度不是降低了，反而是更加能有助于提高創(chuàng)意的效率與效果了。

洞察創(chuàng)意力的4個層級勝任要求：

站在公關(guān)人的基本能力這個角度來看，我認為創(chuàng)意組織模式的創(chuàng)新，遠比用舊的組織模式去碰運氣式地進行洞察創(chuàng)意的實施更重要。

因為延續(xù)舊的洞察創(chuàng)意組織模式，更多的其實還是形式的變化，比如由純文字時代的內(nèi)容創(chuàng)意表現(xiàn)，到視覺元素被廣泛應(yīng)用，再到技術(shù)手段大量結(jié)合于創(chuàng)意呈現(xiàn)，這固然已經(jīng)是非常顯著的改變與進步，卻并不是從根本上解決公關(guān)創(chuàng)意底層的運作邏輯。

我常以二戰(zhàn)時候兩種比較有代表性的作戰(zhàn)方式來做比照。一種是以德國人為代表的，用大型的裝甲集團、空軍集群，就是把坦克、飛機集中起來使用，由此實施的閃擊戰(zhàn)，短期之內(nèi)就橫掃歐洲大陸。而坦克其實最先由英國人發(fā)明，之后英軍的每個營都配備坦克，然后分散使用，每個英軍都感覺自己很厲害。但是，恰恰是這種落后的陸軍作戰(zhàn)組織模式卻被德國人碾軋。另一種則是以日本人為代表的將各種便攜的陸軍作戰(zhàn)武器配置到小隊，組建靈活機動、火力組合齊全的全建制作戰(zhàn)單元，加之日軍的單兵作戰(zhàn)能力較強，戰(zhàn)斗力自不必說，這是日軍在侵華早期推進迅猛的重要原因之一。

隨著互聯(lián)網(wǎng)帶來的沖擊，公關(guān)的創(chuàng)意組織模式也到了一個必須要做出改變，而且是從底層進行改變的節(jié)點。以我的經(jīng)歷來說，大概從2005年到2010年期間，隨著本土主流公關(guān)代理公司業(yè)務(wù)規(guī)模的擴大，專業(yè)服務(wù)團隊培養(yǎng)的速度成為業(yè)務(wù)發(fā)展的一個拖累，于是諸多公司采取類似二戰(zhàn)時德軍裝甲、空軍集群的組織作業(yè)模式，比如搭建策略研究、創(chuàng)意、媒介、活動等支持平臺作為后端，而把日常化的客戶服務(wù)與項目運營作為前端的事業(yè)部門，這樣的組織模式，有利于業(yè)務(wù)的快速擴大和商業(yè)經(jīng)營效率的提升，可以說某種程度上對當(dāng)時階段各公司的擴張起到了重要的積極促進作用。

然而很快，這種組織模式的中介屬性過強、運營管理過重、響應(yīng)速度慢、對固定客戶服務(wù)的定制能力偏弱等弊端就暴露出來，所以，我在2010年很堅決地推動了當(dāng)時由我所負責(zé)的媒介中心這個集群的拆解，而將其按照行業(yè)屬性，能力與經(jīng)驗的匹配度，以及個人意愿等，分解到對應(yīng)的事業(yè)部門。這其實就是把前端的事業(yè)部門按照類似于前述的日軍全建制小隊進行重新組織。

這種新的組織模式，更有利于發(fā)揮團隊中每一個人的潛力，減少了運行中的中間環(huán)節(jié)，縮短了溝通反應(yīng)的距離，可以增強同一團隊內(nèi)不同崗位間的協(xié)同配合，事業(yè)部門的機動靈活性得以加強，能更好的跟上客戶變化著的需求，洞察創(chuàng)意服務(wù)的針對性得到切實改善，對客戶滿意度是最有力的保障。

這種組織模式的變化，除了體現(xiàn)到面向客戶的距離更近了，和媒體、消費者的距離也可以變得更近，運行速度自然就更快。

當(dāng)然，這樣的“近”也好，“快”也罷，要從根本上得到貫徹，還得由相應(yīng)的團隊行動力作為基礎(chǔ)。

團隊行動力

從定義上，團隊行動力強調(diào)的是團隊的、集體的協(xié)同合作行動能力或力量，而不是個體的、單人的行動能力或力量。

團隊行動力的4個層級勝任要求：

我曾經(jīng)看到過一份研究報告里提到說一群大雁飛行集體同向飛行，比一只大雁單獨飛行，耐力要大出71%，這是一種團隊行動力的某種側(cè)面體現(xiàn)，其中比較重要的就是必須方向一致、力量協(xié)同。同時，既然是行動力，那就必須是動腦、動嘴、動手的整體連貫。

我們都深有體會，在一個越來越開放的大環(huán)境下，公關(guān)作為一個具有天然而突出公眾屬性的行業(yè)，從業(yè)者的團隊行動力意識應(yīng)該是更強的，團隊行動力在業(yè)務(wù)運營和項目實施過程中的體現(xiàn)也應(yīng)該是更顯著的，團隊行動力對每個個體的關(guān)照，同時也是約束，是更深入到日常細節(jié)和自發(fā)行為中的。

就比如曾經(jīng)我有一次給一個新客戶提案，陳述完方案后，客戶的負責(zé)人問了我一個極有挑戰(zhàn)性的問題，“你們公司或者未來打算服務(wù)我們的團隊，在策略、創(chuàng)意、資源、傳播、危機、活動等方面，哪一點最強？”我當(dāng)時第一反應(yīng)并回答是，“我們都很強，因為我們是一家行業(yè)領(lǐng)先的、有豐富實踐經(jīng)驗積累的、整合服務(wù)能力很強的公司?！睂Ψ诫S即說，“如果你只能選其中一點呢？”我快速思考了大概3秒鐘后回答說，“一切都歸結(jié)為我們團隊的執(zhí)行力。”

這個回答的背后，我自己事后總結(jié)認為，就是對團隊行動力的價值定義。所以，團隊行動力是建立在集體優(yōu)先價值意識基礎(chǔ)之上的，是公關(guān)人職業(yè)價值觀的重要表現(xiàn)之一，對邏輯溝通力、洞察創(chuàng)意力和創(chuàng)新學(xué)習(xí)力，發(fā)揮底層驅(qū)動與基礎(chǔ)保證作用。畢竟，沒有“團隊行動力”，其他的基本都是空談了。

創(chuàng)新學(xué)習(xí)力

側(cè)重于對新知識、新事物充滿強烈學(xué)習(xí)意識與熱情，有持續(xù)學(xué)習(xí)、分享行動，能消化以完善個人及團隊能力結(jié)構(gòu)、有針對地運用于工作的慣性與能力。

創(chuàng)新學(xué)習(xí)力的4個層級勝任要求：

曾經(jīng)有不只一位行業(yè)小伙伴在和我說起自己的優(yōu)勢時提到“學(xué)習(xí)力”，而我每次都會在“學(xué)習(xí)力”之前加上兩個字，就是“創(chuàng)新”。

為什么呢？

這要從幾個方面來看：

其一，作為一個以服務(wù)屬性立身的行業(yè)，公關(guān)從業(yè)者們的專業(yè)價值必須是建立在對特定行業(yè)客戶服務(wù)輸出的前提下，這種服務(wù)輸出具有極強的動態(tài)定制匹配特點。

所謂定制匹配，就是要根據(jù)某個客戶的行業(yè)特點等有針對性地提供服務(wù)。值得重點注意的是，任何一位公關(guān)從業(yè)者在其或長或短的職業(yè)生涯中，都不可能只服務(wù)少數(shù)的一兩個客戶，即便是比較長期的連續(xù)只服務(wù)固定的客戶，也要根據(jù)該客戶在不同階段任務(wù)而進行服務(wù)創(chuàng)新。對不同時期服務(wù)的不同客戶進行服務(wù)創(chuàng)新，自然也就是理所當(dāng)然了。從這個角度來看，如果沒有創(chuàng)新學(xué)習(xí)力作為基礎(chǔ)，服務(wù)創(chuàng)新基本就是空談。

以我個人的經(jīng)驗為例，在我十幾年的公關(guān)服務(wù)歷程中，粗略算來，直接服務(wù)過的客戶、品牌或者產(chǎn)品，累計至少有7個大類、近50個小類。這樣平均下來，每年要涉及3-4個不同小類，所以，我們會處在一種狀態(tài)中，就是要同時段交叉服務(wù)幾個不同行業(yè)的企業(yè)、品牌或者產(chǎn)品，也可能是這個季度在服務(wù)這個企業(yè)、品牌或產(chǎn)品，而下一個季度就變成另一個，業(yè)界有些人通常把這種現(xiàn)象幽默地形容為“換頻道”。

其二，除了適應(yīng)動態(tài)定制匹配的要求，跟上快速變化的媒體形態(tài)，則是對創(chuàng)新學(xué)習(xí)力的第二方面體現(xiàn)。

媒體形態(tài)的每一次變革，其實都對公關(guān)人的學(xué)習(xí)力提出了更高創(chuàng)新度的要求，尤其是對不同媒體形態(tài)的傳播特性、人群細分和應(yīng)用方式等，進行及時準(zhǔn)確的響應(yīng)、評估與判斷，顯得不可缺少。

其三，對行業(yè)或品牌頻繁地“換頻道”，與跟上媒體的快速變化，疊加起來產(chǎn)生的邊界融合，促使公關(guān)人必須具備更強的跨界復(fù)合思維，這是對創(chuàng)新學(xué)習(xí)力的第三方面體現(xiàn)。

“四維”勝任力可以在3個環(huán)節(jié)發(fā)揮作用：

其一是在招聘面試時，應(yīng)進行勝任力自評和他評，其中自評由求職者獨立填寫，他評由公司人力資源部門、用人部門、公司管理層或其授權(quán)的人員，按照一定的權(quán)重配比分別執(zhí)行。面試的自評和他評綜合分值，對照崗位序列與職級的勝任力要求，作為評判是否錄用，以及確定崗位序列與層級、薪酬標(biāo)準(zhǔn)等的依據(jù)。

其二員工在試用期滿前應(yīng)進行轉(zhuǎn)正評估，按照“四維”勝任定性標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，由申請轉(zhuǎn)正員工自評，和公司人力資源部門、用人部門、公司管理層或其授權(quán)的人員他評相結(jié)合，計算轉(zhuǎn)正評估的綜合分值，對照崗位序列與職級的勝任力要求，作為評判是否達到轉(zhuǎn)正條件、變更崗位序列或職級、延長試用期或辭退等的依據(jù)。與招聘面試時不同的是，這個環(huán)節(jié)中，他評的占比應(yīng)大于自評。

其三是公司全體員工在年度述職前，要進行勝任力自評，將自評結(jié)果呈現(xiàn)于述職報告并對照制訂個人勝任力提升計劃。年度述職的自評和他評的綜合分值，作為是否評優(yōu)、調(diào)換部門歸屬、變更崗位序列或職級的依據(jù)。

“Account+”職級體系，就是一套承接勝任力，落實到職責(zé)前置、復(fù)合發(fā)展、充分賦能趨勢的公關(guān)代理機構(gòu)組織架構(gòu)，包括了“Account+”、“Account…”和“Account-”3組崗位序列，分別代表了與客戶連接力的強弱。

其中，“Account+”是指具備全面客戶運營或多項目團隊領(lǐng)導(dǎo)能力的崗位序列；“Account…”是指具備較強客戶服務(wù)或策略創(chuàng)意產(chǎn)出能力的崗位序列；“Account-”是指直接客戶運營能力偏弱，但中后端支撐能力較強的崗位序列。每個崗位序列分為3個層級，與勝任力評估值相對應(yīng)，并進行定期動態(tài)復(fù)核、調(diào)整。

需要說明一下，“Account”是公關(guān)代理機構(gòu)中的支柱崗位序列，客戶主任（AE，即Account Executive）/客戶經(jīng)理（AM，即Account Manager）/客戶總監(jiān)（AD，即Account Director）……的簡稱。 PR

（作者簡介：王兵，獨立智庫 首席賦能官 主理人）