周文彬 昌河飛機工業(yè)（集團）有限責任公司

一、引言

在中國經濟高速發(fā)展的今天，國內航空制造業(yè)正在向航空強國的目標邁進，各航空制造企業(yè)對標國際，在生產實踐中摸索對國外供應商的管理策略和模式，不斷提升對國外供應商風險的管控意識和能力。對于高投入、高風險、技術密集的航空制造業(yè)而言，完善的國外供應商管理體系是企業(yè)融入國際市場的關鍵。

二、國外供應商管理的難點

1.國外供應商企業(yè)性質、管理模式等方面與國內供應商存在差異，航空制造業(yè)國內供應商類型大多為在國內注冊，國外供應商為私營企業(yè)，在建立和開展國際業(yè)務合作時，提供的客商資信材料（如工商資信、銀行資信、稅務資信等）與國內供應商不同，不能精準地滿足現有資信文件管理模式的要求，這需要中外雙方克服跨文化交際壁壘（語言、習慣等），在充分理解國際文化的前提下，制定符合國際貿易實際的供應商資信管理模式。

2.國外交貨入廠驗收時，若出現質量問題甚至質量爭議，供應商無法短時間內準時在現場進行質量判斷，較多問題存在延遲滯后解決的情況，因此建立對國外供應商供貨質量的評價尤為重要。設計人員也應逐一將國外供應商加入該項目的合格供應商清單中供航空制造企業(yè)進行采購選擇。

3.國內航空制造企業(yè)向國外供應商支付貨款的方式為申請購匯，存在跨境匯款風險，而合同簽訂為預付款時的風險更大。在現行國際政策不斷變化的環(huán)境下，甚至出現跨境支付貨款被對方銀行退款的情況，貨款退回的過程中甚至會扣除相應手續(xù)費，給企業(yè)造成一定損失，企業(yè)應提前做好風險應對措施。

三、航空制造業(yè)國外供應商管理模式

（一）建立國外供應商管理組織機構

為良好地對國外供應商進行管理，企業(yè)應對現有合作的國外供應商進行詳細的了解，確定國外供應商管理的整體目標，在全公司范圍內，明確采購、質量、工程、生產、交付驗收等部門的國外供應商管理職責。統(tǒng)一設立由質量保證部門主導的供應商管理委員會，負責供應商管理的頂層策劃、決策，并批準合格供應商名單。在原質保組織機構中新增國外供應商管理團隊，按業(yè)務細分為供應商管理組、供應商控制組和供應商培育組，擴充人員隊伍，全面詳細地制定《國外供應商控制程序》。

（二）國外供應商的準入與培育

1.國外供應商的分類

企業(yè)在《國外供應商控制程序》中，明確供應商分類，依據采購的產品對隨后的產品實現或最終產品的影響，將供應商分為Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ類。Ⅰ類：關鍵、復雜的、具有獨立功能的、失效時危及安全的、在接收時不能充分或經濟驗證的采購和外包產品的制造型供應商；Ⅱ類：失效時可能降低性能的、在接收時能充分驗證的采購產品和外包產品的制造型供應商；Ⅲ類：一般通用原材料、輔助材料、標準件、隨機設備（工具）、運輸服務等供應商以及中間供應商。

2.國外供應商準入原則

通過制定《國外供應商控制程序》規(guī)定對每一類供應商明確了準入條件，組織對國外供應商資質和初始質量保證能力進行評審，評審通過納入公司合格供應商目錄。優(yōu)先選擇顧客推薦或指定的顧客合格供方名單中的供方；優(yōu)先選擇已列入公司合格供方名單的供方；優(yōu)先選擇同類產品價格合理、適中或較低的供方。

3.國外供應商的資質管理

充分利用企業(yè)CPS集成平臺，在此基礎上開發(fā)建立客商資信綜合管理信息化平臺。制定《國外供應商資質管理辦法》，根據國外與國內供應商資信文件提供的區(qū)別，單獨規(guī)定國外供應商資質材料審查、歸檔、維護及資質誠信等管理。如表1是國內與國外供應商資信文件管理要求的對比：

4.國外供應商的培育

現今的航空制造業(yè)國際合作項目吸收先進的準時采購模式（JIT采購模式），是在供應鏈環(huán)境中購銷雙方圍繞訂單準時化、同步化運作。在這種采購模式下，購銷雙方之間建立長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作關系便于國外供應商的管理，可減少集中采購產生的采購和管理成本（如產品價格、國際段運雜費等），提升國際貿易開展的效率。

表1

表2 供應商評價指標及權重

表3 供應商廠內使用質量問題扣分準則

為促進國際合作機型高質量、高效率的生產交付，航空工業(yè)某企業(yè)以轉包項目為試點，開展國外戰(zhàn)略合作供應商的評選和培育工作。在航空緊固件、非金屬等材料的采購過程中，通過嚴格的招議標方式，從國外知名供應商中遴選出價格最具優(yōu)勢的3家候選戰(zhàn)略合作供應商作為重點考察對象，開展扶植培育工作，與之確定產品價格并簽訂長期采購協(xié)議。在質量管控方面，成立國外供應商產品品質提升工作團隊，與供應商共同開展品質提升工作，建立信息交流與共享機制，以不合格品率為切入點，確定品質提升項目，定期開展質量交流會議，并對不合格品的質量問題整改實施進行持續(xù)監(jiān)督和管控。

（三）國外供應商監(jiān)督與控制

制定《國外供應商專業(yè)化管控及獎懲制度》，每季度對進口故障產品進行統(tǒng)計分析，對由于國內外測量測試方法不同導致入廠驗收不合格的質量爭議，要求國外供應商提供出廠時的測試報告數據和測試方法，協(xié)調相關設計單位和檢測機構研究問題癥結。出現重大質量問題時，質量保證部門組織企業(yè)內相關單位開展聯(lián)合專項檢查并開展實施行動，編發(fā)英文版供應商產品故障/問題警督促涉及的國外供應商立即改進，通過電話會、遠程視頻連線等跨國聯(lián)絡方式商討質量問題解決方案。若仍不能得到較好地改進，則延遲申請購匯付款、甚至強制其退出合格供應商目錄的處罰。

在執(zhí)行國際采購合同過程中若發(fā)生糾紛，購銷雙方本著友好協(xié)商的方式解決。如果經過協(xié)商仍不能解決，企業(yè)有權提交中國國際經濟貿易仲裁委員會，按該會的仲裁規(guī)則進行仲裁。仲裁地點在北京。仲裁裁決是終局的，對雙方均有約束力，仲裁費用將由敗訴方承擔。

與此同時，對產品交付及時且質量較好的國外供應商進行激勵。

（四）國外供應商評價

要對國外供應商進行合理的獎懲，企業(yè)就必須對定期其業(yè)績進行合理的評價。定期評價應從交付進度、產品質量、服務水平三個方面開展，評價周期可設定為1年。采用百分制和按權重計算的方法進行評價，各類供應商評價指標及權重如表2所示。同時按照供應商當期交付金額的情況考慮任務系數。物資在驗收及安裝使用時，相關部門及車間應及時記錄總結驗收和使用質量問題，制定合理的質量問題扣分準則（見表3）。

采購部門在每年1月中旬前填寫上一年度《轉包項目供應商交付質量報表》評價信息的錄入及收集，經單位領導審批后交供應商管理辦公室。

國外供應商獎勵方式：（1）在航空工業(yè)集團范圍內或英文書信向用戶方通報表揚；（2）采購配額優(yōu)待：在集中大量采購時增加訂貨比例或者優(yōu)先訂貨；考慮增加其供貨的品類范圍等；（3）優(yōu)先培育：在制定供應商培育計劃時優(yōu)先投入資源。

國外供應商懲罰方式：（1）航空工業(yè)集團內部通報批評；向供應商發(fā)送英文版用戶方投訴或批評；（2）采購配額懲罰：在集中大量采購時減少訂貨比例直至暫停采購；（3）減少培育：可降低對供應商的培育資源投入或下降培育規(guī)格。

四、結語

國外供應商管理是一項復雜的工作，需要各個航空制造企業(yè)在長期的國際合作中不斷總結完善自身的質量管理體系，從國際合作角度提升供應鏈管理水平。嚴格的準入機制、良好的控制和評價使企業(yè)更清晰地判斷和選擇國外供應商，不斷化解國際貿易中存在的風險，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟提高了核心競爭力，為企業(yè)高質量生產、獲取最大利潤提供有力的支撐。