劉紀旬

【摘? 要】企業(yè)的高速發(fā)展離不開員工培訓工作的開展，但在具體的企業(yè)員工培訓過程中仍然存在著培訓目標不清晰、培訓計劃不科學等問題，而通過對績效考核管理工作的有效開展能夠從根本上解決以上問題，大大提升員工培訓的有效性，因此，必須對績效考核給予足夠的重視。論文簡單介紹了當前績效考核存在的問題，同時提出相關(guān)改善措施。

【Abstract】The rapid development of enterprises is inseparable from the development of staff training. However， there are still some problems existing in the process of staff training， such as unclear training objectives and unscientific training plans. The effective implementation of performance appraisal management can fundamentally solve the problems and greatly improve the effectiveness of staff training. Therefore， we must pay enough attention to performance appraisal. This paper briefly introduces the problems existing in current performance appraisal and puts forward relevant improvement measures at the same time.

【關(guān)鍵詞】績效考核;企業(yè)員工培訓;運用策略

【Keywords】performance appraisal; enterprise staff training; application strategy

【中圖分類號】F272.92? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2021）05-0007-02

1 引言

隨著當前我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)在市場中的競爭日趨激烈，要想從根本上改善現(xiàn)狀，必然需要加大對企業(yè)人力資源的合理應(yīng)用。企業(yè)員工培訓是提高企業(yè)核心競爭力的主要手段之一，對企業(yè)的發(fā)展有著至關(guān)重要的作用。在企業(yè)內(nèi)部開展績效考核是為了更好地促進員工培訓工作的開展，實現(xiàn)對培訓工作的量化考慮，進而保證企業(yè)員工培訓工作具有一定的針對性和目的性，大大提高對人力資源的利用率，進而更好地帶動企業(yè)的可持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

2 績效考核運用存在的問題

2.1 運用范圍過于局限

目前很多企業(yè)在開展績效考核管理工作的過程中存在諸多局限性，因為在開展企業(yè)管理工作的過程中，會根據(jù)績效結(jié)果對相關(guān)員工采取相應(yīng)的獎懲措施，另外，也會結(jié)合具體結(jié)果來發(fā)放相關(guān)薪酬與獎金，最后則是需要對其進行相應(yīng)職位的調(diào)整與分配，達到人力資源的最大化作用發(fā)揮。而上述過程中企業(yè)往往會投入大量的成本，但同時無法發(fā)揮其真正的價值，尤其是對于人力資源的開發(fā)不徹底，無法真正地在多個方面體現(xiàn)績效考核結(jié)果，資源投入與成果反饋無法成正比，因此，僅靠這些工作無法有效發(fā)揮出企業(yè)績效管理工作的真正價值。

2.2 忽略績效考核的重要性

大部分企業(yè)開展績效考核管理工作的根本原因在于對某一周期內(nèi)的工作進行總結(jié)，同時對企業(yè)未來一定周期內(nèi)的發(fā)展作出相應(yīng)的評價。從企業(yè)的發(fā)展來看，績效考核對于未來的發(fā)展定位不嚴謹，一味地總結(jié)過去而忽略對未來的規(guī)劃和發(fā)展，并未真正將績效考核管理的結(jié)果進行員工培訓反饋，導致企業(yè)內(nèi)部人力資源存在的問題無法得到根本性解決，因此，也就極大地限制了企業(yè)的進步和創(chuàng)新。企業(yè)在開展績效考核管理工作時并未充分認識到其重要性，盲目追求短期利益，缺乏對未來的長期培訓管理規(guī)劃，也并未與員工培訓進行緊密相連，兩者之間甚至毫無關(guān)聯(lián)，無法發(fā)揮真正的價值。

2.3 培訓內(nèi)容針對性不強

部分企業(yè)內(nèi)部的管理人員并未真正意識到企業(yè)員工的需求，在實際的企業(yè)發(fā)展運行過程中對企業(yè)員工價值開發(fā)不徹底，因此，對于開展的相關(guān)培訓工作內(nèi)容缺乏針對性。即使在企業(yè)內(nèi)部進行培訓也只是盲目地培養(yǎng)其默契程度，更加注重對員工文化的歸屬感培養(yǎng)，往往忽略了對員工自身需求的充分考量，也并未對其崗位的績效情況作出相應(yīng)的調(diào)整，因此，使得員工無法在企業(yè)內(nèi)部充分發(fā)揮其自身的價值，同時也沒有對內(nèi)部培訓工作的層次和對象進行劃分，限制了績效考核作用的發(fā)揮。

2.4 培訓評估機制不健全

部分企業(yè)對培訓的重視程度不夠，沒有形成培訓工作閉環(huán)管理理念;培訓講師只是一味地講授課，不關(guān)心學員學習效果;企業(yè)員工不夠配合，認為培訓評估與自己無關(guān)，是培訓組織部門應(yīng)該考慮的事;相關(guān)資源投入有限，人力、財力上缺乏有效的支撐;培訓實施過程中的數(shù)據(jù)和記錄不夠詳細具體，導致培訓評估時無可評價等，使得目前培訓工作無法保證在有限的培訓成本下開發(fā)出最大的培訓效果。

3 績效考核在員工培訓中的運用策略

3.1 制定績效培訓標準

在進行績效考評之前，內(nèi)部管理人員需要結(jié)合企業(yè)的具體運行狀況以及不同崗位的具體要求，制定相應(yīng)的崗位評級績效培訓管理標準，不同的崗位對應(yīng)不同的績效考核級別，并將其作為從業(yè)上崗的基本要求，如果無法滿足績效考核要求則視為工作不合格，需要對其開展進一步的培訓與管理工作。在進行績效考核評級的過程中應(yīng)針對不同的項目參數(shù)進行評級，例如，可針對工作能力進行績效考評，又或者劃分工作態(tài)度以及專業(yè)技術(shù)技能等，具體劃分要求需要根據(jù)企業(yè)的具體情況而定。

在績效考核結(jié)束后，管理人員需要根據(jù)不同的分類來對相關(guān)績效考評結(jié)果進行評級定位，如果不滿足績效要求則需要對其進行篩選并分類處理，針對問題相同的人員進行統(tǒng)一歸類，從而在開展培訓工作的過程中更具有針對性，并將結(jié)果實時分享給相關(guān)培訓部門，以此來提高人員的綜合素質(zhì)。在開展培訓工作的過程中，一定要根據(jù)相關(guān)崗位要求進行相應(yīng)的培訓，同時也要結(jié)合具體的績效考核結(jié)果進行分析，最終根據(jù)企業(yè)的未來發(fā)展開展相應(yīng)的培訓，以此制定出滿足要求的培訓方案與計劃。

3.2 培訓效果評估與反饋

培訓結(jié)束后要及時對培訓效果進行評價，該評價包括3個方面：

①員工對培訓過程的評估。采用問卷調(diào)查或者面談的形式，調(diào)查員工對整個培訓過程的意見與看法，讓員工對該階段的培訓過程暢所欲言，提出自己在培訓過程中發(fā)現(xiàn)的問題，以便培訓部門完善下一次的培訓。

②員工培訓效果的考核。通過筆試、演講等形式，對員工在該階段的培訓效果進行考核，評估員工對培訓內(nèi)容的掌握程度。

③對員工培訓后工作績效的評估。通過客戶評價、主管評價、自評等方式，對員工培訓之后一個階段的工作績效進行評測，觀察員工在培訓后是否有工作績效的改善，是否能將培訓學習到的知識運用于實際工作中。評估結(jié)束后，要及時將評估結(jié)果反饋給員工，以便員工能夠更好地改進。

3.3 完善績效考核指標設(shè)計

要想從根本上實現(xiàn)績效考核在員工培訓中的作用發(fā)揮，必然需要更加科學完善的績效考核指標設(shè)計，如現(xiàn)階段比較常用的KPI，通過對重要的考評指標進行提取能夠有效約束員工的行為，同時還能引導和牽引員工的發(fā)展方向?？冃Э己酥笜说闹贫ㄒ詥T工的發(fā)展為基礎(chǔ)前提，通過細化分解來使得員工行為與部門發(fā)展進行緊密結(jié)合，通常來說需要滿足以下幾點要求：首先，能夠更加科學精準地對業(yè)績進行統(tǒng)計;其次，要保證一定范圍的覆蓋，確保員工的多元化發(fā)展，同時還要對工資和業(yè)績的關(guān)系進行清晰明確的劃分和定義;最后，提高各部門各人員之間的績效考評了解熟知程度，進而真正發(fā)揮出績效考評指標的作用。

3.4 制定科學的培訓內(nèi)容和形式

不同培訓人員的績效考核都有可能出現(xiàn)培訓不達標的現(xiàn)象，因此，需要對其設(shè)置更加科學且具有針對性的培訓內(nèi)容與形式。例如，可以針對崗位職能有所欠缺的人員開展知識技能型培訓，對于缺乏專業(yè)銷售技能的人員可進行調(diào)崗或加強專業(yè)銷售技能培訓，針對綜合軟實力較差的員工可加大企業(yè)文化與職業(yè)道德素養(yǎng)培訓。因此，可以說培訓內(nèi)容的規(guī)劃取決于具體員工自身所存在的問題，在開展培訓的過程中一定要加強理論與實踐的有機整合。

在進行培訓形式的設(shè)計時，應(yīng)更加側(cè)重于企業(yè)員工的創(chuàng)新性與實踐性。摒棄傳統(tǒng)企業(yè)千篇一律的保守培訓方式，積極引進各種先進的培訓教學模式與手段，例如，可以采用崗位知識技能競賽的方式引導培訓，又或者是以崗位技術(shù)交流開展技術(shù)培訓，同時還應(yīng)組織員工外派學習培訓，進而從根本上提升員工的綜合素質(zhì)水平，避免盲目培訓所帶來的員工抵觸心理，真正將企業(yè)員工培訓與績效考核進行結(jié)合。

4 結(jié)語

綜上所述，企業(yè)員工培訓工作離不開績效考核的參與，兩者之間是相輔相成的，企業(yè)管理人員只有充分認識到績效考核在企業(yè)員工培訓中的重要作用，才能更好地發(fā)揮員工的內(nèi)在價值，將企業(yè)培訓做到精益化管理，實現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的提升。

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