岳芳

企業(yè)集團化是企業(yè)通往帝國發(fā)展道路上最重要的一步。企業(yè)集團是企業(yè)發(fā)展的最高階段，同時也是市場經(jīng)濟和社會化大生產(chǎn)的必然趨勢。企業(yè)集團自身具有一定的優(yōu)越性，但是我國大型企業(yè)集團正在隨著資產(chǎn)規(guī)模的擴張、集團成員數(shù)量的增加，其盈利能力在實際發(fā)展中不斷地縮減，企業(yè)集團的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險正在逐漸提升，企業(yè)集團在實際發(fā)展中并沒有呈現(xiàn)集團化的優(yōu)勢條件，反而付出了非常昂貴的代價。而且企業(yè)集團的財務(wù)控制能力相對來說比較薄弱，在實際發(fā)展中需要找到切實可行的方法，以此來促進企業(yè)集團的發(fā)展和建設(shè)。

一、企業(yè)集團的財務(wù)控制模式

企業(yè)集團內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系相對來說比較復(fù)雜，比普通企業(yè)財務(wù)控制難度大，所以，根據(jù)企業(yè)集團松散程度或形成的方式，選擇合適的財務(wù)控制模式。財務(wù)控制的核心內(nèi)容就是處理好母公司與子公司之間的財務(wù)關(guān)系，就是在控制和激勵、集權(quán)與分權(quán)之間選取一個合適的權(quán)衡點，以此來維持母公司與子公司之間的平衡。

1.財務(wù)控制模式——集權(quán)型。企業(yè)集團的所有財務(wù)管理權(quán)力集中統(tǒng)一于集團總部的財務(wù)控制模式，在該模式下，企業(yè)集團的各項財務(wù)政策的決策均來自母公司，并且母公司還會控制和管理集團內(nèi)部所有成員企業(yè)的財務(wù)和經(jīng)營，例如，資產(chǎn)重組、內(nèi)部審計、資本增減、業(yè)績評價、對外投資等做出有效的財務(wù)決策。子公司在實際發(fā)展中要嚴(yán)格按照母公司的各項決策所執(zhí)行，子公司在實際發(fā)展中只負責(zé)本公司短期的財務(wù)報表、財務(wù)規(guī)劃以及經(jīng)營等。該財務(wù)控制模式比較適用于規(guī)模比較小的公司、控股子公司模式或者母公司控制能夠比較淺的企業(yè)集團。其優(yōu)點主要是有以下幾點：第一，能夠全面控制子公司的財務(wù)管理，有效提升子公司財務(wù)管理能力;第二，容易調(diào)度企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)資源，能夠更好地實現(xiàn)資源配置，并且還能夠優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，降低企業(yè)集團的成本經(jīng)濟，提升企業(yè)集團的經(jīng)濟效益;第三，因企業(yè)集團相對來說比較龐大，母公司無法全面了解每一個子公司發(fā)展的細節(jié)，所以集團計劃在某種程度上無法發(fā)揮每一個企業(yè)的優(yōu)勢條件，無法發(fā)揮現(xiàn)有企業(yè)資源的優(yōu)勢條件。

2.財務(wù)控制模式——分權(quán)型。母公司在實際發(fā)展中對子公司的財務(wù)決策事項保留了審批權(quán)和決策權(quán)，并且還將日常財務(wù)決策與管理決策下發(fā)到子公司。與集權(quán)模式相比，子公司在實際發(fā)展中有了一定的地位和權(quán)力，母公司不直接干預(yù)子公司的財務(wù)活動和生產(chǎn)經(jīng)營管理。若是將該模式放在子公司，那么子公司在實際發(fā)展中是需要將各項決策結(jié)果提交到母公司，對其進行備案處理。并且在財務(wù)開支、日常收支、資金投入和管理、招聘以及工資福利等多方面都有一定的決策權(quán)，還會根據(jù)子公司在市場環(huán)境下的發(fā)展情況作出財務(wù)決策;在業(yè)務(wù)上積極鼓勵子公司參與各項競爭活動，及時搶占市場份額;在管理上不會對子公司財務(wù)指令計劃，更不會干預(yù)子公司的生產(chǎn)和經(jīng)營，大多數(shù)都是以間接管理為主;在利益上多數(shù)會將利益分給子公司，使其能夠增強子公司的經(jīng)濟實力。其優(yōu)點主要體現(xiàn)以下幾方面：第一，促使子公司在實際發(fā)展中更有動力，各項決策便捷，容易捕捉市場商機，增加子公司創(chuàng)業(yè)機會;第二，在一定程度上能夠有效減輕母公司的決策壓力，減少子公司的負面影響。但是也存在一定的缺點，容易造成各部門工作人員各自為戰(zhàn)的局面，忽視了企業(yè)集團整體發(fā)展目標(biāo)，甚至還會弱化母公司財務(wù)調(diào)控功能，未能及時發(fā)現(xiàn)子公司存在的財務(wù)風(fēng)險問題。

3.財務(wù)控制模式——集權(quán)與分權(quán)結(jié)合。上述內(nèi)容主要是針對集權(quán)型和分權(quán)型財務(wù)控制模式的優(yōu)缺點進行了分析。由此可見，在實施財務(wù)控制過程中要將集權(quán)與分權(quán)進行有效地結(jié)合，以此能夠發(fā)揮彼此的優(yōu)勢削弱劣勢，實現(xiàn)高效率地風(fēng)險控制與協(xié)調(diào)。將集權(quán)與分權(quán)進行適當(dāng)?shù)慕Y(jié)合，使其能夠形成一種比較成熟的財務(wù)控制方式，監(jiān)督執(zhí)行機構(gòu)與決策機構(gòu)能夠各盡其職，掌握不同層次的決策權(quán)限。該體制不僅能夠充分發(fā)揮母公司的實效性，同時還能夠激發(fā)子公司的積極性，更好地控制子公司的經(jīng)營風(fēng)險，為企業(yè)集團的發(fā)展和財務(wù)管理體制最終發(fā)展目標(biāo)做好準(zhǔn)備。

二、企業(yè)集團化財務(wù)控制模式的優(yōu)化

1.控制領(lǐng)域——實現(xiàn)財務(wù)控制。企業(yè)集團化的核心內(nèi)容是財務(wù)控制模式，這是連接企業(yè)集團的紐帶，也就是所謂的資本控制。主要是通過組織控制、權(quán)限控制以及人員控制等來實現(xiàn)的。第一，母公司要有強有力的財務(wù)控制體系，能夠更好地控制并協(xié)調(diào)子公司各項活動，這便是集權(quán)與分權(quán)問題的直接體現(xiàn)。第二，在實際發(fā)展中要設(shè)計合理的集團組織結(jié)構(gòu)，其中包括相關(guān)財務(wù)職能的各項組織結(jié)構(gòu)以及有關(guān)于財務(wù)職能的組織結(jié)構(gòu)。第三，強力而有效的集團財務(wù)監(jiān)管體制，母公司對子公司最有效的監(jiān)督方式就是財務(wù)監(jiān)督管理，使子公司財務(wù)人員成為總公司財務(wù)人員，并不是子公司財務(wù)職工，這主要體現(xiàn)在財務(wù)機構(gòu)和財務(wù)人員職能的設(shè)置上。

2.控制領(lǐng)域——預(yù)算管理。預(yù)算管理在某種程度上有著“權(quán)力共享的分權(quán)”含義，只有通過預(yù)算管理才能夠達到“分散權(quán)責(zé)、集中控制”的理想境界。預(yù)算管理不要流傳于形式，要能夠從預(yù)算編制的基礎(chǔ)上對其進行合理計算，確保預(yù)算管理的合理性。再者，預(yù)算管理將會全面貫徹落實整個企業(yè)集團財務(wù)系統(tǒng)發(fā)展與控制中，對其進行科學(xué)的預(yù)算、控制以及事后分析與評價，找出各項財務(wù)管理體系中存在的異常原因，以此來確保企業(yè)集團運營目標(biāo)的實現(xiàn)。

3.控制領(lǐng)域——合并報表。企業(yè)集團內(nèi)部松散，只有通過整合企業(yè)財務(wù)報表才能夠?qū)ζ溥M行正確應(yīng)用，雖說財務(wù)管理信息在某種程度上有一定的滯后，但是可以通過合并報表對各項財務(wù)信息以及規(guī)章進行正確應(yīng)用，甚至還能夠達到監(jiān)控和反饋子公司經(jīng)營的目的。

4.控制領(lǐng)域——集中核算。為了能夠更好地實現(xiàn)企業(yè)集團財務(wù)的集中管理，可以對其進行集中模式或者分布式集中模式。雖說表面上是財務(wù)管理的問題，但實際是企業(yè)集團的管理模式和管理權(quán)限的設(shè)置與分配進行了集約化處理，這是企業(yè)集團管理能力的表現(xiàn)。

5.控制領(lǐng)域——績效管理?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)集團將發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為發(fā)展計劃、監(jiān)督并執(zhí)行等方面。同時，還能夠為其提供管理和改善經(jīng)營以及財務(wù)績效系統(tǒng)的管理方法。并且在實際應(yīng)用中還能夠與ERP、云計算、預(yù)算管理。合并報表、資金管理等構(gòu)成一個完整的企業(yè)集團管理方案。

6.控制領(lǐng)域——資金管理。企業(yè)集團在實際發(fā)展過程中根據(jù)企業(yè)集團發(fā)展的實際情況，進一步明確控制資金管理的集權(quán)制度，這樣才能夠使企業(yè)集團的資金做到“聚而不死、分而不散、高效有序以及動態(tài)平衡” 。企業(yè)集團在實際發(fā)展過程中根據(jù)管理的集權(quán)與分權(quán)程度的不同、資金運行規(guī)律不同等對其進行劃分，可以劃分為以下幾種模式：統(tǒng)收統(tǒng)支模式、集中監(jiān)控模式、預(yù)算驅(qū)動撥款模式以及現(xiàn)金集合庫模式。

7.控制領(lǐng)域——內(nèi)部審計。企業(yè)集團的內(nèi)部審計是建立在集團財務(wù)制度之下的，其中包括子公司的各項流程與規(guī)劃，企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務(wù)和合法性控制，并且內(nèi)部審計是控制企業(yè)集團運營和發(fā)展的關(guān)鍵，能夠確保企業(yè)集團在發(fā)展的道路上能夠有更好地發(fā)展。

企業(yè)集團財務(wù)控制是一個系統(tǒng)化工程，更是企業(yè)集團運營發(fā)展的關(guān)鍵，甚至還會影響到企業(yè)集團今后的發(fā)展，所以在進行財務(wù)控制過程中要充分考慮財務(wù)控制模式，考慮能夠影響企業(yè)集團財務(wù)控制模式的因素。同時，還要從自身所處環(huán)境和特點出發(fā)，以此來制定一個正確的集權(quán)與分權(quán)策略，使其不僅能夠權(quán)衡企業(yè)發(fā)展，還能夠控制好企業(yè)集團在發(fā)展中遇到地風(fēng)險問題，降低經(jīng)濟財務(wù)風(fēng)險，促進企業(yè)集團的發(fā)展和建設(shè)。

（作者單位：中國華糧物流集團北良有限公司）