馬君 董北松 趙爽

今天，ABCDE正以不可阻擋之勢塑造著全新的商業(yè)競爭格局。面對人工智能（AI）、大數(shù)據(jù)（Big data）、云計算（Cloud computing application）、數(shù)字交互（Digital interaction）、物聯(lián)網(wǎng)（Everything connecting IoT）的沖擊，無論昔日的領(lǐng)跑者還是今日的跟跑者，都成為同一起跑線上的并跑者，直面?zhèn)鹘y(tǒng)商業(yè)如何鏈接現(xiàn)代科技前沿的巨大挑戰(zhàn)。正因為如此，深藏閨閣的百年奢侈品牌企業(yè)Burberry、GUCCI，也不得不屈尊與“暴發(fā)戶”騰訊等科技公司跨界合作，探尋商業(yè)與科技的鏈接之道，避免被“后浪”逆勢翻盤。

不可否認(rèn)，跨界合作展現(xiàn)了多樣化的問題解決能力和創(chuàng)造力，是匯聚全球資源、破局突圍的有力舉措。然而，跨界也使得企業(yè)原有的邊界愈加模糊，職能制組織慣例受到挑戰(zhàn)，團隊管理面臨更多的不確定性。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，高達90%的跨界團隊的合作成果低于預(yù)期或者以失敗而告終。

因此，我們有必要系統(tǒng)研究跨界團隊運作機理，以此打破跨界團隊的邊界意識，促進團隊與其他企業(yè)無界融合，實現(xiàn)更高水平的協(xié)同共創(chuàng)。

跨界團隊的兩大特征

哈佛商學(xué)院教授艾米·埃德蒙森（Amy Edmondson）在《哈佛商業(yè)評論》的一篇文章中最早提出跨界團隊的概念，指出它是一種跨越組織邊界的新型團隊作業(yè)模式，主要依據(jù)項目需求、互補性甚至志趣快速聚散，而無需花費額外成本建立或維持穩(wěn)定的團隊架構(gòu)。在這里，“跨界”主要體現(xiàn)在兩個方面，一是團隊成員跨越不同的學(xué)科背景、專業(yè)領(lǐng)域和從業(yè)經(jīng)歷界限，如產(chǎn)學(xué)研融通合作；二是跨越不同的職能部門、組織甚至國家界限，如價值鏈協(xié)同。正因為如此，跨界團隊因成員間從業(yè)背景、知識結(jié)構(gòu)、思維模式以及認(rèn)知方式上存在的較大差異而具有知識異質(zhì)性較高的天然優(yōu)勢，這種優(yōu)勢使得跨界團隊具有以下兩個典型特征：

第一，通過聯(lián)接冗余或被閑置資源，放大資源雙邊價值。正如經(jīng)典著作《異化》所言，今天是“聯(lián)接權(quán)大于所有權(quán)”的時代，依靠兼并收購這種復(fù)雜的運作過程實現(xiàn)協(xié)同一致，已經(jīng)顯得低效且沒有必要。商業(yè)智能化特別是區(qū)塊鏈技術(shù)的發(fā)展，使得在不同組織之間建立非契約的信任和分享機制成為可能。而分布式認(rèn)知和交互式記憶系統(tǒng)，使得跨界聯(lián)接資源與技術(shù)的效率大大提升。

跨界合作將單任務(wù)串行模式轉(zhuǎn)化為多任務(wù)并行模式，打破了傳統(tǒng)團隊接力賽式合作過程。通過組建跨界團隊可以充分挖掘員工潛力，放大資源的雙邊價值。社會整體資源在這種動態(tài)聯(lián)接的過程中，獲得了最大程度的激活和利用，達到“人盡其才，物盡其用”的最優(yōu)狀態(tài)。一項關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)巨頭霍尼韋爾（Honeywell）跨界建筑團隊的研究發(fā)現(xiàn)，跨界合作使產(chǎn)品開發(fā)時間至少縮短了一半，產(chǎn)品成本降低了5%到10%。效率與成本方面的優(yōu)勢幫助組織搶占發(fā)展先機，促使組織成為下一輪產(chǎn)品競爭的領(lǐng)跑者。

第二，滿足后來者錯位尋求優(yōu)勢，實現(xiàn)逆勢翻盤。面對復(fù)雜的市場競爭環(huán)境，后來者要想繞過先發(fā)優(yōu)勢實現(xiàn)“彎道超車”，必須另辟蹊徑。在現(xiàn)有資源匱乏條件下，組織唯有依靠跨界合作的杠桿作用，才能觸發(fā)“存量撬動增量”機制，獲得創(chuàng)新優(yōu)勢并以此逆襲翻盤。艾伯特·拉斯洛·巴拉巴西（Albert-LászlóBarabási）在《鏈接》一書中，用谷歌打敗因科通（Inktomi）公司的例子展示了跨界團隊的創(chuàng)新效能。

谷歌憑借創(chuàng)造性的產(chǎn)品和服務(wù)，使得雅虎放棄一直使用的因科通公司提供的搜索引擎與其建立了合作關(guān)系，一躍成為最受歡迎的商業(yè)網(wǎng)站。究其原因，離不開谷歌良好的跨界合作策略選擇。眾所周知，谷歌一直以“不擇手段”招攬英才著稱。在發(fā)展進程中，谷歌不斷聚集各領(lǐng)域?qū)＜铱焖偌橙⊥獠抠Y源，吸引相關(guān)主體開展跨越自身邊界的創(chuàng)新合作，推進團隊內(nèi)部進行知識資源鏈接和技術(shù)整合。在這一過程中，谷歌基于異質(zhì)群體帶來的資源優(yōu)勢，一方面破解了資源匱乏與創(chuàng)新復(fù)雜性為企業(yè)帶來的難題，解決了人才專業(yè)化與問題復(fù)雜性之間的矛盾；另一方面打破了個體創(chuàng)意天花板，使團隊得以突破技術(shù)瓶頸和思維窠臼。最終，谷歌借助跨界合作實現(xiàn)了“彎道超車”，在多變的行業(yè)競爭市場中完成了商業(yè)網(wǎng)站的翻盤逆襲，因科通則被低價收購而黯淡退場。

知識貢獻差異如何阻礙跨界共創(chuàng)

然而，跨界團隊?wèi)?zhàn)略模式的實施并非在每個企業(yè)的實踐中都得以成功，在一些企業(yè)依托跨界合作優(yōu)勢逆勢而上并打開發(fā)展新局面的同時，也有企業(yè)因跨界失敗而付出沉重代價。事實上，企業(yè)要想激活跨界合作優(yōu)勢，實現(xiàn)從開放到賦能再到共創(chuàng)，首要前提是人們能夠融入跨界團隊并積極貢獻力量。但是，職能型組織慣例于潛移默化中加固了跨界合作的邊界和障礙，導(dǎo)致打破原有邊界攜手合作困難重重。明晰的邊界導(dǎo)致不同職能部門成員間產(chǎn)生“我的是我的，你的是你的”的邊界意識，這種濃厚的邊界意識滲透在人們的跨界合作過程中，并且內(nèi)嵌在人們的知識貢獻中。

根據(jù)艾米·埃德蒙森（A m y Edmondson）的研究，在跨界成員貢獻自己的創(chuàng)意、想法過程中知識貢獻存在以下三個層次的差異：

（1）表達方式不同。所謂“隔行如隔山”，不同領(lǐng)域有其專業(yè)術(shù)語和行業(yè)專用表達方式，這些專業(yè)詞匯和縮寫，為團隊其他成員清晰地理解和領(lǐng)悟彼此訴求增添障礙，不利于團隊知識的有效融合和銜接。

（2）話語體系不同。形同“盲人摸象”，不同領(lǐng)域的專家對待同一問題的思考框架不同，導(dǎo)致每個人看待同一個問題的角度和情感具有專業(yè)局限性和路徑依賴性，這在一定程度上增加了組織的磨合成本。

（3）利益訴求不同。正如哲學(xué)大師克洛德·愛爾維修（Claude Helvetius）所言，“利益支配著我們的一切判斷”，表層的表達方式和話語體系差異折射出深層次的利益訴求不同?？缃绯蓡T會遵循自己特有的價值體系和利益原則，并將其作為底層邏輯進行思考和行動。這是造成知識貢獻差異最深層次的原因，也是最難被識別和協(xié)調(diào)的部分。

據(jù)此，跨界團隊要想打破邊界，利用知識資源優(yōu)勢構(gòu)建起新的競爭優(yōu)勢，必須深入了解跨界團隊中個體知識轉(zhuǎn)化為團隊智慧的運作原理與關(guān)鍵要點，并在此基礎(chǔ)上提煉出跨界團隊實現(xiàn)行業(yè)顛覆的基本邏輯。

圖1 跨界合作流程

跨界團隊的運作原理

跨界團隊合作就像化合反應(yīng)，負(fù)載在不同成員身上的知識、技能、思維、認(rèn)知、情感、習(xí)慣等要素經(jīng)過相互融合、沖突、排異、整合等過程，最終形成跨界合作的閉環(huán)流程（如圖1所示）。

知識貢獻作為催生團隊創(chuàng)新成果的原材料，是輸入端（Input）；呈現(xiàn)狀態(tài)以及團隊互動是產(chǎn)生團隊成果的中間加工流程（Mediator），團隊成果即為輸出端（Output）。

輸入：知識貢獻

知識貢獻作為產(chǎn)生最終成果的關(guān)鍵性投入，代表著跨界團隊整體知識資源存量。具有差異性和多樣性的知識資源，拓展了團隊可用知識的廣度和深度，為后續(xù)成果提供了豐富的可供整合的素材。同時，正如前文所述，知識固有屬性帶來的知識邊界，也使得跨界合作充滿挑戰(zhàn)。

中間過程：呈現(xiàn)狀態(tài)和團隊互動

呈現(xiàn)狀態(tài)和團隊互動共同構(gòu)成了跨界合作的中間加工過程。團隊互動過程實時調(diào)整和重塑呈現(xiàn)狀態(tài)，良好的呈現(xiàn)狀態(tài)反過來影響團隊互動過程。圖2中的擴展箭頭展現(xiàn)了這種互惠模式。這兩個方面在團隊動態(tài)合作過程中密不可分，共同構(gòu)成了團隊合作過程。

呈現(xiàn)狀態(tài)

在良好的跨界合作過程中，不同領(lǐng)域知識貢獻的流入與交互塑造了個體狀態(tài)和團隊狀態(tài)。個人狀態(tài)與團隊狀態(tài)相互作用、互相成就，共同影響團隊互動過程。具體表現(xiàn)為以下兩個方面：

一是團隊交互過程塑造跨界成員的個體狀態(tài)。個體知識貢獻之間的互補性是激發(fā)其他成員與之合作的前提。彼此貢獻的知識之間相互啟發(fā)、嫁接、雜交、整合是催生創(chuàng)新成果的基礎(chǔ)。在這個復(fù)雜的交互和知識迭代過程中，個體獲得了自己在跨界團隊中的角色清晰度、歸屬感以及自我效能感，也進一步幫助他明確團隊的目標(biāo)、規(guī)范與慣例，實現(xiàn)自我狀態(tài)更新。

二是跨界成員之間的深層互動鞏固團隊狀態(tài)。跨界成員關(guān)于知識貢獻之間的深層次高頻次互動，幫助他們了解彼此擅長的知識技能，在團體中構(gòu)建了一個隱形的共同的編碼、儲存與檢索知識的機制，以備所需之用，這就形成了一套團隊交互記憶系統(tǒng)。在此基礎(chǔ)上，深層的知識交往與合作促使團隊形成團隊心智模式，對任務(wù)需求、團隊流程、角色職責(zé)的共同理解達成心靈相犀的默契。如此以來，便形成一種心理安全氛圍，保障跨界成員可以自由辯駁和發(fā)表觀點而無需擔(dān)憂人際風(fēng)險和丟失面子行為。

團隊互動

團隊互動過程涉及個體產(chǎn)生創(chuàng)意與團隊整合創(chuàng)意兩個子過程，包含“搜尋信息、尋求反饋、實驗嘗試、結(jié)果反思、討論偏誤、行動結(jié)果”一系列行動。具體來說，首先，團隊成員通過不斷搜尋和獲取新信息與新知識獲得行動結(jié)果反饋，產(chǎn)生創(chuàng)意或方案；接著，團隊成員通過向他人披露/推介創(chuàng)意，促使其他成員獲得該創(chuàng)意以及創(chuàng)意背后的知識、技能抑或經(jīng)驗；最后，團隊成員在原始創(chuàng)意的基礎(chǔ)上進行研討整合，將創(chuàng)意收斂為最終的團隊整體方案。

輸出：團隊成果

倚靠良好的跨界合作，組織不僅能夠獲得良好的短期成果，更會收獲意想不到的長期紅利。短期成果指在跨界合作過程中產(chǎn)生的流程、服務(wù)或者產(chǎn)品的創(chuàng)新，以及獲得的高團隊績效。長期紅利指成員個體在跨界合作中取得利益為組織帶來的長遠(yuǎn)影響。長期紅利保障了新一輪跨界合作，激活了整個跨界合作流程。具體表現(xiàn)為，團隊成員在跨界合作中拓寬了知識視野，完善了已有知識體系，獲得了跨界合作經(jīng)驗，從而更有能力在組織新一輪的跨界合作中跨越知識邊界，打破跨界合作障礙；同時，團隊成員間建立了更為密切的社會網(wǎng)絡(luò)體系，能夠為組織新一輪的跨界合作提供更廣泛的社會網(wǎng)絡(luò)支持。

情境特征

團隊情境特征包括環(huán)境特征、團隊任務(wù)特征、時間框架以及領(lǐng)導(dǎo)力等諸多要素，通過作用于呈現(xiàn)狀態(tài)和團隊互動，影響跨界團隊合作中輸入和結(jié)果之間的關(guān)系。首先，環(huán)境特征中的團隊績效壓力負(fù)面影響團隊成員間的合作程度，進而影響團隊產(chǎn)出；其次，不同的團隊任務(wù)特征也會對團隊合作產(chǎn)生不同的影響。若是任務(wù)被人為地分割成獨立的版塊，團隊成員間由于缺乏溝通交流，勢必會錯失知識多樣性的好處；再次，依據(jù)項目生命周期、任務(wù)持續(xù)時間等因素，跨界團隊的時間框架也不同；最后，團隊領(lǐng)導(dǎo)力也是團隊情境特征中的關(guān)鍵要素。團隊領(lǐng)導(dǎo)若是能夠鼓勵創(chuàng)新、包容失敗，在團隊內(nèi)部營造良好的心理安全氛圍，則會促進團隊內(nèi)部的良好合作。

跨界團隊的成果產(chǎn)生機制

在團隊互動過程中，跨界團隊集結(jié)不同領(lǐng)域的專家，一方面希望專家能夠各顯所長，充分發(fā)揮各自的專業(yè)技能優(yōu)勢；另一方面希望各領(lǐng)域的專家能夠攜手合作，共創(chuàng)新成果。然而，在這個過程中，跨界成員面臨著分享還是隱匿知識專長的跨界兩難選擇——如果隱匿關(guān)鍵知識和信息則不利于團隊創(chuàng)造，若分享則又可能使自己置身于人際風(fēng)險困境；如果允許別人修正自己的創(chuàng)意，則弱化自己的專家地位甚至為此丟失“面子”，若拒絕與他人進行觀點整合與嫁接，則拖累團隊整體創(chuàng)造力。

圖2 跨界團隊的成果產(chǎn)生機制