馬浩 侯宏 劉昶

忽如一夜春風(fēng)來，價值共創(chuàng)舞翩躚。數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代，似乎再談戰(zhàn)略角力、爭奇斗艷以及傳統(tǒng)意義上的你死我活、死纏爛打已然明日黃花、過眼煙云。如何采用新的商業(yè)模式、平臺戰(zhàn)略和生態(tài)系統(tǒng)從而創(chuàng)造全新的價值才是最為真實和最為可靠的商業(yè)實踐?，F(xiàn)實催生觀念，觀念改變現(xiàn)實。無論你是否愿意承認(rèn)，如今的語境和觀念變了，不管真實的世界是否發(fā)生了根本改變。當(dāng)人們的語境和觀念改變之后，直接影響的便是行為的改變。與以往的關(guān)注競爭優(yōu)勢和最終盈利大不相同，大家現(xiàn)在關(guān)注的是價值創(chuàng)造和價值捕獲，或者說是如何與合作伙伴、互補(bǔ)者們進(jìn)行價值共創(chuàng)。歡迎來到價值共創(chuàng)的生態(tài)系統(tǒng)時代。

表1 生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略：一個ECO分析框架

價值共創(chuàng)，以核心企業(yè)所構(gòu)建的生態(tài)系統(tǒng)為基本分析單元，同時涉及自己生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)的多方選手（供應(yīng)商、分銷商、合作伙伴和互補(bǔ)產(chǎn)品與服務(wù)替代者）。此時的競爭，不再是企業(yè)間一對一的競爭，而是一組企業(yè)對另外一組企業(yè)的競爭，一個群體對另外一個群體的競爭，也就是一個生態(tài)系統(tǒng)對于另外一個生態(tài)系統(tǒng)的競爭。其參照系是其它的生態(tài)系統(tǒng)。其主要戰(zhàn)略目標(biāo)是通過自己的生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)的互補(bǔ)與協(xié)作而實現(xiàn)自己的價值創(chuàng)造意圖，亦即不斷增長和擴(kuò)張，從而達(dá)到持久領(lǐng)先與盈利。同時，這種思維模式也往往把終端消費者作為生態(tài)系統(tǒng)中不可或缺的一部分，把消費者當(dāng)成共同創(chuàng)造價值的合作者或生產(chǎn)者。比如，消費者可以通過貢獻(xiàn)自己消費習(xí)慣的數(shù)據(jù)來幫助相關(guān)企業(yè)和生態(tài)系統(tǒng)對其進(jìn)行更加精準(zhǔn)有效的服務(wù)。顯然，這種思維模式強(qiáng)調(diào)的是價值共創(chuàng)。當(dāng)然，生態(tài)系統(tǒng)的主導(dǎo)企業(yè)，作為核心物種，自然是最大的受益者。從這個意義上講，生態(tài)系統(tǒng)并不是不關(guān)注價值的獲取或曰價值在不同參與者之間的分配，而是更加強(qiáng)調(diào)價值的共同創(chuàng)造而已，尤其是通過生態(tài)系統(tǒng)中多方選手的同時互補(bǔ)與合作來共創(chuàng)價值。

生態(tài)系統(tǒng)：一個ECO分析框架

一個業(yè)務(wù)生態(tài)系統(tǒng)是由核心企業(yè)所構(gòu)想、創(chuàng)立和管理的由多方合作伙伴參與的一個價值創(chuàng)造體系。大家在共同認(rèn)可的治理機(jī)制下進(jìn)行互動合作。其主要目標(biāo)是不斷擴(kuò)張和增長。生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略，特指某個核心企業(yè)通過構(gòu)建其生態(tài)系統(tǒng)與多方合作伙伴共創(chuàng)價值，并促成其不斷擴(kuò)張與增長。下面，我們通過一個簡要的分析框架ECO來闡釋企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的構(gòu)成與動態(tài)以及相應(yīng)的生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略。ECO框架包括如下三個方面：生態(tài)系統(tǒng)作為一個“構(gòu)建出來的存在”（Enacted Entity），“價值共創(chuàng)的互動體系”（Co-Creation of Value）和“治理機(jī)制”（Organizing Mechanisms）（見表1）。

生態(tài)系統(tǒng)：思維模式與實際現(xiàn)象

在商務(wù)語言體系中，大家如今常用的所謂生態(tài)系統(tǒng)（Ecosystem），是按照某種思維模式構(gòu)建出來的存在。所謂構(gòu)建（Enactment），意指生態(tài)系統(tǒng)是按照某種理念和設(shè)想所創(chuàng)設(shè)、建立和呈現(xiàn)出來的東西。它既有想象和演繹的成份，亦是一種實際的現(xiàn)象和存在。比如，大家常說的家族或者幫派，有遠(yuǎn)有近，有大有小。實際的界定和存在反應(yīng)的是具體的理念和設(shè)想。有時候，近親也不被當(dāng)作自家人，通常視而不見。有時候，遠(yuǎn)親倒可以走得很近，甚至被納入核心圈內(nèi)。也就是說，生態(tài)系統(tǒng)是按照某種意圖和理念而想象出來的存在。這種意圖和理念，通常反映在某種價值創(chuàng)造的遠(yuǎn)見與愿景上，或者某種具體的價值主張上。

作為一種構(gòu)建出來的存在（Enacted Entity），生態(tài)系統(tǒng)既是一種思維模式（Mental Model），又是一種實際現(xiàn)象。既然是基于某種思維模式所構(gòu)建出來的存在，就會在某些地方有別于那些天然的存在。比如說，任何一個自然的生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)，都會有生產(chǎn)者、消費者和分解者，三者之間主要是食物鏈的關(guān)系。而企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的參與者之間主要是交換關(guān)系。而且，企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中主要的參與者，往往都是跟核心企業(yè)存在合作或者互補(bǔ)關(guān)系的，即大家通常認(rèn)為的屬于某某系的。顯然，這種理解上的生態(tài)系統(tǒng)是不包括天敵的。這是有選擇的感知與構(gòu)建，是一種根據(jù)選擇性的感知與設(shè)想而構(gòu)建出來的存在。

設(shè)想下面這種情境。假設(shè)你在某個大學(xué)讀書。四年下來，你會發(fā)現(xiàn)校園里的很多區(qū)域和路徑你根本不曾涉足。宿舍、食堂、教室、圖書館和運動場才是你每日常規(guī)活動必去之地。對你來說，雖然整個校園是一個常規(guī)意義上的自然生態(tài)系統(tǒng)，你自己所能夠想象到的和實際生存于其中的那個生態(tài)系統(tǒng)，是由那些你每天打交道的人和活動的地方構(gòu)成的。這種意義上的生態(tài)系統(tǒng)，就是你自己所構(gòu)建出來的存在，是你自己從大環(huán)境中“摳出來”的一個部分，一個屬于你自己的、被你占據(jù)過的、跟你直接相關(guān)的“親觸環(huán)境”或曰“私有環(huán)境”。這個生態(tài)系統(tǒng)乃是你足跡所至的匯聚總合以及日?；顒拥恼w疊加。

企業(yè)也是一樣，其生態(tài)系統(tǒng)，是它從常規(guī)意義上的環(huán)境中自己摳出來的，是自己構(gòu)建和營造出來的一種存在。對于核心企業(yè)而言，該生態(tài)系統(tǒng)中的參與者是根據(jù)其自身的戰(zhàn)略意圖和價值偏好遴選出來的。不僅如此，這些參與者都在某種程度上與核心企業(yè)有所共識，包括價值創(chuàng)造方面的愿景、治理機(jī)制與準(zhǔn)則等。

生態(tài)系統(tǒng)：既是環(huán)境，亦是組織

上述對生態(tài)系統(tǒng)的界定和解讀，主要是從核心企業(yè)的環(huán)境方面來考量的。其實，與戰(zhàn)略聯(lián)盟和企業(yè)合作網(wǎng)絡(luò)相似，生態(tài)系統(tǒng)屬于介于企業(yè)和環(huán)境之間的某種制度性安排，亦即文獻(xiàn)中常說的“介于外部市場和企業(yè)內(nèi)部階層體系之間”（Between Markets and Hierarchies）。如此，一方面，它既不是完全外在的市場，也并不真正屬于企業(yè)組織的內(nèi)部。另一方面，它既有外在市場環(huán)境的特點，又同時具有一定的組織特點。也就是說，這種構(gòu)建出來的存在，不僅可以看作是企業(yè)的“私有環(huán)境”，而且可以被寬泛地解讀為一種組織形式。

雖然作為獨立實體和法人的各方參與者并不受制于核心企業(yè)的直接管轄，但它們之間畢竟有足夠重復(fù)固定的交往互動，并承諾遵守某種相關(guān)的章程與約定，而且參與者認(rèn)可和接受核心企業(yè)在大家共享的生態(tài)系統(tǒng)中的主導(dǎo)作用。從這個意義上講，核心企業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)可以被認(rèn)為是其自身組織的一種延展、是一個廣義的組織。這也符合大家常說的“某某系”大家庭的概念。

概而言之，企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)乃是由某個核心企業(yè)與合作伙伴共同構(gòu)建的一種特定的環(huán)境，是一種跨越組織的組織。大家在某種共享的價值創(chuàng)造愿景下互補(bǔ)互動、共創(chuàng)價值。

生態(tài)系統(tǒng)：既是結(jié)果，更是過程

生態(tài)系統(tǒng)，作為構(gòu)建出來的存在，其關(guān)鍵不在于它是什么，而在于它可以成為什么。所以，對于生態(tài)，更有意義的關(guān)注點，不是它作為名詞的實體，而是它作為動詞的過程。在實踐上，生態(tài)構(gòu)建不是一個基于因果的“發(fā)現(xiàn)的過程”，而是一個基于效果的“塑造的過程”。

當(dāng)然，生態(tài)并非可以任意拿捏的橡皮泥。在生態(tài)構(gòu)建中，一方面需要合乎邏輯的設(shè)想來引導(dǎo)，一方面需要恰到好處的技術(shù)來支撐。設(shè)想與技術(shù)，一虛一實，是為生態(tài)演進(jìn)過程的兩個主旋律。沒有技術(shù)的支撐，設(shè)想容易流于空想；沒有設(shè)想的引導(dǎo)，技術(shù)容易自成目的。

生態(tài)構(gòu)建可以設(shè)想為敘事與領(lǐng)導(dǎo)過程。核心企業(yè)既需要將生態(tài)系統(tǒng)之意圖、理念、治理機(jī)制等敘述為一個故事，得到參與者的理解、認(rèn)同與認(rèn)可，也需要做好搭建基礎(chǔ)設(shè)施、提供交互界面與賦能工具、保證數(shù)據(jù)安全與隱私等一系列工作，這才能吸引參與者的加入，領(lǐng)導(dǎo)它們共赴愿景。

生態(tài)構(gòu)建也可以設(shè)想為建制與協(xié)同過程。生態(tài)各方能夠協(xié)同共演既需要構(gòu)建共享的制度邏輯，即價值觀、規(guī)范、慣例等，以約束或指引參與者的行動；也需要基于數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通，促進(jìn)智能協(xié)同，乃至提升網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的強(qiáng)度與速度。

生態(tài)構(gòu)建還可以設(shè)想為創(chuàng)新與探索過程。生態(tài)各方既需要彼此承諾、互相信任，保持非正式對話與緊密的互動，從而創(chuàng)造新的知識、產(chǎn)品與服務(wù)；也需要借助數(shù)字技術(shù)對資源、能力等價值要素進(jìn)行模塊化封裝，從而實現(xiàn)價值要素的智能調(diào)配與組合式創(chuàng)新。生態(tài)系統(tǒng)通過不斷地創(chuàng)新與探索，實現(xiàn)持續(xù)的發(fā)展。

除此之外，生態(tài)構(gòu)建還可以設(shè)想為是談判與締約過程、博弈與政治過程、架構(gòu)與適應(yīng)過程、創(chuàng)業(yè)與成長過程，共責(zé)與共益過程，等等。生態(tài)系統(tǒng)是結(jié)果，更是過程。當(dāng)將生態(tài)系統(tǒng)設(shè)想為多重過程時，就可以從中尋找和設(shè)計多種策略，從而觸發(fā)生態(tài)系統(tǒng)演進(jìn)。

共創(chuàng)價值：共同演進(jìn)與共同專業(yè)化

生態(tài)系統(tǒng)的參與成員亦即構(gòu)建該生態(tài)系統(tǒng)的核心企業(yè)及其各類合作伙伴們。核心企業(yè)，乃是生態(tài)系統(tǒng)中的基石以及領(lǐng)袖。其它參與者主要包括其供應(yīng)商、銷售商、合作者以及第三方互補(bǔ)者。大家都是獨立存在的個體，各自自主決策。雖然在很多情況下，核心企業(yè)與參與成員之間可能會有股權(quán)上的關(guān)聯(lián)，但不同的參與成員仍然具有相對獨立性和決策自主性。在此基礎(chǔ)之上，由于享有價值創(chuàng)造方面的某種一般性的共同愿景，或者由于某個具體的價值主張，各方走到一起來，交互行動，參與到共同創(chuàng)造價值的協(xié)作過程中。當(dāng)然，某些成員可能就是核心企業(yè)或者現(xiàn)有參與成員為了某個價值主張或價值創(chuàng)造的獨特需求而專門投資設(shè)立的或部分收購的。它們之間的交互行動主要體現(xiàn)在共同演進(jìn)（Co-Evolution）、共同專業(yè)化（Co-Specialization）和共同創(chuàng)造價值（Co-Creation）三個方面上。

共同演進(jìn)

既然生態(tài)系統(tǒng)類似于一個廣義的組織，那么，在很大程度上，其參與成員彼此間便需要做出正式的、相對長期的承諾，而不僅僅是作為名義上存在的同盟，或僅僅是停留在極端松散的、不具任何約束性的、隨意性的交往與互動上。這種承諾與互動通常要經(jīng)歷多個技術(shù)創(chuàng)新階段、產(chǎn)品更新迭代周期，以及經(jīng)營環(huán)境中政治、經(jīng)濟(jì)、文化和國際事件等多種領(lǐng)域的變化與動蕩。技術(shù)的進(jìn)步往往具有連續(xù)性，因而需要前后互補(bǔ)與兼容。沒有參加過前一個技術(shù)階段的成員很難直接進(jìn)入下一個技術(shù)演進(jìn)周期。因此，現(xiàn)有伙伴間長期的合作是必要的。同理，對于目標(biāo)客戶的長期追蹤服務(wù)與了解洞察的重要性也使得合作伙伴間的長期互動成為必須。隨意更換伙伴可能會前功盡棄，甚至由于客戶的倒戈而給相關(guān)企業(yè)乃至整個生態(tài)系統(tǒng)帶來負(fù)面的結(jié)果。共同演進(jìn)具有很強(qiáng)的路徑依賴性。

顯然，那些同時牽涉多方參與者的共同演進(jìn)舉措往往是由核心企業(yè)來牽頭主導(dǎo)的。其它非核心成員之間自發(fā)的合作通常缺乏動力并難以協(xié)調(diào)。對于核心企業(yè)與合作伙伴的共同演進(jìn)而言，一方面，核心企業(yè)可以通過對其它參與成員提出要求，以增強(qiáng)其價值創(chuàng)造的效率和有效性；或者，通過創(chuàng)新的方式開發(fā)配套的產(chǎn)品與服務(wù)，以支持該企業(yè)全新價值主張的實現(xiàn)。另一方面，核心企業(yè)之外的參與成員自身也具有自主性和能動性，它們同樣渴望擴(kuò)張與盈利，會基于自身的遠(yuǎn)見與實力自發(fā)地付出努力、進(jìn)行創(chuàng)新，這可以增強(qiáng)核心企業(yè)的技術(shù)實力，并提高其產(chǎn)品與服務(wù)的吸引力，甚至可以幫助核心企業(yè)實現(xiàn)全新的價值主張、進(jìn)入全新的價值創(chuàng)造空間。總之，成員間的相互激發(fā)與促動在很大程度上決定各方共同演進(jìn)的質(zhì)量和結(jié)果。

共同專業(yè)化

共同專業(yè)化的現(xiàn)象廣泛存在。在傳統(tǒng)的汽車制造行業(yè)，豐田汽車與供應(yīng)商的關(guān)系就體現(xiàn)了雙方在共同專業(yè)化方面的協(xié)同努力。供應(yīng)商可以根據(jù)豐田的特定要求來進(jìn)行投資、設(shè)計和生產(chǎn)。這種共同專業(yè)化可以增進(jìn)雙方的合作效率。這種需要額外投入才能實現(xiàn)的特定的合作關(guān)系與承諾，只對參與雙方有價值，而在公開市場并無額外價值，甚至是任何其它汽車廠商所無法直接應(yīng)用的。因此，這種合作專業(yè)化一旦無法奏效，或者其中一方違約，便會產(chǎn)生高額的沉沒成本。對于此類風(fēng)險的應(yīng)對，最為重要的是雙方在重復(fù)合作中形成的信任和經(jīng)驗。

在生態(tài)系統(tǒng)中，這種共同專業(yè)化的協(xié)作可能發(fā)生在三方或者更多方合作成員之間，需要更高程度的相互信任與協(xié)作。比如，在某個新興的高端定制的電器產(chǎn)品業(yè)務(wù)上，做核心硬件的企業(yè)、做配套附件的企業(yè)、做應(yīng)用軟件的企業(yè)、做系統(tǒng)設(shè)計和定制化的企業(yè)，以及高端客戶營銷的企業(yè)，需要共同協(xié)作來創(chuàng)建和打磨這一新的商業(yè)模式。既要有一定的模塊化分工，又要有多方的互補(bǔ)與協(xié)作，還要有總體的協(xié)調(diào)與整合。無論是哪個企業(yè)作為核心企業(yè)，多邊的共同專業(yè)化、互相學(xué)習(xí)與調(diào)整、多邊的共事機(jī)制的構(gòu)建，以及大家共同接受的解決糾紛的渠道與機(jī)制，都是整個生態(tài)系統(tǒng)成功生存和運作所不可或缺的。這些正是某個生態(tài)系統(tǒng)形成特定競爭優(yōu)勢的基本源泉。只有這種特定競爭優(yōu)勢得以產(chǎn)生和應(yīng)用，才能證明生態(tài)系統(tǒng)這一概念與現(xiàn)象的理論價值及實踐含義，才能真正使之成為一個獨立存在的戰(zhàn)略管理分析單元與層次。

共同創(chuàng)造價值

核心企業(yè)與參與成員之間通過共同演進(jìn)和共同專業(yè)化而共同創(chuàng)造價值，此乃生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略的獨特之處。既不完全依靠一家企業(yè)自身的力量——悶頭一意孤行、單打獨斗，也不通過并購與兼并將合作伙伴整個收入囊中、占為己有，而是通過生態(tài)系統(tǒng)概念的構(gòu)建來形成重復(fù)性的多邊合作關(guān)系。生態(tài)系統(tǒng)中的價值共創(chuàng)有諸多可能的模式。

首先，一個核心企業(yè)可以承擔(dān)總設(shè)計師和總承包商的角色，與生態(tài)系統(tǒng)中其它的零部件提供者共同完成產(chǎn)品或服務(wù)的提供，從而最終為客戶提供一個總體集成的產(chǎn)品或者一站式解決方案。比如，波音的飛機(jī)設(shè)計與總裝業(yè)務(wù)、思科的智能路由器業(yè)務(wù)。

其次，核心企業(yè)可以搭建和管理某種交易平臺，并以之為基礎(chǔ)構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)。比如，阿里巴巴的B2B交易平臺、亞馬遜和京東的網(wǎng)上商城。

再次，強(qiáng)勢技術(shù)企業(yè)可以控制關(guān)鍵技術(shù)及相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而打造技術(shù)平臺，并與多方參與成員互動演進(jìn)、共創(chuàng)價值。比如，谷歌的安卓智能手機(jī)系統(tǒng)幾乎悉數(shù)囊括了蘋果iOS手機(jī)之外所有重要的智能手機(jī)制造廠商。

還有，有些生態(tài)系統(tǒng)中的共同演進(jìn)、共同專業(yè)化和價值共創(chuàng)可能相對有機(jī)自然，更加接近傳統(tǒng)意義上的生態(tài)系統(tǒng)。比如，加州納帕溪谷的葡萄酒企業(yè)，其生態(tài)系統(tǒng)與其它的配套機(jī)構(gòu)與系統(tǒng)交相輝映，包括相關(guān)的大學(xué)與研究機(jī)構(gòu)、有機(jī)農(nóng)業(yè)與種植、生態(tài)旅游以及葡萄酒專業(yè)營銷機(jī)構(gòu)等。

另外，說到價值共創(chuàng)，就離不開客戶和終端消費者。在數(shù)字經(jīng)濟(jì)中，消費者往往既是消費者，也是生產(chǎn)者，因為他們直接參與了價值創(chuàng)造過程，并在很多情況下對價值創(chuàng)造的內(nèi)容和方式產(chǎn)生重要影響。比如，亞馬遜商城、優(yōu)步租車、網(wǎng)飛流媒體和大眾點評等業(yè)務(wù)，消費者數(shù)據(jù)直接向核心企業(yè)及其參與成員反映了他們的消費習(xí)慣與偏好以及價格敏感度，這將在很大程度上影響相關(guān)企業(yè)與生態(tài)系統(tǒng)下一步的價值主張及相應(yīng)的價值提供。

那些需要定制服務(wù)的業(yè)務(wù)，就更是需要消費者的直接參與及合作。而且，通過對特定消費者群體和目標(biāo)受眾的深度了解，相關(guān)的企業(yè)與生態(tài)系統(tǒng)可以建立更加廣泛深入的消費者洞察，從而順藤摸瓜、錦上添花，一方面為更多的此類消費者以及類似的消費者創(chuàng)造價值，一方面能夠更加精準(zhǔn)周到地為該群體提供新的產(chǎn)品與服務(wù)，全方位地向其提供價值。

生態(tài)系統(tǒng)的治理

治理，就是在要做的事情確定后，不同的主體如何劃分責(zé)權(quán)利，以使協(xié)作更順暢、戰(zhàn)略實施更成功。所以，戰(zhàn)略是要做的事，生態(tài)是做事的“組織”，治理則建立分工規(guī)則、為組織注入生命，決定其運作方式?？梢姡卫硎巧鷳B(tài)運作的靈魂，是戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵。具體而言，我們從如下三個要素來考察生態(tài)系統(tǒng)的治理機(jī)制，即邊界、成員與權(quán)力。

生態(tài)邊界治理

盡管讀者可能迫不及待地要進(jìn)入生態(tài)內(nèi)部治理的討論，我們則把生態(tài)宏觀治理懸置于前，建議首先思考生態(tài)縱向邊界和基礎(chǔ)設(shè)施等宏觀議題。優(yōu)先考慮生態(tài)縱向邊界，是因為思考生態(tài)成員如何嵌入生態(tài)前，不妨先考慮一下生態(tài)如何嵌入其宏觀環(huán)境。優(yōu)先考慮生態(tài)基礎(chǔ)設(shè)施，是因為在游說生態(tài)成員加入生態(tài)前，不妨考慮下自身的價值底盤。

生態(tài)邊界 生態(tài)的縱向邊界是指該生態(tài)與產(chǎn)業(yè)環(huán)境的界限?？v向邊界治理的關(guān)鍵是處理好生態(tài)與產(chǎn)業(yè)利益相關(guān)者的關(guān)系。這種關(guān)系可能體現(xiàn)為多個維度。比如，iPhone生態(tài)和安卓生態(tài)的縱向邊界差異體現(xiàn)在是否把終端商納入生態(tài)內(nèi)。再比如，消費互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)生態(tài)通常是破壞性的，而產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)生態(tài)通常則是延續(xù)性的。核心企業(yè)時常需要調(diào)整其縱向生態(tài)邊界以重構(gòu)與產(chǎn)業(yè)的關(guān)系。早期Google發(fā)布自有品牌的手機(jī)乃至后來收購Moto，被解讀為意欲改變其生態(tài)與移動產(chǎn)業(yè)的邊界，曾引發(fā)產(chǎn)業(yè)震動。早期滴滴生態(tài)相對于出租車行業(yè)是破壞性的，而后隨著管制政策的完善則發(fā)生復(fù)雜演化。Airbnb需要小心地處理給本地房屋租賃行業(yè)帶來的外部性（租金上漲傷害本地居民），以免受到抵制和管制。這些例子表明，核心企業(yè)需要就其邊界治理問題與廣泛的產(chǎn)業(yè)利益相關(guān)者（而不僅僅是生態(tài)成員）進(jìn)行有效的溝通。

基礎(chǔ)設(shè)施邊界 基礎(chǔ)設(shè)施是生態(tài)系統(tǒng)的內(nèi)核，或言核心資源。內(nèi)核本身也需要治理。如果說考慮生態(tài)邊界治理要求眼光向外更多點，考慮基礎(chǔ)設(shè)施治理不妨眼光向內(nèi)更多點。平臺通常被認(rèn)為是基礎(chǔ)設(shè)施的代名詞，但平臺一詞往往含義混雜、曖昧不清。比如，有的把平臺理解為某種技術(shù)實體，如網(wǎng)絡(luò)和操作系統(tǒng)；有的把平臺理解為多方成員互動之處；有的把平臺理解為愿景、文化、規(guī)范等一般性協(xié)調(diào)工具。實際上，一些有志于構(gòu)建產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的企業(yè)，其基礎(chǔ)設(shè)施都呈現(xiàn)為多種平臺的混合、平臺與非平臺的混合、數(shù)字資產(chǎn)與產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)的混合、有形與無形資產(chǎn)的混合。這給基礎(chǔ)設(shè)施治理帶來了挑戰(zhàn)。比如，是不是核心企業(yè)提供的所有服務(wù)都納入基礎(chǔ)設(shè)施？是不是所有的生態(tài)基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)都由生態(tài)主提供？生態(tài)更依賴有形的、還是無形的基礎(chǔ)設(shè)施？有形和無形的基礎(chǔ)設(shè)施如何適配和共同演化？基礎(chǔ)設(shè)施內(nèi)部各組件之間的管理關(guān)系、技術(shù)關(guān)系如何協(xié)調(diào)？

生態(tài)成員治理

生態(tài)成員治理主要考慮成員資格的開放性、正規(guī)性以及成員互動的緊密性和專屬性。

開放性 開放性特指生態(tài)系統(tǒng)進(jìn)入壁壘的高低和相應(yīng)的難易程度。在一個完全開放的生態(tài)系統(tǒng)里，所有成員進(jìn)出自由、來去隨便。而在一個封閉的生態(tài)系統(tǒng)里，則會對潛在的入選對象進(jìn)行嚴(yán)苛的考察、謹(jǐn)慎的邀約。一個開放的生態(tài)系統(tǒng)，因其成員的廣泛性與多樣性，可能會在遇到危機(jī)時有更多的補(bǔ)充和備選對象，從而在一定程度上增加生態(tài)系統(tǒng)的韌性、促進(jìn)生態(tài)系統(tǒng)的更新。但通常情況下，過于開放的生態(tài)系統(tǒng)，因為缺乏進(jìn)入壁壘以及高度的流動性，并不甚利于創(chuàng)新與特定競爭優(yōu)勢的構(gòu)建，而且過多同類成員的同時參與還會造成資源浪費和擠出效應(yīng)。當(dāng)然，雖然開放系統(tǒng)不利于基礎(chǔ)性的創(chuàng)新，倒是可能有利于某種創(chuàng)新的傳播或改善，例如高度開放參與的維基系統(tǒng)。

而相對封閉的生態(tài)系統(tǒng)，則可能更加能夠充分而直接地體現(xiàn)核心企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。此類生態(tài)建立了較高的遴選標(biāo)準(zhǔn)，其參與成員往往具有較強(qiáng)的實力和創(chuàng)新的潛能。因此更利于創(chuàng)新以及高水平合作伙伴之間多邊互補(bǔ)關(guān)系的形成，更易于造就和利用生態(tài)系統(tǒng)特定競爭優(yōu)勢。然而，一旦誤入歧途或被對手打壓，封閉的生態(tài)系統(tǒng)很難自行糾偏，因此缺乏自我更新與應(yīng)對危機(jī)的韌性。在多大程度上開放，取決于特定生態(tài)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)特點與創(chuàng)新焦點。如果希望通過特定的創(chuàng)新來創(chuàng)造卓越價值，那么就需要增加開放程度，促進(jìn)少數(shù)精英成員的通力寫作；而如果希望通過快速傳播創(chuàng)新來擴(kuò)大影響，那么則需要減小開放程度，促進(jìn)人多勢眾的廣泛參與。

正規(guī)性 生態(tài)系統(tǒng)的成員資格也會體現(xiàn)不同的正規(guī)性。在有些生態(tài)中，其資格正式、要求嚴(yán)謹(jǐn)，甚至包括正式的、具有具體權(quán)責(zé)期限的合約，抑或要求一定數(shù)量上的參與成員與核心企業(yè)有一定的股權(quán)關(guān)系。而在另一些生態(tài)中，則相對松散和非正式，主要在于大家在意識上的認(rèn)可或者名義上的歸屬。這也在某種程度上印證了生態(tài)系統(tǒng)作為一種構(gòu)建的存在的意義。對于生態(tài)系統(tǒng)的界定及其涵蓋的意義，尤其是其正規(guī)化程度，不同的核心企業(yè)會有不同的設(shè)想和設(shè)計。

緊密性 指核心企業(yè)與參與成員之間關(guān)系的緊密程度，體現(xiàn)在大家交互行動的范圍、深度、強(qiáng)度和頻率等指標(biāo)上。在生態(tài)系統(tǒng)中，各方連接與互動的緊密性直接影響多邊互補(bǔ)性協(xié)作的成效與可能性。生態(tài)各方連接與互動的緊密性若未能達(dá)到特定的臨界程度之上，不利于其多邊協(xié)作與生態(tài)系統(tǒng)特定競爭優(yōu)勢的產(chǎn)生與利用。反之，若過于緊密且嚴(yán)格管制，則不利于參與成員各自積極性和主動性的發(fā)揮，甚至?xí)怪a(chǎn)生厭惡和抵觸的情緒，從而不利于長期關(guān)系與協(xié)作，

專屬性 指對于一個特定生態(tài)系統(tǒng)的歸屬與效忠。有些生態(tài)系統(tǒng)允許其成員同時參與多個生態(tài)系統(tǒng)，包括與之競爭對抗的生態(tài)系統(tǒng)；有些則堅持其成員參與的專一性與排它性，禁止它們同時與任何其它生態(tài)系統(tǒng)有染。其實，即使是一個完全開放的生態(tài)系統(tǒng)，也仍然可能具有排它性。也就是說，我這個生態(tài)系統(tǒng)雖然完全開放，來去自由，但前提是在任何時間段你只能參與我這一家。排它性安排增進(jìn)了歸屬與控制。顯然，參與成員同時參與多個生態(tài)系統(tǒng)，因能夠接觸到更多的知識和經(jīng)驗，可以帶來更大的靈活性與多樣性，這使得非排它性的安排具有一定的吸引力，也使得最佳實踐得到參與者的傳播。但參與多個生態(tài)系統(tǒng)的企業(yè)所面臨的潛在弊端在于不受核心企業(yè)的重視和信任，處處被邊緣化，無法充分貢獻(xiàn)自己的價值并獲取自己可能得到的抑或應(yīng)該得到的價值。

生態(tài)權(quán)力治理

盡管這一維度與前一維度可能存在某些重疊，我們還是建議單獨考慮。權(quán)力在核心企業(yè)與參與成員之間的分配，既是平衡生態(tài)整體活力與核心企業(yè)價值捕獲之關(guān)鍵，亦是平衡參與成員自治性與生態(tài)主控制力之關(guān)鍵。在設(shè)計生態(tài)權(quán)力結(jié)構(gòu)時，建議關(guān)注以下三方面。

權(quán)力分層 盡管很多人把生態(tài)描繪為一副人人平等參與的理想圖景，但幾乎所有現(xiàn)實存在的商業(yè)生態(tài)，包括開放社區(qū)如Wiki和Linux，其生態(tài)中都存在不同程度的權(quán)力分層。這是必要的。盡管人人平等看起來很美，但缺乏權(quán)力分層的生態(tài)通常面臨決策緩慢的問題，使得整個生態(tài)難以協(xié)調(diào)或者一些重大決定難以適時做出。值得強(qiáng)調(diào)的是，權(quán)力分層不僅體現(xiàn)在核心企業(yè)和參與成員之間，也可能體現(xiàn)在成員內(nèi)部。這就好比健身俱樂部的會員分級。不同層次的會員可以使用不同的資源、享受不同的服務(wù)，且其影響整個健身俱樂部政策的能力也有所差異。這種分層可能是顯性的，也可能是隱性的。比如，SAP培養(yǎng)自己的咨詢與軟件實施合作伙伴時，明晰地規(guī)定了不同級別的合作伙伴的權(quán)力和義務(wù)。相較之下，Apple對其龐大開發(fā)者群體的管理就更放任自流，基本上由用戶對其產(chǎn)品的評價決定。

權(quán)力共享 權(quán)力分層是權(quán)力的縱向結(jié)構(gòu)，權(quán)力共享乃是橫向結(jié)構(gòu)。盡管SAP和Apple的生態(tài)都只有唯一的核心企業(yè)，但有些生態(tài)的核心存在多家企業(yè)共治、共享生態(tài)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。比如，美國航空和英國航空，作為寰宇一家這個航空服務(wù)生態(tài)的創(chuàng)始會員，共同把控該生態(tài)的規(guī)則制定權(quán)。在PC行業(yè)，眾所周知其權(quán)力由MS和Intel共享。這種安排可能有助于生態(tài)更快地獲得臨界規(guī)模，或者以聯(lián)盟的形式展現(xiàn)更美好的前途從而便于吸引參與者。然而，這同時可能帶來領(lǐng)導(dǎo)力方面的挑戰(zhàn)。這些共享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的企業(yè)既需要管理好整個生態(tài)，又需要管理好彼此之間的關(guān)系。比如，盡管微軟和Intel圍繞一些關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)的歸屬明爭暗斗，其最終能夠相互妥協(xié)，蜿蜒前進(jìn)，最終實現(xiàn)共同愿景、成就整個PC生態(tài)的地位。

權(quán)力讓渡 生態(tài)成員到底能夠多自由？這取決于權(quán)力讓渡政策，即核心企業(yè)是否允許參與者在大生態(tài)內(nèi)自行構(gòu)建以其為核心的小生態(tài)。這也是生態(tài)治理的一種杠桿。比如，谷歌允許三星在安卓大生態(tài)內(nèi)構(gòu)建核心兼容但存在三星烙印的小生態(tài)，卻堅決不允許阿里在這方面的嘗試（yunOS）。同樣，蘋果盡管有自己的ebook服務(wù)，仍然允許亞馬遜在appstore上發(fā)布Kindle的iOS應(yīng)用。這不是因為核心企業(yè)慷慨或者高尚，而是因為這種策略帶來的好處（如吸引更多的用戶）能夠蓋過其可能的損失。需要提醒的是，權(quán)力讓渡有時會培育特洛伊木馬。比如，微軟就是IBM在自己生態(tài)中培養(yǎng)出來的顛覆者，最終使得IBM慘痛地退出PC業(yè)務(wù)。這要求核心企業(yè)在讓渡和控制之間尋求靈活的平衡。

結(jié)語

本文一般性地論述了生態(tài)的存在、運作和治理。在每一維度都存在豐富的內(nèi)涵和選擇空間。值得指出的是，本文所提的ECO框架為制定生態(tài)戰(zhàn)略提供了分析基礎(chǔ)，但并非生態(tài)戰(zhàn)略本身。每個企業(yè)面臨不同的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競爭形勢和發(fā)展階段，需要利用該框架創(chuàng)造性地思考自身的生態(tài)戰(zhàn)略。