□ 上海機(jī)場(集團(tuán))有限公司 汪 潔 葉鐵鋒/文

隨著民航的蓬勃發(fā)展，越來越多的機(jī)場邁入大中型的行列，對(duì)機(jī)場的管理提出了更高的要求。機(jī)場管理包括規(guī)劃建設(shè)、營收業(yè)務(wù)管理、運(yùn)行保障管理等，運(yùn)行管理是民用機(jī)場管理的核心內(nèi)容。機(jī)場屬地化改革以來，民用機(jī)場呈現(xiàn)多樣化管理模式，為區(qū)域國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)。也因多樣化管理模式，以及區(qū)域發(fā)展和航空資源的不均衡，其運(yùn)行管理的組織模式和管理水平有較大的不同。許多研究認(rèn)為，采用市場化的方式即業(yè)務(wù)外包的模式進(jìn)行運(yùn)行管理是重要方向，在這些分析和論證中，呈現(xiàn)出探討聚焦于經(jīng)營外包的較多，而運(yùn)行管理的很少；進(jìn)行理論分析較多，結(jié)合具體市場化實(shí)踐進(jìn)行探討的很少；分析港澳機(jī)場的外包特許經(jīng)營和運(yùn)行管理的較多，針對(duì)內(nèi)地機(jī)場分析的較少等特征。因此，開展較為全面的市場化管理探討很有必要。

H機(jī)場是國內(nèi)大型的民用機(jī)場，在1998年提出投資社會(huì)化、運(yùn)作市場化、經(jīng)營專業(yè)化，開始市場化運(yùn)行管理的嘗試和探索，從2010年開始進(jìn)行較為系統(tǒng)的市場化運(yùn)行管理實(shí)踐，目前除安檢外，外包員工數(shù)量已經(jīng)遠(yuǎn)超機(jī)場自有員工，航站樓運(yùn)行管理的外包人員已是自有員工的4倍多。本文結(jié)合H機(jī)場多年外包管理實(shí)踐，聚焦大中型機(jī)場的運(yùn)行管理，從“要不要市場化、哪些市場化、怎么市場化、市場化后怎么管”等維度進(jìn)行探討，建議把市場化的運(yùn)行管理作為民航機(jī)場運(yùn)行管理的重要戰(zhàn)略方向。

市場化的必要性

（一）傳統(tǒng)運(yùn)行管理品質(zhì)提升的內(nèi)驅(qū)力不足

機(jī)場運(yùn)行管理本身較為復(fù)雜，尤其是大中型機(jī)場，而大多數(shù)機(jī)場為屬地化權(quán)屬，運(yùn)行管理存在一些瓶頸，比如人工成本高、機(jī)構(gòu)臃腫、管理能力低等，但筆者認(rèn)為核心問題如下：

1.優(yōu)化人工結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)驅(qū)力不足

大中型機(jī)場的盈利性較好，其員工的基本工資較容易高于當(dāng)?shù)仄骄べY，但也要看到機(jī)場員工屬于第三產(chǎn)業(yè)，相對(duì)來說工資水平本就較高。需要關(guān)注的問題不是降低單個(gè)員工的薪資，而是優(yōu)化人工配置，通過內(nèi)部管理和組織優(yōu)化降低員工數(shù)量，但這方面的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力較小，存在一定程度的人力資源浪費(fèi)。

很多機(jī)場存在大而全的思想，從中小機(jī)場發(fā)展為中大型機(jī)場的過程中，機(jī)構(gòu)趨于復(fù)雜，人員增加較多。有分析列舉了2018年旅客吞量超過千萬人次機(jī)場的組織架構(gòu)圖，可見運(yùn)量相差不大的機(jī)場其組織架構(gòu)差別較大。各種組織架構(gòu)各有優(yōu)勢和短板，但國內(nèi)機(jī)場的組織架構(gòu)往往保持長期不變，在運(yùn)量500萬和1500萬的時(shí)候，組織架構(gòu)應(yīng)該有所不同。

2.提升管理的外在和內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力不足

機(jī)場屬地化管理以后，為當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展帶來更多邊際效益，但管理和人員在不同機(jī)場間的橫向流動(dòng)缺少了組織土壤，缺少外部的驅(qū)動(dòng)，以內(nèi)部優(yōu)化為主。

內(nèi)部革舊創(chuàng)新，進(jìn)行自我變革和優(yōu)化，一方面需要管理層戰(zhàn)略思考，或者需要外部危機(jī)，另一方面即使有內(nèi)部提升的想法，但常常也較難找到行之有效的方式和手段。進(jìn)行市場化的運(yùn)行管理，可以引進(jìn)外部的力量，同時(shí)也是內(nèi)部革新的機(jī)遇。

（二）市場化運(yùn)行管理的優(yōu)勢

機(jī)場的經(jīng)營受限于地域、運(yùn)量等，但運(yùn)行管理從行業(yè)上來說，有更多的共通性，更容易通過市場化的機(jī)制來進(jìn)行系統(tǒng)的提升。有學(xué)者認(rèn)為降低成本和減少運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)是機(jī)場選擇業(yè)務(wù)外包的主要原因，從更深的層次說，更可以歸納為提質(zhì)、增效、降本。

1.提質(zhì)

大中型機(jī)場，因機(jī)場發(fā)展歷史、客運(yùn)量等多方面的原因，客觀上在管理能力上存在一定的差異，雖然不同機(jī)場間有考察、調(diào)研等交流活動(dòng)，或者互相之間派員工掛職交流，但這些交流仍然是淺層次的，如果采取市場化的方式，由同一家單位服務(wù)于多個(gè)不同的機(jī)場，管理和人員的交流是深層次的。

更值得注意的是，市場化的運(yùn)行管理一般可以帶來跨行業(yè)的管理融合，獲得優(yōu)勢互補(bǔ)的合作伙伴。一方面，從目前H機(jī)場的市場化管理實(shí)踐來看，外包單位大多為某一細(xì)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的佼佼者，在外包管理的過程中，雙方企業(yè)進(jìn)行管理融合。比如華南某機(jī)場將保潔服務(wù)外包給專業(yè)公司兩年后，保潔的管理和品質(zhì)有了質(zhì)的提高，助推該機(jī)場榮獲2018年國際機(jī)場協(xié)會(huì)服務(wù)質(zhì)量評(píng)價(jià)全球機(jī)場最佳服務(wù)獎(jiǎng)項(xiàng)。另一方面，為機(jī)場的運(yùn)行業(yè)務(wù)服務(wù)的企業(yè)，往往也為其他行業(yè)服務(wù)，對(duì)不同行業(yè)的管理特點(diǎn)容易取長補(bǔ)短、相互融合。H機(jī)場的能源設(shè)施運(yùn)行管理外包單位，給H機(jī)場帶來了汽車制造企業(yè)的流程管理以及SOT跟蹤、PCR制度、四色評(píng)定等制造企業(yè)常用的特色安全管理，也為汽車制造企業(yè)帶去了機(jī)場行業(yè)的精細(xì)化管理和內(nèi)控管理，甚至促成了原本不相往來的汽車制造企業(yè)和民航企業(yè)之間的考察交流。

2.增效

采用市場化的方式選擇外包單位，H機(jī)場大多采用公開招標(biāo)的方式，一方面，其技術(shù)、服務(wù)等管理因素一般占40～50%左右的權(quán)重，促使外包企業(yè)不斷優(yōu)化管理，技術(shù)和管理含量較高的合約，往往還與外包單位簽訂中標(biāo)后優(yōu)化管理的條款。

在采用市場化方式進(jìn)行市場管理的早期，根據(jù)當(dāng)時(shí)管理和市場環(huán)境，H機(jī)場選擇固定人數(shù)的方式。在外包管理逐漸有成熟的監(jiān)管經(jīng)驗(yàn)后，開始探索從“數(shù)人頭”向“看效果”的管理轉(zhuǎn)變，部分業(yè)務(wù)采取在最低限人數(shù)的基礎(chǔ)上由外包單位根據(jù)其效率和管理進(jìn)行選擇。候機(jī)樓運(yùn)行管理的部分業(yè)務(wù)在2015年采取這一方式后，外包單位采取了多種方式優(yōu)化管理，減少外包人員，如表1人數(shù)由1745人下降至1520人，降幅達(dá)12.9%。

表1：2015年H機(jī)場管理優(yōu)化前后人數(shù)對(duì)比

增效的另一方面還在于，除了本場的人數(shù)降低效率增加，同時(shí)更有社會(huì)效益，提高社會(huì)生產(chǎn)力。

3.降本

根據(jù)H機(jī)場的實(shí)踐，一方面在采用招標(biāo)的方式選擇外包單位時(shí)，價(jià)格權(quán)重一般占到50%左右，雖然不以最低價(jià)作為商務(wù)價(jià)格最高，但仍然采取的是合理低價(jià)的商務(wù)招標(biāo)策略，人工成本更接近于社會(huì)平均成本，即使機(jī)場運(yùn)行管理較高而使外包人員的平均工資也高于當(dāng)?shù)仄骄?，如?所示，也較自有員工降低成本近30%。

表2：2017年H機(jī)場外包成本對(duì)比

另外一方面，為了一體化管理和進(jìn)一步降低成本，H機(jī)場將部分通用類的設(shè)備維保，也打包到外包的運(yùn)行管理中一并招標(biāo)。外包單位可以將維保人員和運(yùn)行人員合理調(diào)配，即使外包單位委托其他企業(yè)實(shí)施，外包單位有多處同類維保而有規(guī)模效應(yīng)，就有更多的議價(jià)能力。如價(jià)格彈性空間較小的電視維保價(jià)格，采用打包招標(biāo)以后較之前下降10%以上。

總之，不同機(jī)場之間的運(yùn)行管理，比經(jīng)營管理有更多通適性，更利于推廣市場化。市場化的運(yùn)行管理，降本增效，有效進(jìn)行跨行業(yè)的管理融合，是民航機(jī)場由運(yùn)營型轉(zhuǎn)向管理型的重要方向。

市場化的可行性

（一）理論可行性

勞動(dòng)分工理論、比較優(yōu)勢理論、價(jià)值鏈理論、核心競爭力理論、市場化分工理論等，從理論上已經(jīng)討論的較為充分。許多人認(rèn)為核心業(yè)務(wù)不能外包，從理論上是基于核心競爭力理論，該理論認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該確定自己的核心業(yè)務(wù)和核心優(yōu)勢，如果一項(xiàng)業(yè)務(wù)不是核心業(yè)務(wù)，則可以將其外包給專業(yè)公司，企業(yè)可將更多的資源導(dǎo)入核心業(yè)務(wù)、創(chuàng)造核心優(yōu)勢。筆者認(rèn)為，機(jī)場在管理上的核心優(yōu)勢是資源整合、組織及調(diào)度，所以從理論體系上也是支持運(yùn)行管理進(jìn)行較大范圍外包的。

（二）實(shí)踐可行性

中國的市場經(jīng)濟(jì)取得成功，市場化的企業(yè)有更靈活的機(jī)制，給高端管理和技術(shù)人員提供更有競爭力的薪資，已經(jīng)在各細(xì)分領(lǐng)域有了明顯的競爭力。較多機(jī)場已經(jīng)進(jìn)行了市場化的方式來進(jìn)行運(yùn)行管理。在實(shí)踐上真正的難點(diǎn)是，是否將外包作為運(yùn)行管理的戰(zhàn)略選擇，選擇什么業(yè)務(wù)外包和外包后怎么管的問題。

運(yùn)行管理市場化的實(shí)踐與淺析

本文討論的外包，不是將機(jī)場的運(yùn)行管理整體外包給一家單位負(fù)責(zé)，主要探討按一定的顆粒度進(jìn)行市場化的外包。

（一）哪些業(yè)務(wù)進(jìn)行外包管理

1.外包業(yè)務(wù)的類別和顆粒度

運(yùn)行管理的大部分業(yè)務(wù)能進(jìn)行外包，關(guān)鍵在于外包業(yè)務(wù)顆粒度的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。顆粒度是指單個(gè)外包業(yè)務(wù)的范圍，按專業(yè)為主進(jìn)行外包，還是按業(yè)務(wù)區(qū)域進(jìn)行外包，需要看機(jī)場實(shí)際情況，也需要結(jié)合市場上潛在外包服務(wù)公司的情況。比如高壓供電可以和低壓供電一起外包給電力服務(wù)公司；但高壓供電無法和供水系統(tǒng)一起外包，對(duì)機(jī)場來說是可行的，但潛在專業(yè)單位很少兩者兼顧的；高壓供電一般也不和綜合物業(yè)一起外包，而低壓供電則可以和供水系統(tǒng)一起外包給物業(yè)服務(wù)公司。

H機(jī)場通過多年實(shí)踐，總結(jié)了“專業(yè)為主、區(qū)域?yàn)檩o”的外包顆粒度考量方式，將較為專業(yè)的運(yùn)行服務(wù)單獨(dú)外包給專業(yè)服務(wù)公司，然后按區(qū)域?qū)⑵渌麡I(yè)務(wù)外包給綜合物業(yè)服務(wù)公司，形成專業(yè)運(yùn)行類、物業(yè)服務(wù)類、輔助管理類等三類外包業(yè)務(wù)。專業(yè)運(yùn)行類如上文提到的4個(gè)能源系統(tǒng)運(yùn)行、行李系統(tǒng)運(yùn)行和維護(hù)、登機(jī)橋及橋載設(shè)備操作、信息系統(tǒng)運(yùn)行和維保、各種專業(yè)保潔服務(wù)、出入口安檢等；物業(yè)服務(wù)類主要按區(qū)域進(jìn)行外包，如航站樓綜合物業(yè)服務(wù)（巡檢、巡邏、物業(yè)小修等）、綠化服務(wù)、停車場運(yùn)行服務(wù)等；輔助管理主要是如行李寄存、手推車、行李打包、問詢等，作為前兩者的補(bǔ)充。

對(duì)運(yùn)行復(fù)雜或體量較大的同類外包業(yè)務(wù)，一般分為多個(gè)包件進(jìn)行招標(biāo)，發(fā)包給不同的服務(wù)商，一方面解決了單個(gè)服務(wù)商力量有限的問題，另一方面也從機(jī)制的層面解決了受制于人的擔(dān)憂。比如H機(jī)場有兩個(gè)大型集中式的能源中心，如果外包單位非計(jì)劃性撤出，將會(huì)對(duì)機(jī)場方造成較大的沖擊，采用兩個(gè)包件發(fā)包給不同的兩家單位，遇到突發(fā)情況可以兩家單位互相補(bǔ)充。航站樓的保潔服務(wù)體量很大且對(duì)服務(wù)品質(zhì)要求高，是勞動(dòng)密集型工作，如果外包給同一家單位，則服務(wù)商在新中標(biāo)或者原中標(biāo)單位退出時(shí)，服務(wù)商招聘員工或解散員工都會(huì)造成沖擊，因此分為多個(gè)包件進(jìn)行市場化外包，多家單位之間日常還能同臺(tái)競爭。根據(jù)多年實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為一家單位完成8萬～10萬平米的保潔服務(wù)既有規(guī)模效應(yīng)又能減少?zèng)_擊。

2.哪些業(yè)務(wù)不外包

我們認(rèn)為運(yùn)行管理中的運(yùn)行指揮、協(xié)調(diào)管理、信息集成等不建議進(jìn)行外包。運(yùn)行指揮一方面是需要對(duì)機(jī)場運(yùn)行有深刻的理解，它不是一個(gè)或幾個(gè)專業(yè)領(lǐng)域，需要長時(shí)間的積累才能勝任，建議由自有員工負(fù)責(zé)。協(xié)調(diào)管理的內(nèi)容較為寬泛，《民用機(jī)場管理?xiàng)l例》第二十八條規(guī)定由機(jī)場管理機(jī)構(gòu)對(duì)運(yùn)輸機(jī)場的安全運(yùn)營實(shí)施統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，需要較多的權(quán)限和權(quán)威性，外包單位的員工在協(xié)調(diào)管理中較為弱勢。運(yùn)行指揮、協(xié)調(diào)管理、信息集成三個(gè)類別的內(nèi)容，往往也難以區(qū)分界限，也是創(chuàng)建管理型機(jī)場的重要內(nèi)容，適宜自有員工完成。

（二）如何進(jìn)行市場化外包

既然是市場化的外包管理，宜采用公開招標(biāo)的方式確定外包服務(wù)商。具體方案不在此探討，根據(jù)實(shí)踐情況有幾點(diǎn)體會(huì)：

1.商務(wù)標(biāo)的策略。隨著社會(huì)發(fā)展，人工成本逐年上漲，而運(yùn)行管理主要以人工成本為主，核算外包業(yè)務(wù)的預(yù)算時(shí)，也主要考慮人工成本和崗位數(shù)量，而機(jī)場在同等條件下對(duì)人員素質(zhì)的要求更高。H機(jī)場曾使用過低價(jià)商務(wù)標(biāo)得分高，以及均價(jià)商務(wù)標(biāo)得分高的策略。低價(jià)導(dǎo)向使成本得到降低，部分潛在服務(wù)商為了中標(biāo)采用超低價(jià)的方式中標(biāo)，造成現(xiàn)場管理存在一定困難。均價(jià)導(dǎo)向時(shí)，容易推高成本，且容易出現(xiàn)圍標(biāo)的情況。既然市場化，需要用市場的方式解決問題，用“低價(jià)購買優(yōu)質(zhì)服務(wù)”的導(dǎo)向本身就是矛盾的，應(yīng)確立“用合理價(jià)格購買優(yōu)質(zhì)服務(wù)”的思路。目前，H機(jī)場采用均價(jià)偏低商務(wù)標(biāo)得分高的策略，根據(jù)具體業(yè)務(wù)的情況，采用“投標(biāo)單位平均報(bào)價(jià)下浮3%”或者“投標(biāo)單位平均報(bào)價(jià)下浮5%”的商務(wù)標(biāo)得分最高。既控制了成本，又給外包單位以合理利潤。

2.合理的劃分標(biāo)段。在招標(biāo)策劃階段，尤其需要合理的劃分標(biāo)段，如上文提到的保潔服務(wù)、集中能源中心運(yùn)行等，劃分多標(biāo)段時(shí)要明確同一家潛在投標(biāo)商是否可以同時(shí)中標(biāo)。

3.管理上“數(shù)人頭”和“看效果”。運(yùn)行管理主要是人工費(fèi)，在提高效率或者優(yōu)化崗位的情況下，降低人數(shù)對(duì)機(jī)場和外包服務(wù)商都有非常重要的意義，在招標(biāo)策劃階段，要考慮后期涉及人工的考核措施并在招標(biāo)中予以明確。經(jīng)過多年實(shí)踐總結(jié)，嘗試不同的方式后，認(rèn)為保安等人工數(shù)量重要的服務(wù)，按數(shù)人頭的模式；能源中心運(yùn)行服務(wù)等組織管理和技術(shù)性高的服務(wù)，按看效果的模式，但提出最低人數(shù)要求。

（三）市場化外包后怎么管

市場化外包以后如何管理，是采用外包進(jìn)行運(yùn)行管理的核心之一，更是機(jī)場轉(zhuǎn)型為管理型的公司的核心之一。

H機(jī)場的外包服務(wù)員工數(shù)量和機(jī)場方的管理人員數(shù)量的比例約為14∶1左右，對(duì)技術(shù)和管理要求高的業(yè)務(wù)，應(yīng)該配備更多的機(jī)場方管理人員。主要采用了監(jiān)管機(jī)制、考核機(jī)制、督查機(jī)制、后評(píng)估機(jī)制四種常態(tài)化的機(jī)制進(jìn)行外包單位的管理。

1.監(jiān)管機(jī)制。監(jiān)管人員與外包單位深度接觸，根據(jù)機(jī)場的管理制度、服務(wù)合同、實(shí)際情況、外包單位制定的方案等，對(duì)外包單位進(jìn)行日常工作監(jiān)管和工作量的抽查，比如是否進(jìn)行日常巡視，巡視是否到位。監(jiān)管按照時(shí)間一般為日常監(jiān)管、月度小結(jié)、季度總結(jié)等時(shí)間節(jié)點(diǎn)進(jìn)行。

2.考核機(jī)制。一般按月度進(jìn)行考核，考核是合同付款最為重要的依據(jù)，合同約定付款情況和考核結(jié)果高度掛鉤。監(jiān)管以過程管理為主，考核以結(jié)果管理為主，看效果。如H機(jī)場一般在合同中事先約定考核內(nèi)容，明示機(jī)場的管理導(dǎo)向，防止考核人員的權(quán)利濫用，此舉也對(duì)機(jī)場提出更高的管理要求，需要在招標(biāo)時(shí)就謀劃好考核內(nèi)容?？己擞锌偡种坪涂鄯种苾煞N方式，目前大多采用扣分制，明確扣分項(xiàng)，發(fā)現(xiàn)不合格即進(jìn)行扣分，只要扣分即扣考核款，同時(shí)也設(shè)立加分項(xiàng)，壓力和激勵(lì)的傳導(dǎo)更為直接。

3.督查機(jī)制。外包督查分機(jī)場督查和第三方督查。機(jī)場督查一般不由實(shí)施層的員工負(fù)責(zé)，由其上級(jí)單位進(jìn)行，督查的對(duì)象以監(jiān)管人員為主，以外包單位為輔，主要看監(jiān)管人員是否盡職、有無違規(guī)以及復(fù)核外包單位是否完成合同約定工作內(nèi)容。第三方督查聘請(qǐng)專業(yè)單位進(jìn)行項(xiàng)目過程審計(jì)或結(jié)果審計(jì)。督查由按季度定期督查和不定期督查兩方面組成，督查是另一只眼睛看項(xiàng)目、看整體、看效果。

4.后評(píng)估機(jī)制。后評(píng)估是外包管理的重要內(nèi)容，在開始下一期招標(biāo)前進(jìn)行，從開始市場化的策劃到項(xiàng)目結(jié)果進(jìn)行全過程回顧，制定下一期運(yùn)行管理的方案。

（四）培育雙方核心能力

進(jìn)行市場化的運(yùn)行管理后，機(jī)場方和外包方的核心能力的思考，也是外包管理的重點(diǎn)內(nèi)容，用外包的方式創(chuàng)建管理型機(jī)場，需要機(jī)場具備怎樣的核心能力，期望乙方具備怎樣的核心能力，每個(gè)企業(yè)有不同的思考和結(jié)果，H機(jī)場經(jīng)過長期實(shí)踐，認(rèn)為機(jī)場方核心能力是市場掌握、標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)則制定、管理與考核、數(shù)據(jù)分析能力；外包方是合理配置資源、管理能力、技術(shù)能力。

風(fēng)險(xiǎn)及控制

進(jìn)行外包的運(yùn)行管理，關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)和控制風(fēng)險(xiǎn)是進(jìn)行市場化管理的另一個(gè)重點(diǎn)。

（一）責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)

在外包的風(fēng)險(xiǎn)中，常常談到的問題：工作可以委托、但責(zé)任無法委托。有人詳細(xì)分析了外包管理的法律問題，認(rèn)為委托管理合同約定受托人承擔(dān)安全責(zé)任，主要是民事法律責(zé)任，即主要是經(jīng)濟(jì)賠償責(zé)任，而與安全相關(guān)的行政和刑事法律責(zé)任仍在機(jī)場方，委托管理合同沒有改變《民用機(jī)場管理?xiàng)l例》規(guī)定的機(jī)場管理機(jī)構(gòu)是機(jī)場安全運(yùn)營法律責(zé)任主體。

委托管理的效果和主體責(zé)任由機(jī)場方來承受，對(duì)委外單位的服務(wù)與管控需持續(xù)完善；對(duì)于重要的和復(fù)雜的業(yè)務(wù)內(nèi)容，要采用合作外包的方式，更利于控制風(fēng)險(xiǎn)、提高管理水平；選擇綜合能力較強(qiáng)的外包單位，并在合同中明確風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)內(nèi)容。

（二）能力風(fēng)險(xiǎn)

采用市場化的外包進(jìn)行運(yùn)行管理之后，管理層往往有自有員工能力下降的擔(dān)憂，擔(dān)心技術(shù)型和技能型的員工能力下降。

筆者認(rèn)為這要分兩方面來看，一是轉(zhuǎn)變觀念，這不是能力下降，而是能力轉(zhuǎn)變，自有員工要從技術(shù)型和技能型往管理型轉(zhuǎn)變，需要重點(diǎn)培養(yǎng)；二是在市場化的環(huán)境里，如何用市場和競爭的機(jī)制留住和吸引外包單位人才來服務(wù)機(jī)場，是需要思考的。

從控制風(fēng)險(xiǎn)的角度，一方面對(duì)關(guān)鍵技術(shù)領(lǐng)域的自有員工確實(shí)需要培養(yǎng)和掌握；另一方面會(huì)同外包方制定技術(shù)指導(dǎo)書、作業(yè)手冊等，同時(shí)宜在高端技術(shù)做潛在市場化備份，建立第三方技術(shù)型和技能型的人員儲(chǔ)備。

（三）退出風(fēng)險(xiǎn)

乙方因?yàn)楹贤m紛、能力問題等進(jìn)行非計(jì)劃性退出，嚴(yán)重的甚至帶來機(jī)場停擺的可能，這是實(shí)踐中需要考慮的重要風(fēng)險(xiǎn)，也是管理層較為擔(dān)憂的。

在風(fēng)險(xiǎn)控制方面，要靠市場化的契約精神，一旦簽訂合同，就需要按合同辦事；做好前期市場調(diào)研，對(duì)潛在外包單位能力和違約進(jìn)行重點(diǎn)排摸；合理劃分標(biāo)段，一些業(yè)務(wù)可以招多個(gè)不同單位，互相之間可以作為備份；做好督查管理和合同管理。

（四）外包方人員流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)

人員流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)在外包方案策劃時(shí)，容易被忽視，外包員工能力不足被甲方要求調(diào)離、離職、外包方抽調(diào)骨干支援其他項(xiàng)目在H機(jī)場的外包實(shí)踐中經(jīng)常遇到。外包單位人員流動(dòng)過大，新人需要花較長時(shí)間熟悉機(jī)場的規(guī)則和特性，影響運(yùn)行服務(wù)效能。

在風(fēng)險(xiǎn)控制方面，招標(biāo)文件和合同提出進(jìn)入和退出要求，進(jìn)入的員工需要甲方參與面試，主要管理和技術(shù)人員退出需要甲方同意；合同明確約定全體人員流動(dòng)率指標(biāo)和主要人員流動(dòng)率指標(biāo)，對(duì)缺崗人員加倍扣錢等。通過主要的兩項(xiàng)措施，H機(jī)場外包業(yè)務(wù)的人員流動(dòng)率年均在4～6%，在合理的范圍內(nèi)。

思考與建議

1.采用市場化的外包方式進(jìn)行機(jī)場運(yùn)行管理，應(yīng)成為戰(zhàn)略層面的思考和行動(dòng)，也需要政策層面的導(dǎo)向。采用市場化的方式進(jìn)行運(yùn)行管理，助推機(jī)場從經(jīng)營型向管理型轉(zhuǎn)型，提質(zhì)、增效、降本，這些是對(duì)機(jī)場本身的要求，提升管理還有較大的邊際效益，讓國內(nèi)機(jī)場參與全球航空資源再分配中占主動(dòng)。

2.機(jī)場應(yīng)樹立外包雙方協(xié)作雙贏的理念。外包不僅僅是人工成本的取代，對(duì)機(jī)場達(dá)到提升管理和降低成本目標(biāo)的同時(shí)，也要注意外包單位的效益，使外包單位能實(shí)現(xiàn)增加收益和提升市場競爭力的目的，協(xié)作雙贏才是可持續(xù)之路。同時(shí)，要注意培育運(yùn)行管理的核心供應(yīng)商，使之在長期合作中成為可靠的伙伴。

3.注意過程管理與結(jié)果考核相結(jié)合。結(jié)果管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，過程管理是對(duì)過程中節(jié)點(diǎn)進(jìn)行質(zhì)量控制，從而達(dá)到全面質(zhì)量管理。過程和結(jié)果應(yīng)有機(jī)結(jié)合，“結(jié)果”是“過程”的終點(diǎn)，管理要聚焦“過程”中，考核要聚焦“結(jié)果”上。

4.外包后自有人員處置的問題。先確立外包策略方向，逐步推行市場化外包管理，對(duì)自有員工逐漸轉(zhuǎn)型及消納。