張超 王逸晨 鄒杭兵 朱衛(wèi)

【關(guān)鍵詞】 集團企業(yè); 資金管理; 集中管控模式; 司庫管理

【中圖分類號】 F406.2? 【文獻標識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2021）13-0113-06

一、引言

隨著我國經(jīng)濟體制逐漸完善，集團企業(yè)發(fā)展迅速，出現(xiàn)了許多企業(yè)集團化的現(xiàn)象。其特點是下屬子公司、分公司多且分散，業(yè)務(wù)多元化，經(jīng)營范圍較大，工作繁雜，組織資源豐富。面對日益復(fù)雜的市場環(huán)境，集團企業(yè)的發(fā)展受到了限制。在這種情況下，為了減少集團企業(yè)內(nèi)部的資金沉淀，加速資金周轉(zhuǎn)，同時降低集團的財務(wù)風(fēng)險，集團資金管理顯得尤為重要。近年來，深圳市國資委出臺了《關(guān)于加強市屬國有企業(yè)銀行賬戶管理及資金風(fēng)險防范綜合監(jiān)管的指導(dǎo)意見》（深國資委〔2014〕79號）、《關(guān)于進一步加強市屬國企資金管理工作的意見》（深國資委〔2018〕37號）等文件，明確要求國有企業(yè)對資金管理實施進一步管控。根據(jù)COSO《內(nèi)部控制整合框架》[1]，資金管理會給企業(yè)帶來風(fēng)險，完善資金管理制度成為企業(yè)管理層的首要工作。選擇適合集團的資金管理模式可以有效避免企業(yè)出現(xiàn)資金短缺、資金配置不合理等現(xiàn)象。目前主要資金管理模式包括結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、財務(wù)公司、司庫以及財務(wù)共享中心，由于每個集團的實際情況不同，所適用的資金管理模式也不同。對于大部分集團而言，傳統(tǒng)的資金管理將資金高度集中，會給企業(yè)產(chǎn)生不必要的成本，結(jié)算中心管理模式對處于初期發(fā)展階段或?qū)Y金管理要求不高的集團較為合適;內(nèi)部銀行則是當(dāng)集團的責(zé)任中心比較多時比較合適;財務(wù)共享中心則適合一些業(yè)務(wù)不復(fù)雜的集團企業(yè);財務(wù)公司適用于發(fā)展較好且對資金管理要求較高的集團企業(yè);司庫主要職能是現(xiàn)金管理及資金風(fēng)險管控。無論使用哪種資金管理模式，其重點都是在企業(yè)內(nèi)部建立相關(guān)管理機構(gòu)、部門，以使集團企業(yè)資金運作更為流暢，資金使用效率更高。本文在國內(nèi)外現(xiàn)有文獻的基礎(chǔ)上對現(xiàn)代集團企業(yè)資金集中管控理論與模式進行梳理，分析常見的資金集中管控模式以及資金管理的成效，從中得出管理啟示并梳理出未來研究熱點和方向。

二、文獻分析視角下集團企業(yè)資金集中管控研究框架

有關(guān)資金管理的關(guān)鍵詞共現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)能通過關(guān)鍵詞在相關(guān)論文中共同出現(xiàn)的次數(shù)來反映資金管理領(lǐng)域所研究的內(nèi)容、熱點以及發(fā)展脈絡(luò)，還有研究內(nèi)容的聯(lián)系。本文通過CNKI以集團資金管理為關(guān)鍵詞在CSSCI和北大核心期刊中進行檢索，得到258條文獻（檢索時間截至2019年6月），并對其進行計量可視化分析，得到了資金管理領(lǐng)域中文文獻關(guān)鍵詞共現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)，具體見圖1。從圖中可以看出：共現(xiàn)次數(shù)較多的主要包括資金管理名稱類關(guān)鍵詞，如資金集中管理（41次）、集團資金管理（13次）、資金管理（17次）、企業(yè)資金管理（7次）、企業(yè)集團資金（11次）、財務(wù)管理（9次）、風(fēng)險管理（8次）、集中管控（9次）;資金管理模式關(guān)鍵詞，如集中管理模式（14次）、賬戶管理（11次）、現(xiàn)金池（9次）、資金結(jié)算中心（14次）、內(nèi)部資本市場（8次）、內(nèi)部結(jié)算（8次）;資金運動類關(guān)鍵詞，如資金運營（8次）、資金歸集（8次）、資金使用效率（13次）、資金結(jié)算（13次）、資金預(yù)算（7次）。

根據(jù)關(guān)鍵詞分布的類別和共現(xiàn)次數(shù)，對現(xiàn)有文獻進行梳理，有關(guān)現(xiàn)代集團企業(yè)資金集中管控的文獻內(nèi)容主要包括資金管理理論、資金管理模式、資金風(fēng)險管理以及資金管理成效四個方面，其內(nèi)容和相關(guān)關(guān)系見圖2。

現(xiàn)代集團企業(yè)資金集中管控的理論基礎(chǔ)來源于委托代理、內(nèi)部資本市場、交易成本等理論，現(xiàn)有的資金管理模式主要包括統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、司庫管理、財務(wù)公司、財務(wù)共享中心等，無論采用何種資金管理模式，都要從資金鏈斷裂、宏觀風(fēng)險、投資風(fēng)險等角度對其進行資金風(fēng)險管理，現(xiàn)代集團企業(yè)通過采用合理的資金管理模式和加強資金風(fēng)險管控，可以取得良好的資金管理成效。

三、集團企業(yè)資金集中管控模式研究

（一）集團企業(yè)資金管理理論

資金管理理論從各方面論證了資金管理對于集團企業(yè)的重要性，從最初資金管理相關(guān)的研究到目前，主要有委托代理理論、交易成本理論、內(nèi)部資本市場理論和產(chǎn)融結(jié)合理論。

國外在資金管理理論方面的研究主要包括：（1）委托代理理論最早提出是在1932年，Gardiner Means和Adolf Berle通過案例研究，以集團資金集中管理和子公司、分公司自主管理融合為理論依據(jù)，闡述企業(yè)在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和內(nèi)部管理上有所欠缺。（2）交易成本理論。Norris et al.[2]的一系列研究中證實了集中管理、統(tǒng)一支付的資金管理模式對集團企業(yè)有很好的效果，降低了企業(yè)的資金成本，使資金周轉(zhuǎn)相對流暢，資金使用效率也逐步提高。（3）內(nèi)部資本市場理論。Oliver.E.Williams（1987）提到內(nèi)部資本市場理論，指出集團要是能讓內(nèi)部市場合理運作，就能在一定程度上降低融資成本，使得集團企業(yè)減少對外融資，這樣即使外部資本市場信息不對稱，由于內(nèi)部資本市場的合理運作，依然能進一步減少資金成本，解決資金管理相關(guān)問題。（4）產(chǎn)融結(jié)合理論。Robert Lensink（2003）通過測試集團的關(guān)聯(lián)是否會影響融資，得出集團企業(yè)更容易籌資，用金融手段創(chuàng)新管理可以使得集團企業(yè)迅速發(fā)展，強調(diào)了資金管理的重要性。

（二）集團企業(yè)資金集中管控的主要模式

資金管理模式的選擇對于集團企業(yè)來說十分關(guān)鍵，企業(yè)的資金運營有各自的特點，要通過企業(yè)所處環(huán)境綜合考慮，選擇正確的資金管理模式。李婷雷等[3]通過國有企業(yè)國際化案例分析，對融資模式、支付模式以及資金管控模式的選擇提出相關(guān)意見。

基于現(xiàn)有的文獻發(fā)現(xiàn)，目前存在以下七種資金管理模式，包括統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、司庫管理、財務(wù)公司、財務(wù)共享中心。特別是，隨著新一代信息技術(shù)的到來，資金管理模式也開始向信息集成的方向發(fā)展，根據(jù)集團的實際情況不同，產(chǎn)生了司庫、財務(wù)公司、財務(wù)共享中心等資金管理模式，具體見表1。下面詳細介紹七種資金管理模式。

1.統(tǒng)收統(tǒng)支模式

袁琳（2001）提出我國當(dāng)時存在五種資金集中管理模式，分別是統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、內(nèi)部銀行、結(jié)算中心以及財務(wù)公司，并介紹了資金流與供應(yīng)鏈集成模式。統(tǒng)收統(tǒng)支模式是集團的下屬企業(yè)資金收入全部集中到集團母公司的賬號上，下屬子公司、分公司不另外開設(shè)賬號。這種模式下集團將支付的審批權(quán)以及執(zhí)行權(quán)掌握在母公司手里。受到集團的財務(wù)管控，財務(wù)部門也就沒有了其應(yīng)有的權(quán)力。集團母公司權(quán)力高度集中導(dǎo)致整個集團的營運狀況不流暢，造成集團資金成本上升，資金使用率降低。

2.撥付備用金模式

撥付備用金模式是集團總部在確定的時期內(nèi)給下屬各成員單位發(fā)放一定額度的備用金，下屬成員單位需要在支付流程之后到集團母公司報銷，根據(jù)規(guī)定以及準則按照集團給的額度補足備用金。備用金在集團給定的額度內(nèi)是可以由下屬子公司、分公司自由支配的。孫曉鐸（2008）通過案例分析認為，相對于統(tǒng)收統(tǒng)支模式，雖然下屬成員企業(yè)擁有了一定的資金管理權(quán)力，但由于整個集團對資金的支付批準以及報銷制度，對于資金的管控權(quán)力過于集中，依然會使得集團資金使用率受限，資金的靈活度不夠。

3.結(jié)算中心

結(jié)算中心模式主要用于辦理集團內(nèi)部各個成員企業(yè)之間資金往來業(yè)務(wù)，各子公司與分公司在集團內(nèi)部開立賬戶，加強了集團內(nèi)各子公司之間的聯(lián)系，有助于集團企業(yè)的資金調(diào)用，使得資金流轉(zhuǎn)更為流暢，資金成本更低。結(jié)算中心可以及時、有效地減少資金風(fēng)險。劉曉婕（2012）通過研究發(fā)現(xiàn)，結(jié)算中心的不足之處在于該模式下融資能力較弱，也缺乏投資手段，只適合一些對于資金管理要求不高的集團企業(yè)。

4.內(nèi)部銀行

內(nèi)部銀行模式指的是在集團內(nèi)部設(shè)立一個財務(wù)部門，兼?zhèn)渖虡I(yè)銀行的信貸職能以及結(jié)算職能，內(nèi)部銀行模式有利于集團監(jiān)管企業(yè)內(nèi)部資金流向，不僅能夠?qū)崟r監(jiān)控資金使用情況，還能夠及時找出企業(yè)內(nèi)部問題，幫助集團解決資金管理上的問題。李志玉（2012）對資金管理模式研究發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部銀行同時還能對資金的流動進行監(jiān)督控制，對資金風(fēng)險控制有較高要求。內(nèi)部銀行在提高企業(yè)內(nèi)部資金使用效率的前提下，能為企業(yè)降低資金風(fēng)險以及避免不必要的支出。

5.司庫管理

司庫管理模式同時具備資金風(fēng)險管控、匯率風(fēng)險以及流動性風(fēng)險管理這些板塊，主要職能包括現(xiàn)金管理、投融資管理以及資金風(fēng)險管控。丁娜[4]分析了集團企業(yè)在資金管理中出現(xiàn)的問題，提出司庫管理模式，從司庫工作平臺的構(gòu)建介紹了司庫的運行現(xiàn)狀并指出了司庫模式的改善措施。明確司庫有兩種解釋：一種是指為集團保管資金的金庫，另一種是指集團管理資金的部門即一個主體。隨著外部經(jīng)濟環(huán)境的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部資金管理不斷發(fā)展，司庫的出現(xiàn)是必然的，目前司庫管理是將企業(yè)的資金管理以及資金風(fēng)險管理相融合，為集團提供更為合理的管理，司庫將現(xiàn)金流管理、投融資管理、利率匯率管理、資金流動性管理、銀行關(guān)系管理以及衍生品交易等一體化。

張瑞君（2010）以中石油集團司庫體系建設(shè)實踐為例，對中石油集團司庫的構(gòu)建路徑進行了分析。中石油集團在2009年9月開展了司庫的初步構(gòu)建，分別設(shè)立了信息系統(tǒng)、框架體系、制度設(shè)計、流程設(shè)計四個項目組，并在設(shè)定公司戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)上，明確司庫的主要職能，對信息系統(tǒng)、組織、制度和流程這四個方面逐步分析。中石油集團通過信息集成系統(tǒng)，不斷改進資金管理模式，以此提升企業(yè)的競爭力。

6.財務(wù)公司

財務(wù)公司往往是作為一個子公司而設(shè)立的，為集團服務(wù)，幫助本集團企業(yè)內(nèi)部各子公司、分公司進行資金協(xié)調(diào)，提供咨詢服務(wù)，同時還具備融資、信貸等職能。通常財務(wù)公司在集團內(nèi)部的主要職能是融資，為企業(yè)尋找融資途徑，還能幫助企業(yè)規(guī)劃投資方案，提高企業(yè)資金的投資收益。唐忠良[5]從信息化的角度對財務(wù)公司資金監(jiān)控系統(tǒng)進行分析闡述，財務(wù)公司資金監(jiān)控的構(gòu)建首先需要保證涵蓋全方位、全過程，分別對母公司、子公司權(quán)限進行配置，在此基礎(chǔ)上通過“技術(shù)架構(gòu)、部署方式與系統(tǒng)集成、模塊功能”三個方面構(gòu)建資金監(jiān)控系統(tǒng)平臺，最后針對資金管理活動的保密性以及敏感性，采取安全保障措施用以提高系統(tǒng)的安全性。

周俊淑（2017）通過介紹江蘇國信集團財務(wù)有限公司在加強資金管理方面的好經(jīng)驗與好做法，即開發(fā)資金監(jiān)控系統(tǒng)，對集團內(nèi)部資金流動實時監(jiān)控，并在此基礎(chǔ)上優(yōu)化職工績效管理、實行票據(jù)集中管理以提高資金集中度，同時積極開展有價證券投資業(yè)務(wù)，以賺取外部收益。

但也并非所有集團公司都有條件在集團內(nèi)部組建財務(wù)公司，財務(wù)公司的準入門檻較高，并且將公司資金管理的權(quán)力集中于母公司以及集團高層，降低了子公司的工作積極性，集團企業(yè)高層或者母公司一旦發(fā)生決策錯誤時，可能會使整個集團面臨更大的損失。

7.財務(wù)共享中心

財務(wù)共享中心以信息技術(shù)作為基礎(chǔ)，集團作為客戶，將相關(guān)集團集中管理模式。Bergeron[6]認為，財務(wù)共享中心要經(jīng)過以下階段：首先是盡量減少不必要的審批節(jié)點，規(guī)范審批環(huán)節(jié)，通過審批流程的標準化達到節(jié)約成本費用的目的;其次是獨立運營的市場，在獨立運營的市場下財務(wù)共享中心已經(jīng)有了核心生產(chǎn)服務(wù)以及咨詢服務(wù)，主要目標是提升服務(wù)質(zhì)量以謀求節(jié)約資金成本;再次是市場上競爭變得異常激烈，根據(jù)市場定價，將多余的服務(wù)賣給其他參與者;最后將形成一個獨立的私人公司。該模式解決的最大難題是將各自運行的子公司、分公司財務(wù)核算流程統(tǒng)一，資金進行集中管理。何瑛等（2013）通過實證研究對財務(wù)共享服務(wù)的影響因素進行分析，并指出戰(zhàn)略規(guī)劃、信息系統(tǒng)是其關(guān)鍵。財務(wù)共享模式大致分為四個模塊，即資金的預(yù)算管理、控制管理、考核管理以及監(jiān)督管理。這四個模塊需要信息技術(shù)的支持，財務(wù)共享中心將信息化、技術(shù)化、集成化融入到集團企業(yè)的資金管理當(dāng)中。集團企業(yè)能夠及時獲取資金流動信息，并合理分配資金，從而提高資金使用效率。

趙曉鈴等[7]以中興通訊為例，對財務(wù)共享中心進行研究。中興通訊是我國首家進行集團公司財務(wù)共享模式改革的企業(yè)，其用了近十年時間初步成功完成集團公司的財務(wù)共享模式變革。在其發(fā)展歷程中，總結(jié)出財務(wù)共享中心構(gòu)建過程中的關(guān)鍵要素，并從財務(wù)部門共享化構(gòu)建、業(yè)務(wù)流程信息化傳遞、財務(wù)制度標準化改革、員工激勵一致性改革和科技平臺升級五個方面分析。金燦燦等[8]通過海爾集團案例研究財務(wù)共享中心資金實時監(jiān)控的職能，海爾集團財務(wù)共享中心利用“云對賬”平臺對銀行、客戶等往來款項實時監(jiān)控。

目前財務(wù)共享模式所面臨主要問題在于適用范圍較為局限，面對信息技術(shù)和管理系統(tǒng)高昂的成本，會給中小企業(yè)造成巨大的負擔(dān)。在財務(wù)共享中心模式下，業(yè)務(wù)人員處在各個下屬公司，與財務(wù)人員溝通存在障礙。財務(wù)人員在日常工作中僅限于簡單的單據(jù)處理，而忽略了對業(yè)務(wù)情況的具體分析，在一定程度上滋生了財務(wù)風(fēng)險。

（三）集團資金集中管控模式選擇

集團企業(yè)要根據(jù)自身的特色，以及下屬成員企業(yè)資金流轉(zhuǎn)的特點，制定合理的管理辦法。盈曉紅（2012）提出對于企業(yè)縱向發(fā)展而言，不同時期、不同的發(fā)展戰(zhàn)略，則需要不同的資金管理模式，以適應(yīng)外部經(jīng)濟環(huán)境。關(guān)于資金管理的七種模式，對不同時期、不同狀況的企業(yè)提出了不同的建議。如在集團企業(yè)剛創(chuàng)立時期，資金需求量很大，但是由于資金回報率非常低，則適合采用統(tǒng)收統(tǒng)支模式或者撥付備用金模式，但由于資金使用效率較低，難以滿足大部分集團企業(yè)資金管理的需求。當(dāng)企業(yè)從初創(chuàng)期逐步發(fā)展到發(fā)展期，此時資金需求量高于初期，為了能保證企業(yè)繼續(xù)發(fā)展，此時應(yīng)選擇結(jié)算中心模式或者內(nèi)部銀行模式，有助于加強成員企業(yè)之間的資金聯(lián)系，并抵御資金風(fēng)險，該模式相當(dāng)于在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立一個類似于“專職銀行”的財務(wù)部門，可以辦理的業(yè)務(wù)較多，內(nèi)部銀行也是在集團還不能開設(shè)財務(wù)公司的情況下企業(yè)的最優(yōu)選擇（劉曉峰，2018）。當(dāng)集團企業(yè)發(fā)展越來越壯大，子公司、分公司越來越多，集團進入了成熟期，集團企業(yè)資金管理要規(guī)范，資金需求相對穩(wěn)定，此時應(yīng)選擇財務(wù)公司模式，能夠更好地實施集團發(fā)展戰(zhàn)略，便于集團企業(yè)統(tǒng)一安排財務(wù)決策和調(diào)劑資金，財務(wù)公司也是集團企業(yè)眾多管理模式中的最高組織形式。

程平等[9]通過案例分析，介紹大數(shù)據(jù)下的財務(wù)共享中心，分別從預(yù)算、控制、監(jiān)督、考核四個方面闡述財務(wù)共享中心服務(wù)于集團企業(yè)，該模式能使財務(wù)管理水平提高，也能單獨管理與銀行的直聯(lián)，但會導(dǎo)致財務(wù)人員脫離業(yè)務(wù)。司庫主要職能是現(xiàn)金管理及資金風(fēng)險管控，司庫模式不僅能管理資金，還能管理其他金融資源，目前現(xiàn)金池管理以及凈額清算管理也是司庫的重要管理途徑（高麗郡，2019）。

四、資金風(fēng)險管理研究

關(guān)于資金風(fēng)險管理，Walter.H.Lyon（1938）最早指出公司的資金從融資到投資整個流程中存在風(fēng)險，并在此基礎(chǔ)上分析了融資、資金分配與資金風(fēng)險之間的聯(lián)系，怎么平衡風(fēng)險與資金管理之間的關(guān)系，是企業(yè)價值最大化的關(guān)鍵因素。Charitou（2004）將1988—1997年期間英國所有破產(chǎn)的上市公司作為樣本，并通過類神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)和Logit模型對比分析，得出公司可以通過經(jīng)營活動現(xiàn)金流量這一財務(wù)指標進行風(fēng)險預(yù)警。Michael Blume et al.[10]研究發(fā)現(xiàn)，在金融市場中依然存在不少欺詐案件。在經(jīng)濟不景氣的大環(huán)境下，企業(yè)要想繼續(xù)發(fā)展，就得抓住戰(zhàn)略機會。Brugger Riddiough[11]則是指出資金管理存在風(fēng)險，可以分為籌資管理、投資管理以及營運資金管理，并給出了相關(guān)建議。

隨著經(jīng)濟制度的發(fā)展，我國對于資金管控也在進一步完善。資金管理首要目標就是加強集團信息化管理，實施風(fēng)險預(yù)警等。陳麗蓉等[12]通過對內(nèi)部控制、風(fēng)險管理、內(nèi)部審計以及外部審計等方面的研究發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部控制的本質(zhì)工作就是建立起一套健全的風(fēng)險控制機制，并對企業(yè)風(fēng)險控制體系的建立提出相關(guān)建議。

袁琳等[13]通過對十家集團企業(yè)多案例分析，從集團內(nèi)部風(fēng)險控制和考評安排這兩個角度觀察集團資金管理對財務(wù)公司風(fēng)險管控的影響，這十家集團企業(yè)的財務(wù)公司均受集團控制，小部分集團為防范企業(yè)風(fēng)險管理失效，開發(fā)了風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，并從資本充足率和流動性比率兩個指標判斷財務(wù)公司的運行效果，其中兩家企業(yè)的風(fēng)險監(jiān)控信息是由風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)自動生成，其余企業(yè)的風(fēng)險管控數(shù)據(jù)是通過匯報等方式上傳，發(fā)現(xiàn)大部分集團企業(yè)財務(wù)公司的問題在于缺少風(fēng)險管控單獨的體系，并且財務(wù)公司受集團的制約過多，影響其獨立性，增加了信用風(fēng)險。以此得出結(jié)論，應(yīng)在開發(fā)單獨的風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)的同時，支持下屬財務(wù)公司獨立運營。孟祥革等[14]研究發(fā)現(xiàn)，不少大型集團企業(yè)雖然都有資金管理模式，但管理體系不夠健全，存在采購風(fēng)險、財務(wù)報銷的風(fēng)險以及內(nèi)部控制制度不健全等問題。

何向榮[15]通過介紹山西交通控股集團的信息化資金管理系統(tǒng)，指出信息技術(shù)飛速發(fā)展，為了滿足公司管理的需要，資金管理模式也發(fā)生了轉(zhuǎn)變，資金鏈彈性不夠會導(dǎo)致資金運作不流暢，使企業(yè)不得不面臨經(jīng)營風(fēng)險;金融市場變動會給企業(yè)帶來金融風(fēng)險，以及企業(yè)所面臨的政策風(fēng)險等，風(fēng)險管理已經(jīng)成為集團企業(yè)資金管理中的主要工作。資金使用效率較低給企業(yè)帶來過大的壓力，從而造成資金成本過高;項目的測算難度過高，也會造成項目投資風(fēng)險，企業(yè)可以根據(jù)自身情況針對這些方面構(gòu)建一套風(fēng)險預(yù)警機制。

五、資金集中管控實施效果研究

資金管理對于集團企業(yè)來說至關(guān)重要，選擇合理的資金管理模式能給企業(yè)的高速發(fā)展帶來很大程度的保證。Kumar[16]提出通過加強營運資金管理可以增加企業(yè)收益，通過實證研究，發(fā)現(xiàn)盈利能力和資金管理之間的內(nèi)在聯(lián)系，并設(shè)計檢驗?zāi)Ｐ妥C明了他的觀點。Gruiters M et al.（2006）則是以飛利浦公司為例闡述了跨國公司在當(dāng)前經(jīng)濟發(fā)展迅速的環(huán)境下，要減少資金使用成本，需要通過非中介的資金管理，并分析了飛利浦公司怎么在歐盟區(qū)內(nèi)進行資金管理。Robert Kieschnick[17]提出加強資金運營管理是股東權(quán)益最大化的保證，并指出資金管理與股東權(quán)益之間成正相關(guān)關(guān)系。Bana Abuzayed[18]就目前的經(jīng)濟環(huán)境，對進行資金管理的集團企業(yè)進行調(diào)查，并研究相關(guān)公司績效。張斌（2012）對當(dāng)前企業(yè)資金管理進行總結(jié)，得出由于資金本身的特點以及企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)及不同的運營方式，闡述資金管理的重要性，資金管理會給企業(yè)帶來收益。集團企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展，不但要依靠外部資本市場的幫助，也離不開企業(yè)的內(nèi)部控制，幫助企業(yè)降低資金風(fēng)險。曹玉珊[19]通過實證研究，發(fā)現(xiàn)集團企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不合適的資金管理模式會導(dǎo)致資金管理成本變高。資金集中管理應(yīng)作為企業(yè)財務(wù)治理的首要目標，要解決企業(yè)內(nèi)部資金集權(quán)與分權(quán)的矛盾，選擇適合企業(yè)的資金管理模式，幫助企業(yè)合理實施內(nèi)部控制，有效降低運營風(fēng)險，也有助于集團企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。為了避免各下屬單位發(fā)生“利己”行為，魯花集團內(nèi)部創(chuàng)建“資金池”，通過在集團內(nèi)部拆借、調(diào)撥資金等方式降低資金占用量，從而提升資金使用效率[20]。

六、研究述評與未來展望

通過以上綜述，可以看出目前國外有關(guān)資金管理方面的研究較為成熟，我國集團企業(yè)可以參考借鑒國外大型集團企業(yè)資金集中管控的先進經(jīng)驗，并考慮集團企業(yè)自身目前的狀況，根據(jù)不同企業(yè)發(fā)展的不同階段不同規(guī)模以及企業(yè)自身經(jīng)營管理的特點，選擇符合集團企業(yè)發(fā)展的資金管理模式。

1.集團企業(yè)所選擇的資金管理模式要符合公司戰(zhàn)略，在此基礎(chǔ)上建立相對完善的制度，依據(jù)集團企業(yè)的實施情況再做出相應(yīng)調(diào)整。近年一些大型集團企業(yè)正開始嘗試司庫型財務(wù)公司來管理企業(yè)，但由于我國經(jīng)濟市場還有待完善，司庫模式和財務(wù)公司模式對于一般企業(yè)而言，門檻都過高，所以選擇合理的資金管理模式，才是當(dāng)前企業(yè)應(yīng)著手解決的問題。

2.無論選擇何種資金管理模式，都應(yīng)識別業(yè)務(wù)中所蘊含的資金風(fēng)險，諸如國家宏觀調(diào)控政策等一些來自企業(yè)外部的因素會給企業(yè)帶來風(fēng)險，企業(yè)雖然無法避免這一類風(fēng)險，但是可以改善內(nèi)部資金管理體系，對集團內(nèi)部資金流動進行監(jiān)控，做好風(fēng)險識別，從凈現(xiàn)金流、債務(wù)結(jié)構(gòu)、資金使用率、各項支出等指標中找出風(fēng)險點進行防范。

3.互聯(lián)網(wǎng)與大數(shù)據(jù)環(huán)境下，應(yīng)依靠先進的信息技術(shù)從多源異構(gòu)的財務(wù)數(shù)據(jù)與非財務(wù)數(shù)據(jù)中提煉出資金管理相關(guān)的風(fēng)險點，并將風(fēng)險量化，通過聯(lián)機分析處理技術(shù)實現(xiàn)關(guān)鍵資金管理指標的多維度可視化分析，并進行風(fēng)險分析;在多維度分析的基礎(chǔ)上，建立資金管理的風(fēng)險指標體系，運用決策樹、神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)、深度學(xué)習(xí)等機器學(xué)習(xí)算法實現(xiàn)風(fēng)險評估，構(gòu)建資金管理的風(fēng)險矩陣，實時向決策者進行預(yù)警，在提高資金使用效率的同時降低資金風(fēng)險，建立智能化的資金風(fēng)險管控系統(tǒng)?！?/p>

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