編者按：2000年后，當日企紛紛將目光投向“次世代管理人才培養(yǎng)”的時候，日本人力資源研究機構(gòu)Recruit Works 研究所圍繞這個主題開展了一項長達五年的系列研究。在2000～2005年間，其旗下的電子期刊Works中開設了一個名為“領導的軌跡”專欄，每期邀請一位日企CEO進行深度訪談，請他分享自己成長為高管的經(jīng)歷，共計30篇。本篇為這一系列訪談研究的最后一篇。文中，該策劃的負責人古野庸一回顧了五年來的訪談經(jīng)歷，總結(jié)了訪談收獲并提出了一些關(guān)于培養(yǎng)下一代領導人的問題和建議。時隔二十年，日本企業(yè)曾面臨的經(jīng)營環(huán)境動蕩、企業(yè)治理與“CSR”等問題卻與現(xiàn)下中國企業(yè)所面臨的現(xiàn)狀極為相似。在沒有確定性答案的前提下，積極地討論與快速開展嘗試永遠是最優(yōu)解。希望本文的探討能為今天的中國企業(yè)提供一些啟示與借鑒。

從20世紀90年代末期開始，各公司的下一代領導人的培養(yǎng)，成為企業(yè)人力資源的重要課題。其背景是日本企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了很大的變化。泡沫經(jīng)濟崩潰后，對日本式的經(jīng)營質(zhì)疑開始出現(xiàn)，年功序列制和終身雇傭制被重新審視，許多企業(yè)斷然實施大規(guī)模的裁員。網(wǎng)絡的出現(xiàn)和金融大爆炸引發(fā)的限制放寬，致使盈利機制發(fā)生了戲劇性的變化。經(jīng)營手法方面，所謂的“全球標準”被奉為圭臬，如何應對“企業(yè)治理”“CSR”“合規(guī)”等新概念成為時代的要求。面對這些蜂擁而至的變化，企業(yè)高層和人事負責人都產(chǎn)生了急切的危機感——依靠現(xiàn)在的領導無法取勝，依靠過去的成功經(jīng)驗也無法取勝。

另一方面，以美國企業(yè)為中心，出現(xiàn)了一批強有力的企業(yè)領導人。如IBM的路易斯·郭士納、通用電氣的杰克·韋爾奇等強力領導人都帶領企業(yè)展開了巨大變革。在看不到明天的時代里，人們期待著強大的領導人出現(xiàn)。相形之下，日本沒有培養(yǎng)出強大領導人的事實也被凸顯出來。培養(yǎng)下一代領導人的緊迫時機就此到來。

如何培養(yǎng)領導人？歐美模式在日本是否適用？

培養(yǎng)下一代領導人最基本也最難的問題無疑是“如何培養(yǎng)”。歐美企業(yè)的通行做法是 “早期選拔，快速晉升”。不過在日本，到底怎樣的方法是有效的還是個未知數(shù)。

于是，我們向已經(jīng)成為領導的人詢問“他們是如何成長的”，從而開始探索培養(yǎng)方法。

參考美國CCL（Center for Creative Leadership）的“蛻變經(jīng)驗”調(diào)查方法，我們從“Works”41號（2000年8～9月號）開啟了一檔名叫“領導的軌跡”的訪談專欄。

而在這檔專欄之前，Works研究所在2000年已經(jīng)開始了與神戶大學金井教授的共同研究——“蛻變經(jīng)驗”調(diào)查。該調(diào)查由社團法人關(guān)西經(jīng)濟聯(lián)合會對企業(yè)高層進行的調(diào)查和由Recruit Works研究所對企業(yè)中層管理人員進行的調(diào)查共同組成。

該調(diào)查的詳細內(nèi)容刊登在“Works”47號特輯《培養(yǎng)領導人》以及《一橋商業(yè)評論》2001年夏號（49卷1號）。其要點可總結(jié)為以下六點：

1.領導能力是在“修羅場”中培養(yǎng)的；

2.“人事調(diào)動”是領導力開發(fā)的寶庫；

3.通過工作提高“問題解決能力”；

4.超越時代，能從過往的經(jīng)驗中學習；

5.向上司學習；

6.即使過了40歲也要不斷成長。

直面“修羅場”，不斷自我改革

在“領導的軌跡”里，以“自己職業(yè)生涯中最能促進成長的經(jīng)歷和從這一經(jīng)歷中得到的收獲”為題目反復提問，最終得到了一些新的啟發(fā)。

（1）刷新自我認知的同時獲得成長 Culture Convenience Club社長增田的職業(yè)經(jīng)歷，是一個不斷刷新自我認知與定位的過程。剛進公司的時候，增田自認是一個創(chuàng)作者，可以敲著計算機制作縝密的企劃書。后來，增田雖然覺得自己不擅長擔任領導性的角色，但是在試著做了之后，開始為成為集團領導而努力。愛普生的草間社長在40多歲的時候經(jīng)歷過不順心的調(diào)動，但并沒有就此消沉，堅持下去最終有了收獲。

（2）不斷改變自己 資生堂的福原會長很有學者氣質(zhì)，曾經(jīng)竭力避免在眾人面前講話或接受媒體采訪。但在就任社長后必須大幅度改革公司的需求下也改變了自身。因為他覺得如果自己不改變，員工也不會改變。理光公司的櫻井社長也曾是三思而后行的工作風格，但在就任社長后，也變成了大膽嘗試的行動派。

（3）直面“修羅場”，竭力應對 富士公司的小林會長，在富士公司部分復印專利到期后，競爭者不斷進入復印機市場的時刻走馬上任的。應對危機，他選擇直面現(xiàn)實，盡可能多地收集問題并進行分析，然后集中全員力量解決重點問題，最終帶領企業(yè)走出了困境。

（4）活用學生時代學到的東西 新日鐵信息通信系統(tǒng)的棚橋社長，通過學生時代的研討會活動，形成了多元化的視角。面對問題時，作為領導者必須判斷，應該進行小范圍的改善還是破釜沉舟式的改革。而形成這些判斷的基礎，是他在學生時代兩年的研討中所學會的。

（5）有自己的理想 西科姆的飯?zhí)镱檰?，有著自己的理想——要做有益于社會的企業(yè)?！皥猿肿鲇姓_社會價值的事情，利他也利己”，這樣的信念貫穿著他的整個職業(yè)生涯。

（6）從海外經(jīng)驗中學習 信越化學工業(yè)的金川社長從商社時代開始就遠渡海外，掌握了國際標準。但即使是在國外，他也一直堅持自己的風格，通過這些經(jīng)歷明白了自信的重要性。

（7）擁有“高潔的品格” 伊藤忠商事的丹羽社長對自己有很高的道德要求。因為在進行巨大的企業(yè)變革時，如果對自己不嚴格要求，在員工、股東以及顧客面前就沒有說服力，無法建立信賴關(guān)系。

新的課題

在有關(guān)“蛻變經(jīng)驗”的兩項調(diào)查中，明確了所謂“修羅場”，也就是工作及環(huán)境的重要性，而為了創(chuàng)造這樣的環(huán)境，人事調(diào)動就變得很重要。結(jié)合從“領導的軌跡”欄目中得到的七點啟示，尤其是前三點來看，這些領導者的共通點在于——當被安排在“修羅場”環(huán)境中時，為了得到最大程度的成長，都選擇了直面困境甚至不惜為此改變自己。

通過這些案例也可以得出結(jié)論，領導人才是在“修羅場”中練就的，而這一結(jié)論無論在日本還是歐美都是適用的。

能否培養(yǎng)出人才的企業(yè)差異

從這里開始，本文想探討至今為止，一系列關(guān)于培養(yǎng)下一代領導人的研究中那些有爭議的問題，并嘗試提出一些解決問題的角度和思路。

在我們2000年實施的對中層管理者的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，最令人吃驚的是，人才能否獲得成長，在不同的企業(yè)中是存在明確區(qū)別的。在人才能獲得成長的公司中，會給予年輕人重要的崗位和極大的權(quán)限，人才會被要求有更高的視野，能管理更多的人。另一方面，在人才得不到成長的公司里，年輕人不會獲得這樣的經(jīng)歷。而這種區(qū)別并不取決于公司的規(guī)模。同樣是大公司，有的被大企業(yè)病侵擾，會形成自上而下的氛圍；有的即便規(guī)模龐大，也不會僅將個人視作組織的螺絲釘，且因為企業(yè)資源的豐富性，能讓年輕人獲得更大的發(fā)揮空間。

是否具有年輕時就被委以重任的經(jīng)歷，是能否培養(yǎng)出下一代企業(yè)領導人的決定性因素。這或許是很多富有經(jīng)驗的人力咨詢師和研修教練普遍達成的共識。

但是，通過重新分析“人才培養(yǎng)環(huán)境”的構(gòu)造和要素，可以明確每個企業(yè)在這一方面的強項和弱項。這意味著，人事層面的工作可以從單純提供“培養(yǎng)項目”變成創(chuàng)造“培養(yǎng)環(huán)境”。

能讓人才獲得“蛻變體驗”的“修羅場”往往意味著未知的環(huán)境。如果過于依賴員工的自主意愿進行人事調(diào)動，很少有人會主動選擇進入“修羅場”，也就難以培養(yǎng)出真正的人才。因此在一定程度上，需要公司的強力主導。

培養(yǎng)領導人而非管理者

如果只是單純地幫助人才樹立營收目標，其結(jié)果可能只能是培養(yǎng)了出色的運營經(jīng)理。從企業(yè)管理角度而言，這種風格的領導人或許是企業(yè)短期內(nèi)需要的，但并非長期的選擇。因此，企業(yè)需要幫助下一代領導人設立目標。

管理成果的評判不單純依靠營收數(shù)據(jù)，還需要兼顧企業(yè)的社會責任履行及與環(huán)境的協(xié)調(diào)。在設定營收目標的同時，也要兼顧對產(chǎn)品及服務品質(zhì)的目標要求，甚至包括員工滿足度、區(qū)域協(xié)調(diào)發(fā)展、環(huán)保等各個角度的目標。這意味著人才需要達到的并非只是其中之一，而是兩個（或以上）不同目標。在達成這些看似矛盾的目標中，人才會對企業(yè)、產(chǎn)品和社會產(chǎn)生多角度的思考。

雖然之前的七點啟示中沒有提到，但是企業(yè)的領導人都展現(xiàn)出了從年輕時起就專注學習的共同特征。多種背景的學習經(jīng)歷與人才的認知和思維哲學之間存在聯(lián)系。人生觀的形成是一個漫長的過程，也不僅僅是能通過工作得到的東西。但是，成為領導人的必備條件之一，就是從年輕時起就產(chǎn)生“成為領導”的自覺性和使命感，并在這種驅(qū)動下開始學習。

表里一體的培訓與晉升體系

最后，我們探討關(guān)于“內(nèi)在動力（motivation）”的事情。因為早期選拔的存在，沒被選上的人積極性會下降，這成為困擾很多人力資源負責人的問題。但這其實是以晉升制度為前提的管理方式造成的問題。例如，沒有人會因為沒能當選公寓管委會的委員長或孩子學校的家長會會長而失去動力，因為這是多數(shù)人想避免的麻煩事兒。那么，公司里的領導和部長難道不是這樣的道理嗎？

但事實上，這一現(xiàn)象在企業(yè)中的確不同——因為在企業(yè)中領導、部長等角色并不只意味著責任與事務，還有很多附加的東西，如個人辦公室、秘書、專車，即一切與福利待遇相關(guān)的東西。多數(shù)企業(yè)中，職位與薪資是緊密聯(lián)系的，不晉升就意味著無法漲薪。所以人們才會以晉升為目標而努力。這是從管理角度而言有意設置的模式。

這樣的結(jié)構(gòu)在組織快速擴大、人們的勞動觀念較為樸素的過去是成立的，但在工作方式和價值觀多元化的現(xiàn)在，該是時候重新檢討這一機制的有效性。

新的機制可以這樣設定，如果以培養(yǎng)下一代領導人為目的，就沒有必要把晉升和工資關(guān)聯(lián)起來。舉一個極端的例子，如果30歲的部長和30歲的普通員工保持同樣的薪資水平。雖然沒有金錢上的收獲，但成就感和得到教育的機會也能帶來滿足。這樣的模式可能結(jié)果會大不相同。由此可見，培養(yǎng)下一代領導人的根源與晉升體制及個人職業(yè)發(fā)展是緊密相關(guān)的。

企業(yè)的領導人也只不過是一個職務。企業(yè)不需要所有員工都成為領袖，就像不需要全體國民都成為政治家一樣。管理應該由誰負責，就確定好職權(quán)。對于有志成為企業(yè)領導者的人，強制讓其接受“修羅場”的歷練。

這種方式或許會招致“精英教育”的指責，但如果不這樣的話，現(xiàn)行的所謂“次世代領導人才培養(yǎng)”項目只不過是在不同層級開展的職業(yè)教育而已，如一陣潮水，退去之后，一無所獲。