Morten Bennedsen

家族企業(yè)，尤其是老牌企業(yè)，都很有故事。

家族故事這種無(wú)形資產(chǎn)，對(duì)公司來(lái)說(shuō)具有獨(dú)一無(wú)二的價(jià)值，比如愛(ài)馬仕。當(dāng)我們購(gòu)買(mǎi)愛(ài)馬仕圍巾時(shí)，吸引我們的不僅僅是絲綢的材質(zhì)和大膽的圖案，我們購(gòu)買(mǎi)的是一個(gè)融入法國(guó)文化的故事和品牌。對(duì)像愛(ài)馬仕這樣的家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，讓家族成員擔(dān)任最高職位是很重要的，因?yàn)榧易迕謱?duì)于愛(ài)馬仕的故事不可或缺。

然而，愛(ài)馬仕曾經(jīng)在14年的時(shí)間里有一個(gè)不屬于這個(gè)家族的職業(yè)CEO。2013年，該家族沒(méi)有繼續(xù)推進(jìn)公司的職業(yè)經(jīng)理化，而是選擇了愛(ài)馬仕家族的后裔阿克塞爾？杜馬（Axel Dumas）擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)，重新回到家族中尋找領(lǐng)導(dǎo)人。

家族企業(yè)的職業(yè)化是一件非常有趣的事情，其對(duì)于一家家族企業(yè)到底有沒(méi)有價(jià)值？會(huì)產(chǎn)生怎樣的影響？家族企業(yè)的職業(yè)CEO又應(yīng)該如何開(kāi)展工作？值得探究。

家庭成員回歸提高盈利18%

職業(yè)化是指從純粹由家族經(jīng)營(yíng)和管理的公司，過(guò)渡到擁有包括非家族成員在內(nèi)的最高領(lǐng)導(dǎo)層，包括公司董事會(huì)和最高管理層。一般來(lái)說(shuō)，家族企業(yè)在某些時(shí)候選擇職業(yè)經(jīng)理人是富有成效的。譬如，從老一輩向年輕一代過(guò)渡的過(guò)程中。

職業(yè)化總體有利于家族企業(yè)，但轉(zhuǎn)型可能會(huì)很困難。畢竟，這些公司幾十年來(lái)都圍繞家族建立，因此將領(lǐng)導(dǎo)權(quán)和CEO的職位移交給非家族成員可能會(huì)讓人感到不舒服。

當(dāng)一家家族企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)CEO管理，再過(guò)一段時(shí)間，家族所有者重新控制企業(yè)，會(huì)發(fā)生什么？

以489家收入超過(guò)2000萬(wàn)歐元，且2 000年至2016年間經(jīng)歷過(guò)專(zhuān)業(yè)的非家族企業(yè)CEO離職的意大利家族企業(yè)為樣本，研究發(fā)現(xiàn)職業(yè)化之后，也就是當(dāng)一個(gè)家庭成員回到CEO的角色，可以提高企業(yè)18%的盈利能力。這背后的原因很微妙。

職業(yè)CEO介入時(shí)發(fā)生了什么？

職業(yè)CEO要想在家族企業(yè)中取得成功，必須了解家族的價(jià)值。每個(gè)家族都有自己的特征，這些特征可以成為其無(wú)形資產(chǎn)的一部分。而這些，通常比賺錢(qián)重要。

在家族企業(yè)里，職業(yè)CEO很容易犯一些錯(cuò)誤，而這些錯(cuò)誤其實(shí)在非家族企業(yè)中并沒(méi)有大礙。

一是，作為CEO，如何和家族成員溝通。有時(shí)一個(gè)家族其實(shí)并不會(huì)用“一個(gè)聲音”說(shuō)話(huà)，不同的家族成員會(huì)通過(guò)不同的議程項(xiàng)目來(lái)接近CEO。職業(yè)CEO有時(shí)就會(huì)卷入家族問(wèn)題，簡(jiǎn)直是一劑毒藥。

二是，當(dāng)家族成員和董事會(huì)對(duì)CEO失去信心時(shí)，這也是災(zāi)難性的。在家族企業(yè)中，存在一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)三角——董事會(huì)、家族和CEO——這對(duì)CEO來(lái)說(shuō)很難管理。當(dāng)然，對(duì)一個(gè)家族企業(yè)來(lái)說(shuō)也有可怕的噩夢(mèng)，譬如專(zhuān)業(yè)的CEO想要偷走或賣(mài)掉公司。

一名專(zhuān)業(yè)的CEO必須管理好家族的角色。在家族企業(yè)中，有些家族成員為企業(yè)做了好事，而有些家族成員卻沒(méi)有為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。家族可能害怕職業(yè)化過(guò)程會(huì)讓家族的缺點(diǎn)變得透明。對(duì)家族企業(yè)的職業(yè)CEO來(lái)說(shuō)，避免與家族成員沖突、避免參與家族內(nèi)部的爭(zhēng)斗，應(yīng)該是最重要的，因?yàn)樽鳛榫滞馊说腃EO總是會(huì)輸。他們永遠(yuǎn)不會(huì)成為家族成員，而永遠(yuǎn)是一名員工。

考慮到這一點(diǎn)，在家族企業(yè)取回CEO職位后，企業(yè)盈利能力的增長(zhǎng)可能是由于以下三個(gè)原因：公司從一開(kāi)始就不應(yīng)該專(zhuān)業(yè)化;家族企業(yè)成員回歸后給企業(yè)的發(fā)動(dòng)機(jī)注入了新的燃料;或者原來(lái)的職業(yè)CEO只是拿來(lái)暫時(shí)“占住位置”的。

在日本以及亞洲其他地區(qū)，傳統(tǒng)上CEO的年齡必須在50歲以上。一個(gè)占位的職業(yè)CEO可以一直掌舵到下一代足夠成熟。以豐田為例，它曾有14年時(shí)間聘用職業(yè)CEO，看起來(lái)似乎已經(jīng)轉(zhuǎn)變成非家族企業(yè)。2009年，豐田創(chuàng)始人之孫豐田章男（Akio Toyoda）被宣布為總裁，公司股票上漲了3%。

家族企業(yè)何時(shí)應(yīng)該職業(yè)化？

家族企業(yè)通過(guò)一個(gè)問(wèn)題來(lái)判斷是否開(kāi)展職業(yè)化轉(zhuǎn)型：“家族成員為公司創(chuàng)造了什么價(jià)值？”

如果家族成員在企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造中起著至關(guān)重要的作用，那么家族管理就是最佳選擇。但是，往往隨著時(shí)間的推移，越來(lái)越少的家族企業(yè)通過(guò)家族成員來(lái)創(chuàng)造價(jià)值，這個(gè)時(shí)候，他們應(yīng)該向外界尋求幫助。

家族成員經(jīng)常犯的一個(gè)錯(cuò)誤是，他們覺(jué)得自己有權(quán)管理公司。當(dāng)然，他們有權(quán)擁有公司，但這與管理公司是不同的。對(duì)員工和團(tuán)體來(lái)說(shuō)，最適合經(jīng)營(yíng)公司的人是那些創(chuàng)造最大價(jià)值的人。

研究還表明，在行業(yè)高度動(dòng)蕩和需要?jiǎng)?chuàng)新時(shí)，家族成員回歸掌舵，結(jié)果往往沒(méi)那么好。由于家族企業(yè)通常歷史悠久，家族成員的專(zhuān)長(zhǎng)主要在更傳統(tǒng)的行業(yè)中。因此，在變革時(shí)期，那些受過(guò)教育、有專(zhuān)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)會(huì)更適合。

對(duì)家族企業(yè)職業(yè)CEO的建議

與非家族企業(yè)的CEO不同，在家族企業(yè)工作的職業(yè)CEO需要一種特殊的“才能”。他們必須比傳統(tǒng)的CEO更有彈性，因?yàn)榭赡軙?huì)面臨家族內(nèi)部斗爭(zhēng)。最重要的一點(diǎn)是，職業(yè)CEO需要在家族、董事會(huì)和自己的位置方面有一個(gè)非常明確的角色劃分。推薦三個(gè)策略：

1.確保你認(rèn)同這個(gè)家族的價(jià)值觀(guān);

2.贏(yíng)得家族的信任;

3.永遠(yuǎn)記住，你不是家族成員，這里也不是你的公司。

職業(yè)化轉(zhuǎn)型是當(dāng)今世界各地家族企業(yè)面臨的最大治理挑戰(zhàn)之一。如果外部人士遵循上述策略，會(huì)獲得不錯(cuò)的結(jié)果。在家族企業(yè)工作，贏(yíng)得了家族信任的CEO，回報(bào)往往非常豐厚。家族成員們不會(huì)因?yàn)槟愕募径葮I(yè)績(jī)不佳或你的計(jì)劃執(zhí)行時(shí)間過(guò)長(zhǎng)而解雇你，這與一般企業(yè)不同。

來(lái)源：歐洲工商管理學(xué)院